Любая компания периодически переживает внутренние корпоративные кризисы. Это своего рода болезни роста. Речь идет не о глобальных экономических кризисах, а о внутренних сложностях компании. Связаны они прежде всего с факторами ее роста и развития.
Кризис, согласно определению «Википедии», это переломное состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы. Корпоративные кризисы связаны с тем, что существующая в организации система управления не обеспечивает эффективной работы всех ее подразделений, а также развития в целом.
Существует несколько типов корпоративных кризисов.
1. Кризис мышления: руководители компаний неверно оценивают тенденции развития различных рыночных составляющих. Появление подобных кризисов отследить сложнее всего.
2.Кризис развития: компания начинает запаздывать с реализацией проектов, но на финансовых результатах это может отразиться не сразу.
3.Кризис параметров: компания не достигает финансовых показателей «второго плана», т.к. руководство еще не научилось ими управлять или вообще не знает об их существовании. Мы имеем в виду такие показатели, как:
■рентабельность капитала;
■скорость прироста капитала;
■темпы прироста прибыли;
■рентабельность на одного сотрудника и др.
4.Кризис ликвидности: нехватка оборотных средств, поиск кредитов, отсутствие аналитического финансового управления. Выход из кризиса затруднен медленной реакцией рынка на действия компании.
Для понимания причин возникновения корпоративных кризисов и способов выхода из них рассмотрим жизненный цикл компании, начиная с момента ее создания. Этот цикл можно разбить на несколько этапов.
Этап «Созидание». Все начинается с бизнесидеи, предпосылкой для появления которой становится текущая рыночная ситуация. Иными словами, собственники (основатели) предполагают, что на рынке имеется свободное место, которое компания может занять, или у компании существуют реальные возможности изменить расклад сил, например, ресурсы или технологии. Далеко не всегда на этом этапе разрабатывается внятная долгосрочная стратегия развития, и еще реже ее оформляют в письменном виде. Чаще всего стратегический план возникает у основателя компании на уровне общего представления.
Процесс созидания начинается с общей бизнесмодели и упрощенной системы корпоративного управления, которая основана на лидерских качествах руководителя и его здравом смысле. Корпоративные цели при этом сформулированы лишь тезисно, а базовый кадровый состав подбирается из ближайшего окружения собственника. Функции каждого сотрудника определяются непосредственно в процессе выполнения задач компании.
Но как только компания заявляет о своем присутствии на рынке, на нее сразу же начинают оказывать влияние так называемые рыночные составляющие: конкуренты, потребители, поставщики, технологии, экономическая ситуация, политика, социально-культурные факторы и др. Руководство вынуждено реагировать на все эти раздражители, причем интуитивно, поскольку соответствующие процедуры еще не разработаны. Как правило, ему это удается: на этом этапе бизнес-процессы еще не слишком усложнились и их можно легко и быстро изменить без потери эффективности. Кроме того, мотивация сотрудников очень велика: все без исключения готовы на подвиг ради будущего компании. Руководитель не скупится на лозунги, иногда раздавая их вместо зарплаты. Все работают на «общий результат» для «общего дела».
Для этапа созидания характерны такие признаки развития, как рост денежного оборота, усложнение бизнес-процессов, увеличение количества работников, усложнение набора критических задач, определяющих ключевые факторы успеха. Все эти процессы могут наблюдаться одновременно (и тогда организационное развитие ускоряется) или в том или ином сочетании. Их скорость зависит как от амбиций и ресурсов руководителя, так и от его реакции на давление рынка.
Развиваясь, компания накапливает характерные проблемы, которые неизбежно приводят к первому организационному кризису — кризису управляемости: активный рост перечисленных показателей начинает тормозить общее развитие. Количество критических задач увеличивается, а сами задачи усложняются настолько, что для их оптимального решения требуется разрабатывать новые методы. Руководитель при этом становится все более недоступным для персонала. Если раньше с ним всегда можно было посоветоваться, то теперь сотрудники вынуждены принимать решения самостоятельно. Делают они это, как правило, так, как им самим представляется верным. Поскольку правила поведения обозначены условно, а методы оценки ситуации отсутствуют, критерии, по которым принимаются решения, не всегда объективны. Следовательно, количество неправильных решений увеличивается, а вина за них возлагается на работников, что вызывает естественное негодование последних. В дополнение к этой проблеме приток новых кадров приводит к утрате общих устремлений, стимулировавших развитие компании на первом этапе. Даже старейшие сотрудники начинают понимать, что со своей квалификацией могут рассчитывать на гораздо более привлекательные условия оплаты труда. Наконец, возникают споры между собственниками, которые стремятся «более справедливо» разделить доходы и обязанности.
