Антикиризисное управление человеческими ресурсами

 

Сегодня в ситуации экономической нестабильности можно выделить два основных типа компаний.

 1. Компании, которые кризис затронул непосредственно. Это организации и предприятия, работающие в сфере металлургии, строительства, девелопмента, в отраслях, связанных с ними: металлотрейдинг, производство строительных материалов, добыча цемента, щебня, др. К этой же группе относятся компании, зависимые от заемных средств, такие фирмы есть в любой отрасли.

2. Компании «второй волны», которые ощутили воздействие кризиса позднее. Это предприятия, работающие преимущественно на рынке конечных потребителей: розничные сети товаров народного потребления и продуктов питания, сферы обслуживания. В этом случае причиной падения объемов продаж является уменьшение потребительских возможностей ввиду потери работы, сокращения зарплаты.

СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ

Компании первого типа уже применяют «тяжелые» инструменты оптимизации: сокращение персонала, переход на укороченную рабочую неделю, урезание бюджетов на обучение и развитие. Для компаний второго типа актуален вопрос выбора критериев и процедур оптимизации.

Про правовые отношения работодателя и работника читайте на сайте.

На этом этапе надлежит понять: оптимизация численности — это внезапно возникшая угроза или давно назревшая необходимость? Это очень важно, поскольку помимо внешней причины сокращения персонала — экономической ситуации, есть и внутренняя — низкая производительность труда российских сотрудников. Руководители многих крупных компаний признают, что сокращать нужно было еще вчера, причем начинать стоило именно с начальников, т.к. уровень профессиональной подготовки линейного и более высокого менеджмента низок. «Раздуть» штат, набрать неспособных сотрудников, не обучить их эффективной работе могли только сами руководители. Об этом свидетельствует и статистика: по данным министерства экономики РФ, до сентября 2008 г. рост заработной платы по России превышал производительность труда в два раза. Основными причинами такого несоответствия являются:

■технологические: изношенность помещений, оборудование, технологии;

■управленческие: качество топ-менеджмента как следствие проблемы реализации стратегии, несовершенная организационная структура и плохо выстроенные бизнес-процессы, неэффективные системы организации труда и мотивации, а значит, низкий уровень профессионализма персонала всех категорий.

К сожалению, большинство компаний только сегодня задумались о том, какую отдачу они получают от персонала.

Пример. В компании-автодилере оптимизация численности была необходима еще до кризиса. Однако пока все шло хорошо, существовали автокредиты, доступные для населения, и спрос на автомобили неуклонно рос, о сокращении «лишних» никто не задумывался. Расчет необходимого количества и анализ эффективности использования человеческих ресурсов не проводились: новых сотрудников просто набирали под новые проекты. Сегодня ситуация на рынке резко изменилась, и компании необходима оптимизация численности работников. Ее следует осуществлять исходя из планируемых показателей продаж автомобилей и услуг сервиса, а также анализа деятельности конкурентов (компания берет на вооружение лучшие практики).

При выборе стратегии сокращения издержек важно помнить о том, что перед компанией стоят и другие важные задачи, а именно:

■удержание ключевого персонала;

■мотивация сотрудников на эффективную работу;

■придание уверенности сотрудникам, сохранение уровня их лояльности;

■укрепление позитивного имиджа работодателя;

■социальная ответственность работодателя перед увольняемыми сотрудниками.

Так, некоторые компании разрабатывают программу аутплейсмента, которая включает в себя комплекс мероприятий: профессиональных тренингов, семинаров, консультаций, направленных на оказание помощи компании и уволенным / сокращенным сотрудникам. В этом случае привлекается рекрутинговая компания, которая занимает позицию независимого консультанта — посредника. В результате у фирмы есть возможность не только грамотно провести процедуру увольнения, но и сохранить положительное мнение о себе.

Еще один важный момент — эмоциональное состояние сотрудников. В ситуации кризиса у большинства из них деятельность основана на негативных мотиваторах: страх сокращения дохода, изменения функционала, потери работы. Все это вызывает постоянное эмоциональное напряжение и повышает уровень стресса (рис. 1). При этом, если руководство не информирует сотрудников о том, какая ситуация (прежде всего финансовая) сложилась в компании, какие действия оно предпринимает и планирует предпринимать, приверженность снижается, и при первой благоприятной возможности (появление вакансии у конкурента, работы по специальности, пусть с меньшим доходом, но в более стабильной организации) возникает риск ухода сотрудников. Для того чтобы его минимизировать, топ-менеджменту компании необходимо вовлекать сотрудников в процесс преодоления кризиса, например организовывать встречи, в ходе которых мотивировать на действия, позволяющие сократить издержки компании. Что каждый сотрудник может сделать сам в ситуации кризиса (повысить свою эффективность, предложить новые проекты, работать больше)? Какие предложения, касающиеся деятельности компании в целом, могут внести сотрудники? На какие издержки они готовы пойти, чтобы поддержать фирму?

