Сейчас только ленивый не говорит о кризисе, компании пытаются выбраться из него, осуществляя антикризисные продажи, принимая антикризисные меры, разрабатывая антикризисные стратегии. На глазах создаются новые теории, новые тренды. Между тем реальность гораздо менее позитивна: антикризисные решения правительства на практике «буксовали», показывая свою неэффективность в связи с огромными бюрократическими преградами. При этом за последнее десятилетие стала традицией та ситуация, при которой на поддержку смогли рассчитывать только крупнейшие предприятия и организации, а также финансовые институты. Средний и малый бизнес вопреки декларациям опять остался предоставленным сам себе.
Однако российский менталитет таков, что даже в негативе мы ищем плюсы просто потому, что долго горевать и грустить не умеем. К кризису надо приспосабливаться, работать и зарабатывать именно в этих условиях, т.к. жизнь продолжается.
КРИЗИС НА ПИКЕ АКТИВНОСТИ? АНАЛИЗ СИТУАЦИИ
По мнению экспертов, кризис будет очень глубоким, но быстротечным. Однако его быстротечность — понятие относительное, поскольку, по расчетам специалистов, он будет длиться два-три года. Тем не менее, по неутешительным прогнозам экспертов, до конца года уровень безработицы повысится в три-четыре раза. Уже озвучена предварительная цифра — 7 млн человек. Фактически, она отражает уровень падения в экономике и означает, что:
■сотни предприятий сильно уменьшили объемы производства;
■значительно сократились перевозки — перемещение продукции по стране;
■значительно упало потребление всех товаров, начиная от бытовых, предлагаемых магазинами шаговой доступности, и заканчивая дорогой техникой, автомобилями и недвижимостью.
Серьезность всей ситуации показывают ожидания Мирового банка: предполагается, что уровень экономики мира впервые за последние 27 лет упадет в 2009 г., прежде чем начнет восстанавливаться в 2010 г. (рис. 1).
До сегодняшнего дня практически на любом рынке не было участников, заинтересованных в его стабильности: и заводы, и трейдеры стремились получить спекулятивный доход за счет роста цены. Высокая волатильность привлекала спекулянтов, которые помогали надувать «ценовой пузырь», который в итоге лопнул. Какие выводы можно из этого сделать?
1.Все серьезные участники рынка должны быть заинтересованы в его стабильности, т.е. сильные отклонения цены в любую сторону ведут к негативным последствиям (и экономическим, и социальным).
2.Необходимо создать механизмы контроля рынка и влияния на него с целью стабилизации.
3.Организовать эти механизмы способны только самые влиятельные и заинтересованные участники рынка, на сегодняшний день ими являются крупнейшие предприятия различных отраслей.
Пока неизвестно, какие компании и в каком виде останутся на рынке после кризиса, но ясно, что рынок будет трясти до тех пор, пока его не стабилизируют, само это не произойдет.
Существует большое количество различных прогнозов. В принципе для полноты картины можно рассмотреть три возможных варианта изменения цен на ключевые экспортные товары: нефть, черные и цветные металлы и, как следствие, на абсолютное большинство продуктов, производимых нашей экономикой.
1.Оптимистичный прогноз предполагает, что цены стабилизируются в первом квартале 2009 г. и начиная со второго квартала до конца года будут расти.
2.Согласно пессимистичному прогнозу, цены продолжат падение в первом и втором квартале 2009 г. рост начнется только во втором полугодии.
3.Прогноз, являющийся средним между оптимистичным и пессимистичным, предполагает, что цены будут снижаться в первом квартале, во втором они стабилизируются, а в третьем и четвертом станут расти.
Предполагаемое повышение цен будет вызвано не увеличением спроса и не дефицитом продукции, а ростом себестоимости производства, инфляции и девальвацией рубля. В связи с финансово-экономическим кризисом спрос, на продукцию, ориентированную на экспорт в 2009 г. будет самым низким за последние пять лет. Соответственно, это отразится на всех отраслях экономики.
Предлагаемая правительством система мер (госзаказы, госкредиты и госгарантии) действительно способна смягчить проблему занятости. Однако эти меры никак не влияют на основной фактор развития кризиса — снижение спроса. Более того, они дают неверные сигналы предприятиям относительно реальных рыночных уровней спроса и стоимости денег и в конечном счете стимулируют нерыночное поведение: критериями оказания финансовой поддержки являются число занятых и объем выпуска, а не рентабельность и продажи.