Вот несколько симптомов описанного кризиса (в порядке появления):
1)лавинообразный рост количества авралов;
2)попытки руководителя вытянуть работу за счет интенсификации собственной деятельности и усиленного давления на подчиненных;
3)отсутствие энтузиазма у большинства сотрудников;
4)беспорядочные попытки исправить ситуацию: организация корпоративных праздников, обновление ассортиментной линейки, приказы, премии, призывы проявить инициативу;
5)штрафы, выговоры, увольнения, скандалы, кадровые перестановки;
6)обиды сотрудников друг на друга;
7)смена команды.
Суть кризиса управляемости заключается в том, что система управления не справляется с набором критических задач, необходимых для эффективной работы компании. Далеко не все организации способны пережить этот кризис: среди всех описанных он является самым сложным.
Этап «Формализация». Выйти из кризиса управляемости компания может, перейдя на этап формализации всех процессов: введение правил, стандартов, должностных инструкций, положений о подразделениях и т.п. Цель этапа — минимизировать влияние человеческого фактора, чтобы обеспечить одинаковое понимание своих обязанностей всеми подчиненными. Кроме этого, регламентируются методы выработки решений в различных ситуациях. Таким образом, вырабатывается четкая иерархия и система управления. Этап характеризуется понятной системой корпоративных целей, декомпозированных до уровня отдельных подразделений и конкретных сотрудников.
Для разрешения кризиса необходимо координированно изменять работу различных элементов системы корпоративного управления. Если не предпринять правильных действий, то кризис будет продолжаться, а развитие компании, соответственно, замедлится и со временем остановится полностью.
Следует отметить, что переход от хаоса к порядку невозможен без перестройки системы корпоративного управления. Существует переходный этап, который можно условно назвать «беспорядком». Коротко опишем каждое из этих состояний.
Хаос: если не происходит того, что нужно, невозможно понять, кто и что нарушил. По отношению к правилам сотрудники испытывают следующие чувства:
■страшно выполнять правила;
■нестрашно не выполнять правила.
Беспорядок: не всегда происходит то, что нужно, но если что-то не происходит, всегда можно узнать, кто и что нарушил. На этом этапе в компании осуществляются следующие процессы:
■вводятся правила, соблюдение которых можно проконтролировать;
■желающим соблюдать правила предоставляется возможность это делать.
Порядок: все знают, что нужно делать, и делают это так, как нужно. Если что-то происходит не так, как нужно, можно точно сказать, кто и что нарушил. Сотрудникам:
■страшно нарушать правила;
■радостно не нарушать правила.
Однако даже наличие признаков этапа формализации не означает, что он уже наступил. Важно не само существование регламентов и правил, а то, работают ли они.
Вот несколько рекомендаций, которые нужно соблюдать при внедрении правил:
1)не нужно вводить правила, если невозможно проконтролировать их выполнение;
2)не нужно вводить правила, если отсутствует система поощрений и наказаний за их выполнение / невыполнение;
3)не нужно вводить или отменять правила, если невозможно заставить сотрудников их выполнять;
4)нужно вводить правила, если известен оптимальный способ что-то сделать;
5)если существуют варианты, то правила — это выбор одного из них;
6)если правила не едины для всех, все исключения должны быть указаны;
7)правила должны трактоваться однозначно.
Невозможно перейти на следующий этап развития, не перестроив систему корпоративного управления в соответствии с необходимыми закономерностями. После правильно выполненного перехода старые проблемы исчезают и начинают накапливаться новые, характерные для данного этапа. В конечном итоге неизбежен новый организационный кризис — кризис бюрократизации. Заключается он в том, что сотрудники начинают концентрироваться не на результате, а на соблюдении всех правил во время его достижения. Происходит нечто подобное итальянской забастовке: все активно работают, но фактически компания простаивает.
Этап «Экспансия». Способом выхода из этого кризиса является развертывание «внутреннего хозрасчета», т.е. переход на следующий этап развития — этап экспансии. В него компания вступает, когда выходит из кризиса бюрократизации, создавая внутри себя центры финансовой отчетности. Другими словами, каждое отдельное подразделение (например, отдел продаж, отдел логистики и др.) начинает отвечать за генерацию прибыли внутри себя, причем как за ее доходную, так и за расходную часть. С другими подразделениями работа выстраивается по принципу коммерческого сотрудничества. К примеру, если отделу продаж необходимы транспортные услуги, он может воспользоваться не только внутренней службой логистики (это приоритетно), но и услугами внешних компаний, если их условия будут лучше. Иными словами, создается возможность конкуренции с внешним рынком для стимулирования внутреннего взаимодействия внутри компании (холдинга).