Пример. В компании-автодилере все решения принимаются на собрании первых руководителей. Для единого понимания в формате видеоконференции подключаются управляющие дилерских центров и руководители отделов персонала из других городов: Новосибирска, Уфы, Магнитогорска. На собрании решается основной вопрос: «Как правильно транслировать управленческое решение, чтобы у всех сотрудников холдинга сформировалась единая картина процедуры исполнения управленческого решения?» Далее последнее транслируются линейным руководителям на собрании внутри коллектива, которые доводят информацию до своих непосредственных подчиненных. Таким образом, информация доводится до каждого сотрудника в соответствии с занимаемой позицией.

ОЦЕНКА РЕСУРСОВ

При реализации стратегии оптимизации возникает вопрос: «Как оценивать персонал?» Базовым принципом оценки человеческих ресурсов является максимально возможная объективность. Оценку следует проводить в разрезе должностей / функциональных направлений по соотношению «ценность должности для компании (компетенции, результативность) / постоянные затраты».

Пример. В компании-автодилере показатель эффективности службы управления персоналом — это отсутствие жалоб со стороны внутреннего клиента, выработка на одного сотрудника (количество внутренних клиентов; оптимальное соотношение — 130 человек на одного сотрудника СУП), среднее время заполнения вакансии и т.д. Для анализа загруженности работника вспомогательных подразделений (департамент персонала, финансовый отдел, склад) в холдинге ввели нормирование, замерили и подсчитали, сколько времени данный сотрудник тратит на выполнение обязанностей, зафиксированных в его должностной инструкции. Анализ труда руководителей проводили с учетом такого показателя, как норма управляемости. Практика показывает, что оптимальное число прямых подчиненных для одного начальника — восемь-девять человек. В этом случае он может эффективно управлять людьми и полностью использовать свои менеджерские ресурсы. При введении в компании нормы управляемости выяснилось, что ряд руководителей «эффективно» управляли всего одним подчиненным. По результатам данного анализа была разработана новая структура департамента продаж автомобилей. В некоторых дилерских центрах были совмещены должности руководителя направления и начальника отдела продаж. Это позволило оптимизировать численность управленческого персонала и одновременно явилось ступенью роста для руководителя, т.к. его управленческий потенциал сможет раскрыться в полной мере. Перед назначением на позиции начальника отдела продаж было проведено тестирование профессиональных способностей по методике SHL, которое выявило сотрудников с наиболее развитыми менеджерскими компетенциями. Они и получили заслуженное повышение в должности.

В качестве методов оценки человеческих ресурсов могут использоваться следующие: 

■анализ экономических показателей:

■размер дохода / прибыли на сотрудника;

■количество проектов/ клиентов на сотрудника;

■соотношение добывающего / обеспечивающего / административного персонала;

■бенчмаркинг (анализ своей отрасли и деятельности конкурентов);

■метод оценки персонала на основе интегрального показателя, разработанный компанией «Апрайт» в 2005 г.;

■результативность;

■соответствие ценностям компании;

■ключевые компетенции, соответствующие должности;

■метод АВС / 20-70-10, разработанный Дж. Уэлчем в 1980 г. (пример описан в его автобиографической книге «Джек. Мои годы в GE»).

По результатам проведенной оценки можно выделить следующие категории сотрудников.

■Категория А. В нее входят люди, увлеченно относящиеся к своему делу и следующие четырем правилам лидерства в GE:

1)мощность — высокий уровень энергичности;

2)подпитка — способность мотивировать окружающих на работу;

3)грань — наличие качеств, необходимых для принятия сложных решений;

4)выполнение — умение постоянно исполнять обещанное.

■Категория Б. В нее включаются сотрудники, представляющие собой сердце компании. Они компетентно исполняют задания, необходимые для достижения цели фирмы, отличаются от работников группы А только отсутствием высокой самоотдачи.

■Категория С. Состоит из сотрудников, регулярно откладывающих исполнение своих прямых обязанностей, обычно потому, что они не справляются с ними.