Российская экономика по факту является экономикой неравенства, где условия рыночной конкуренции сильно искажены. При этом малые и средние, а также новые предприятия вынуждены функционировать в более тяжелых условиях, чем большие и старые. Это обусловливает монополизацию локальных и отраслевых рынков, а предлагаемые антикризисные меры способны лишь усугубить эту проблему. В то же время именно малые и средние предприятия, не зависящие от дешевого кредитования, оказываются более гибкими в управлении издержками, поэтому имеют шансы первыми выбраться из кризиса и адаптироваться к новым экономическим реалиям.
ТЕХНОЛОГИИ ВЫЖИВАНИЯ: ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
Уже не раз говорилось о том, что основная цель компаний любого уровня в кризисное время — выжить. Совершенно очевидно, что основной момент растерянности и финансовых потерь пройден: кризис, начавшийся, как кажется, только вчера, фактически находится в активной фазе уже полгода. Было время посчитать потери и принять первые меры. Сейчас необходимо решать, какой же стратегии руководство компаний должно придерживаться дальше, какие действия осуществлять.
Кризис оказал влияние на все отрасли без исключения. Особенно сильно его ощутил сектор поставок строительных материалов (ЖБИ, металлопрокат, ТЗИМ, пластик). Во-первых, попав первыми под удар финансового кризиса, строительные компании резко сократили потребление продукции строительного сортамента, вследствие чего упали объемы продаж торговых компаний.
Во-вторых, обвал мировых цен на сырье и металлы вызвал обвал цен на внутреннем рынке и как следствие обесценивание товарных активов трейдеров. В-третьих, резко перестали быть доступными банковские кредиты, что привело к оттоку капитала из оборота фирм. Совокупность этих факторов создала колоссальную угрозу дальнейшему существованию торговых компаний, бизнес которых строился на заемном капитале. Эффект кредитного рычага, который при благоприятной конъюнктуре позволял организациям быстро расти, теперь заставляет их стремительно исчезать.
Как это ни парадоксально, в группу риска входят наиболее активные и развитые игроки этого рынка — сетевые компании, независимые от за-водов-производителей, особенно те, которые в последнее время много инвестировали в развитие филиальной сети и покупку оборудования по переработке продукции. Причина риска — высокая закредитованность. Их региональная экспансия и создание производственных мощностей осуществлялись, как правило, на заемные средства, которые в силу кризиса доверия на кредитном рынке резко стали недоступными или в лучшем случае очень дорогими (в два-три раза дороже, чем раньше). Возникшая необходимость погашать кредиты (длинных кредитов нет, в основном имеются короткие и овердрафты) вынуждает компании экстренно извлекать ликвидность из своих активов. Однако быстро продать основные активы (недвижимость и оборудование) без потери основной части стоимости невозможно.
В связи с этим существует единственный выход — распродажа товарных запасов, которые имеют значительные размеры. Данные запасы стремительно теряют свою стоимость, уничтожая заработанный за предшествующую историю собственный капитал.
В таких условиях необходимо принимать комплексные меры, позволяющие не потерять окончательно свой сегмент рынка и оставаться хотя бы на грани рентабельности до нахождения рынком дна. К антикризисным можно отнести следующие универсальные инструменты:
■изменение системы мотивации, перенесение центра тяжести с постоянных издержек на переменные на основании измерения количества и результата работы;
■увеличение активности работы с неплатежами: дебиторской и кредиторской задолженностью, создание факторов материальной и моральной мотивации, применение жестких (в рамках закона) форм ведения переговоров;
■резкое повышение юридической грамотности персонала в части коммерческих отношений, создание юридической службы;
■создание прозрачной мотивации менеджеров по продажам, в основе которой лежит маржинальная прибыль, рассчитанная от рыночной, а не покупной стоимости металла;
■фокусирование внимания на финансовом аспекте сделок, формирование факторов материальной мотивации;
■создание технологии оценки кредитных рисков;
■изменение подхода к выполнению закупок и поддержанию запасов, смещение акцента на короткие закупки на региональном рынке, разработка факторов материальной мотивации;
■введение услуги комплектации для клиентов, осуществление которой должны обеспечить отделы закупки, логистики, формирование у сотрудников данных подразделений мотивации на выполнение этой услуги;
■формирование в коллективе культуры «профессиональных дорогих продаж сервиса и удобства для клиента» взамен культуры «продаж товара со склада по низким ценам»;
■инициирование переговоров с поставщиками прочих услуг о снижении их стоимости и, возможно, количества (аренда офиса, склада, транспорт и пр.);
■сокращение складских запасов в два-три раза, использование товарообменных операций, формирование факторов материальной мотивации;
■по возможности создание «подушки ликвидности»;
■запуск проекта активных продаж, введение технологии, обучение персонала, создание системы контроля активности, системы повышенной мотивации за достижение результата;
■введение системы контроля расходов;
■обеспечение занятости персонала на уровне безубыточности, если это невозможно — принятие решения о его сокращении;
■проведение политики информационной открытости, привлечение сотрудников к обсуждению решений.