На данном этапе сотрудники уже научились работать по правилам и обладают определенным уровнем организационной культуры, поэтому контроль над их деятельностью несколько уменьшается. Отделам предоставляется определенная свобода действий, но в рамках правил.
Как можно заметить, этот способ выхода из кризиса также предусматривает определенные изменения в организационной структуре компании. Таким образом, из любого кризиса следует выходить с помощью инноваций в системе управления.
Характерные признаки этапа экспансии — наличие фронт-офиса и бэк-офиса, центров финансовой отчетности, системы материальной мотивации, основанной на ключевых показателях эффективности, выпуск опционов, акций и др.
Как уже было сказано, вступая в новый этап развития, компания неизбежно проходит через следующий кризис. Таким кризисом для этапа экспансии становится кризис контроля. Заключается он в том, что компании становится трудно удерживать самостоятельные подразделения в одной коммерческой структуре. Начинаются своеобразные «центробежные тенденции», при которых подразделения стремятся стать автономными компаниями. Ситуация нормализуется при переходе на следующий этап.
Этап «Координация». На данном этапе компания должна сосредоточить усилия на следующих аспектах:
1)активизация НR-технологий;
2)создание единой корпоративной культуры;
3)формирование системы нематериальной мотивации;
4)осознание перспектив;
5)саморазвитие;
6)командообразование.
Пожалуй, главной задачей руководства становится «продажа выгод» от работы в компании ее сотрудникам. Как правило, на этом этапе в штате очень много профессионалов, которые могли бы зарабатывать аналогичные суммы и в других компаниях. Необходимо сформировать для них такую систему нематериальной мотивации, при которой они захотят продавать свой труд текущему работодателю.
К числу методов, эффективных на этапе координации, относятся командообразующие мероприятия, формирующие командный дух. На этапе формализации они вредны, т.к. сотрудники должны быть сосредоточены на выполнении правил, а на этапе созидания просто не нужны, т.к. люди еще не утратили первоначального энтузиазма. Однако на этапе координации, после всех пережитых кризисов, необходимо объяснить сотрудникам, ради чего существует компания и почему они должны держаться вместе.
Ни один руководитель не в состоянии решить, будет ли у него в компании формироваться корпоративная культура или не будет. Он может лишь влиять на ее создание, приводя ее в соответствие с миссией компании, или устраниться от этого, позволяя ей развиваться спонтанно. Корпоративная культура — это очень мощный способ саморегуляции действий сотрудников и в этом качестве обладает возможностями, которых нет у традиционного управления.
В заключение хочется отметить, что любые изменения в компании,направленные на преодоление кризиса, будут вызывать огромное сопротивление. Снижение и преодоление этого сопротивления является наиболее важной задачей руководителя или антикризисного управляющего. Без кадровых изменений при этом редко можно обойтись.
Чтобы снизить сопротивление людей, которые работают в компании, можно предложить им выступить в роли конструктивных критиков изменений. Алгоритм действий при этом может быть следующим: организуйте совместное обсуждение, в ходе которого можно поговорить о выгодах и преимуществах новой системы, и попытайтесь по его ходу доказать необходимость ее внедрения. После этого выслушайте мнения сотрудников: если убрать немотивированные сомнения, то на выходе вы получите конструктивную обратную связь. После этого останется только проанализировать полученные замечания, совместно внести изменения в предложенную программу и реализовать вновь утвержденный план.
Важно знать, что любой кризис разрешим при наличии трех ресурсов (деньги, время и полномочия) и двух условий:
1)ни один из ресурсов не может быть равен нулю;
2)недостаток одного ресурса компенсируется увеличением других.
По мере развития рынка возрастают требования к управленческой квалификации руководителей. Для того чтобы компания успешно развивалась, руководитель должен постоянно развивать собственные умения в области антикризисного управления. В этом случае он может рассчитывать на то, что окажется в состоянии провести свою компанию через необходимые изменения именно тогда, когда это окажется необходимым.
Автор:
Ермоленко Павел Александрович — бизнес-тренер, антикризисный консультант, руководитель учебно-тренингового центра «Ваш Бизнес» (г. Донецк)
Журнал «Управление корпоративной культурой» 01(21)2014