GE удерживает соотношение этих категорий сотрудников в определенной пропорции: А — 20%, В — 70%, С — 10%, что позволяет сохранять качество и конкурентоспособность персонала.

По аналогии с моделью АВС компании могут выделить свои качества, которые важны в сегодняшних условиях, оценить сотрудников и принять взвешенное решение.

 

ПОИСК ВЫХОДА ИЗ КРИЗИСА

Существуют различные методы, помогающие преодолеть кризис: снижение затрат, повышение эффективности, помощь руководителям в принятии решений и их трансляции сотрудникам.

Действия компании по снижению затрат могут быть следующими:

■введение неполной рабочей недели;

■отправление сотрудников в неоплачиваемый отпуск;

■перевод обеспечивающих сотрудников только на окладную часть, а добывающих — на процент от выручки;

■экономия на выплате отпускных (предложение сотрудникам использовать оставшиеся в 2008 г. отпускные дни);

■сокращение социального пакета (оплата мобильной связи, питание, медицинские услуги и т.п.);

■сокращение бюджетов на обучение, в первую очередь внешнее;

■перевод представительств / филиалов в головной офис;

■сокращение численности персонала.

 

Повышению эффективности работы сотрудников способствуют такие мероприятия, как:

■внедрение оценки деятельности по KPI — показателям для топ-менеджеров, руководителей и сотрудников добывающих подразделений;

■замещение менее квалифицированных специалистов ценными кандидатами;

■анализ текущей деятельности сотрудников, расширение или сужение круга их обязанностей;

■внедрение программ ротации персонала исходя из текущих потребностей компании;

■перемещение сотрудников на более востребованные направления деятельности.

Реализация всех вышеперечисленных действий ложится на плечи руководителей и HR-менеджеров. Команда руководителей компании задает скорость организационных изменений (рис. 2). Начальникам отдела управления персоналом может понадобиться помощь HR-специалистов в следующих областях:

■актуальное управление в условиях кризиса: диагностика состояния бизнеса и основных организационных стратегий (продукта, продвижения, персонала, ресурсов, системы), принятие решений, коллегиальная работа;

■развитие компетенций коммуникации у руководителей: информирование сотрудников о ситуации и дальнейших действиях компании, обстановке в мире, положении дел в отрасли, выполнении планов;

■ведение совместно с руководителями разъяснительной работы среди рядовых сотрудников.

Пример. В компании-автодилере департамент персонала в настоящее время ведет активную консультационную работу по развитию управленческих компетенций руководителей. Она проходит в формате презентаций на общих совещаниях с руководителями: от уровня управляющих дилерскими центрами до уровня линейных менеджеров. Кроме того, активно проводятся консультации по вопросам норм ТК РФ. Одна из наиболее актуальных задач — совместная оценка персонала с помощью KPI и ключевых компетенций. Это наиболее важно сейчас, т.к. у компании нет права на ошибку при подборе персонала и назначении на управленческие позиции. HR-специалисты ответственны и за такие непопулярных действия, как объявление дисциплинарных взысканий, лишение бонусов при отсутствии должного результата. Важная задача сотрудников департамента управления персоналом — правильное донесение информации, предотвращение негативных слухов и их обсуждения. Таким образом, специалисты по персоналу частично выполняют функции менеджеров по внутреннему PR. В качестве примера можно привести подготовку и рассылку организационных объявлений, которые касаются ключевых назначений, внутренних конкурсов, поощрений, поздравлений от лица первых руководителей (например, с Новым годом) и информирования работников об управленческих решениях. Это позволяет всем руководителям и сотрудникам иметь единую «картину мира» и работать в одном информационном поле.

В условиях кризиса важна сплоченная работа HR-отдела и топ-менеджеров как единой команды. Кризис — это испытание организации на прочность, сложный этап развития, преодолев который она может стать более сильной и конкурентоспособной.

Авторы:

 Ушакова Дина Риваловна — приглашенный преподаватель курса «Управление персоналом» МВА, программ ИБДА Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, Урало-Сибирского института бизнеса, консультант-тренер по развитию персонала, член совета директоров компании «АПРАЙТ» (г. Екатеринбург)

Эверт Светлана Вольдемаровна — директор департамента управления персоналом управляющей компании ООО «Автоленд-Холдинг» (г. Екатеринбург)

Журнал “УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ”  02(18)2009

Оцените статью
Adblock
detector