Следует отметить, что фирмы, работающие только на увеличение вала, сегодня находятся в тупике. Ситуация, сложившаяся на рынке, ведет к тому, что они либо обанкротятся, либо выживут, но при полной перестройке бизнеса. С наименьшими потерями из кризиса выйдут те компании, у которых и мотивация продавцов, и система управления ориентированы на маржинальную прибыль. Объем продаж в данном случае имеет второстепенное значение.
ОЦЕНКИ ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ КЛИЕНТА
Абсолютно очевидно, что кризис затронул всех. Количество технических и реальных дефолтов компаний за последние полгода превысило совокупное число банкротств за предыдущие 20 лет, включая кризис 1998 г. Крупные уважаемые компании одна за другой отказываются от оплаты своих обязательств и обращаются за помощью к государству. Безусловно, малому и среднему бизнесу еще тяжелее.
Сейчас нельзя говорить о полной надежности компании: несомненно, в условиях финансового кризиса абсолютно надежным не может быть ни одно предприятие. Каждую организацию стоит рассматривать с точки зрения степени риска работы с ней, т.е. клиентов и поставщиков можно разделять, например, на высокорисковых и низкорисковых.
Тем не менее абсолютно отменить продажи с отсрочкой платежа у компаний едва ли получится.
Следовательно, необходимо выработать четкое понимание того, могут ли руководители и владельцы бизнеса позволить себе дебиторскую задолженность, и выявить соответствующие ключевые кризисные критерии. Значит, фирме нужно определить сегмент своих клиентов (рис. 2).
Сейчас многие предприятия испытывают недостаток оборотных средств из-за уменьшения размеров кредитования со стороны банков и снижения объемов сбыта продукции. По этой причине нарастает кризис неплатежей между компаниями всех отраслей экономики и некогда дисциплинированные и успешные предприятия некоторых отраслей находятся в преддверии банкротства.
Продажи с отсрочкой платежа несут большие риски, и необходимо четко понимать, в чем состоят преимущества, а в чем заключаются опасности товарного кредитования предприятий в кризисный период.
Основными выгодами кредитования клиентов для любой компании являются следующие:
■увеличение объема продаж за счет расширения клиентской базы, ориентированной на товарное кредитование;
■обеспечение конкурентного преимущества перед другими фирмами;
■повышение рентабельности деятельности компании за счет использования специальной системы наценок за отсрочку платежа;
■привлечение к сотрудничеству крупных отраслевых компаний, государственных и военнопромышленных организаций;
■использование возможностей беззалогового финансирования оборотного капитала за счет передачи дебиторской задолженности на факторинг.
Серьезными рисками при товарном кредитовании клиентов оказываются:
■связывание оборотных средств на более длительный срок по отношению к договорным обязательствам и, соответственно, замедление оборачиваемости дебиторской задолженности;
■образование просроченной и невозможной к взысканию дебиторской задолженности вследствие отгрузки продукции финансово несостоятельным или мошенническим организациям;
■увеличение затрат компании на ведение претензионно-исковой и судебно-исполнительной работ, а также других косвенных расходов, связанных с управлением и взысканием просроченной дебиторской задолженности;
■убытки из-за невозможности взыскания просроченных долгов и их списания за счет финансового результата компании.
Стоит отметить, что в современных условиях можно безбоязненно кредитовать любую компанию при условии предоставления банковской гарантии. Если таковую получить невозможно, то обязательно наличие обеспечения сделки в виде залога имущества или контрольного пакета акций компании-клиента либо необходимо поручительство третьих лиц, подтверждающих платежеспособность банковской гарантией или собственным имуществом.
РОЛЬ СЕРВИСА: АУТСОРСИНГ, АУТСТАФФИНГ. ЧТО ДАЛЬШЕ?
Кризис предполагает использование новых инструментов, поскольку ключевой задачей малого и среднего бизнеса является минимизация издержек. Все способы, дающие возможность уменьшить расходы и повысить эффективность работы компании, воспринимаются положительно. Увеличить объем продаж в кризисный период поможет комплексный сервис для клиентов — предоставление услуг антикризисного аутсорсинга, поскольку сейчас абсолютное большинство руководителей волнует вопрос: что необходимо сделать, чтобы выжить в условиях кризиса?
Ответ на него достаточно прост: нужно снизить затраты, научиться экономить и сделать производство мобильным. Надлежит доводить до клиентов информацию, что в настоящее время необходимо сконцентрироваться на главном — основном производстве. Остановив основное производство, компания умрет, пожертвовав вспомогательным, — имеет все шансы выжить в кризисный период.
В настоящее время уровень продаж поднимут такие инструменты, как аутсорсинг, предполагающий принятие на обслуживание непрофильных производств компаний-клиентов, и аутстаф-финг — предоставление своего персонала во временное пользование. В данный момент эти направления активно развиваются.
стали общеизвестными, как и административные выкладки о том, что затраты на постоянного клиента в десять раз меньше, чем расходы на привлечение нового, что постоянный клиент более лоялен к компании, что фактор цены уже не является для него определяющим. Однако возникает вопрос: как клиент стал постоянным? Разумеется, это не произошло само собой. Надо быть честным: декларируемые сервисные услуги не более чем поддерживаемый корпоративный миф. То же самое можно сказать о заявленной четкой взаимосвязи бизнес-процессов компании (рис. 3), поскольку многие из них после фактического разрушения прежней финансовой системы также были полностью ликвидированы.
Тем не менее компаниям есть к чему стремиться, особенно сейчас, в разгар глобального финансового кризиса. Постоянные клиенты нужны любой организации как минимум потому, что они вносят в ее работу определенность и дают возможность планирования деятельности на какой-то срок (месяц, квартал или год).
Для превращения потенциальных перспективных потребителей в постоянных лояльных клиентов необходимо формировать две составляющие:
В России сейчас очень развита информатизация. Достоинства общей концепции CRM уже 1)систему бонусов, сервиса и привилегий для постоянных клиентов;
2)грамотную, мотивированную профессиональную команду отдела продаж.
Следует перестраивать систему бизнес-процессов компании, оптимизировать систему продаж.
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА
Несмотря на кризисные явления в экономике, работодатели предпочитают не сокращать персонал, а отправлять сотрудников в неоплачиваемые отпуска, чтобы при улучшении ситуации в компании оперативно вызвать их на работу. Недовольство сотрудников в целом вполне понятно, однако позицию руководства в данном случае можно назвать справедливой, поскольку в случае банкротства и разорения компании не выиграет никто: ни она сама, ни ее владельцы, ни сотрудники.
Кризис предоставляет собственникам компаний достаточно много возможностей для оптимизации. Для того чтобы ими воспользоваться и вывести фирму из кризиса, собственникам необходимо вовлечь в процесс трансформации всех сотрудников. Далеко не всем работникам это понравится, однако в итоге сформируется новая команда, которая станет двигателем развития компании в дальнейшем.
Состав работы изменится, сложность и ответственность повысится для всех, уровень дохода снизится — это совершенно очевидно и логично в условиях кризиса. Для того чтобы при этом не потерять ценных сотрудников, нужна трансформация принципов управления, они должны стать открытыми и основываться не на административной, а на лидерской позиции.
В новых условиях главная задача руководителя — оказание помощи подчиненным в качественном выполнении ими своей работы. Руководителю необходимо стать проводником знаний, развивать навыки сотрудников. Теперь их нужно обучать, потому что меняется среда, в которой они вынуждены работать, для разумных сотрудников качественное обучение — это важная нематериальная часть мотивации, особенно когда материальное вознаграждение не может расти.
Все изменения надлежит подчинять системной логике — плану трансформации компании, по большому счету это стратегический план, отдельные элементы которого понятны уже сейчас и должны безотлагательно реализовываться.
В любом случае необходимо создать полноценную стратегию развития, для осуществления которой следует целостно трансформировать технологию работы всей компании (операционный уровень), адаптировав ее к новой реальности, сделав из нее средство создания конкурентных преимуществ. Важным вопросом является система мотивации: нематериальное и особенно материальное стимулирование должны измениться и стать инструментом новой политики управления.
В конечном итоге главным должен стать принцип соучастия и информационной открытости компании. Только тогда у сотрудников появится ощущение причастности к событиям, которые происходят в организации, что существенно увеличивает лояльность персонала.
ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ: КРИЗИС — ВРЕМЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Еще Ницше говорил: «Все, что не убивает нас, делает нас лучше (сильнее)». Мудрые китайцы за много тысяч лет до этого уже отразили данный подход в своей письменности: так, иероглиф, обозначающий кризис, состоит из двух иероглифов — «опасность» и «возможность». Что касается сегодняшнего кризиса, очевидно, что опасности уже проявились полностью, значит, настало время использовать возможности. Как это ни печально, никогда еще в истории современного бизнеса советы директоров не собирались так часто и главы компаний не оправдывали неудовлетворительные показатели деятельности последствиями мирового финансового кризиса. В действительности же все проблемы возникают из-за слабых бизнес-модели, менеджмента, финансовой структуры и неспособности действовать быстро и точно.
Кризис является временем возможностей, и, пожалуй, чем тяжелее ситуация, тем быстрее она заставляет включать нестандартное мышление.
Главная задача — сформулировать цель, а затем определить стратегические задачи компании на период кризиса (см. таблицу) исходя из пессимистического сценария.
Небольшим и средним компаниям надлежит перестроить свои бизнес-процессы в соответствии с реалиями рынка. Для этого фирма должна следовать следующим правилам:
■предлагать клиенту ту продукцию и услуги, которые ему нужны, а не те, которые есть в наличии;
■инвестировать в развитие персонала, который будет лучше понимать потребности клиентов и уметь доносить до них выгоды сотрудничества;
■развивать гибкость процессов для повышения операционной эффективности бизнеса;
■строить работу по командным принципам (выражено реальное, а не кабинетное лидерство, более равномерное распределение доходов между всеми сотрудниками, начиная от продавцов и заканчивая собственником (который вовлечен в рабочий процесс), что существенно повышает привлекательность такой среды для активных и творческих людей).
Как правило, в любой компании есть огромное количество неиспользуемых ресурсов, в том числе кадровых. Кризис позволяет пересмотреть привычные взгляды на многие критерии так называемой эффективной работы, сделав ее действительно результативной.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стремление искать положительные стороны должно преобладать над желанием видеть во всем отрицательные. Универсальных рекомендаций преодоления кризиса не существует, можно лишь посмотреть: на организацию бизнес-процессов, каждого рабочего места, на структуру затрат, на оптимизацию товарных запасов, оборачиваемости капитала компании. Необходимо очень осторожно и внимательно заниматься вопросами кредитования.
Естественно, кризис не лучшим образом влияет на настроение людей: изменились их ожидания и опасения. Глядя на то, что происходит на рынке и какие сокращения осуществляются на других предприятиях, сотрудники невольно задумываются.
Кризисы были, есть и будут. Они происходят во всем мире с периодичностью в пять — десять лет, и Россия не является исключением. Однако нужно верить в лучшее. Уже сейчас приходит понимание того, что экономика не может остановиться, поскольку люди всегда будут питаться, строить, заводить семьи. Следовательно, главным становится вопрос эффективности. Слепая гонка за стоимостью компаний передвинула на задний план результативность труда.
Кризис явно указал на то, что реальная стоимость компаний значительно завышена. Когда деньги дешевы, а стоимость компании стремительно растет вслед за котировками на биржах, недостатки производства, организации, явные системные провалы не замечаются.
Именно поэтому сейчас, в кризисное время, у организаций существует возможность совершенствоваться, есть время все обдумать и исправить.
ЛИТЕРАТУРА
1.Вайн С. Глобальный финансовый кризис. Механизмы развития и стратегии выживания. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
2.Гарвардская школа бизнеса-2. Экспертные решения для современного бизнеса. В 3-х книгах. — М.: Рипол Классик, 2008.
3.Олейник К., Иванова С., Болдогоев Д. Все об управлении продажами. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
4.ЧерноД И. Управление продажами. Суперкниги для эффективных менеджеров. — М.: АСТ; АСТ Москва; Funky Inc., 2008.
5.SAP ERP. Построение эффективной системы управления / Пер. с англ. А. Сатунина. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
6.7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя / Кондратьев В.В., Бочкарев А., Краснова В. и др. — М.: Эксмо, 2008.
Автор:
Чернов Игорь Владленович — начальник отдела продаж белгородского филиала ОАО «ИНПРОМ» (г. Белгород)
Журнал: УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ 02(45)2009