Автоматизация бизнес-процессов учета на предприятиях розничной реализации нефтепродуктов

Автоматизация розничных сетей в топливно-энергетическом комплексе в первую очередь связана с необходимостью обеспечения максимальной прозрачности бизнеса. Отпуск топлива потребителям через сеть автозаправочных комплексов производится на всей территории Российской Федерации. Специфика ведения бизнеса подразумевает жесткое соблюдение правил техники безопасности при работе с топливом и строгое соблюдение стандартов работы.

 

Организационная структура управления розничной торговлей нефтепродуктами имеет три уровня управленческой иерархии: непосредственно сами АЗС, региональный офис и центральный офис головной компании. Отпуск топлива конечному потребителю, обслуживание клиентов на сервисной площадке, дополнительные сервисы в виде кафе, бистро, мойки автомобилей — все это находится в ведении АЗС и входит в понятие розничной реализации нефтепродуктов, сопутствующих товаров и услуг.

Оперативная управленческая информация по результатам работы АЗС за день в виде сменных отчетов передается непосредственно в региональный офис, далее она консолидируется с куста АЗС и передается в головную организацию холдинга или центральный офис (ЦО). Таким образом, организационная структура управления сетью АЗС является вертикально интегрированной.

Среди типичных трудностей, с которыми сталкиваются компании, автоматизирующие такие структуры, в первую очередь следует назвать нерациональное построение бизнес-процессов управленческого учета. Дочерние и зависимые общества (ДЗО) вне зависимости от юридического статуса передают данные управленческой информации в центральный офис в оговоренные сроки в установленном формате. Поскольку в подчинении центрального офиса помимо сбытовых подразделений находятся нефтебазы, подразделения сервиса и логистики, железнодорожные, автомобильные перевозчики, имеющие различный юридический статус и особенности учета, как правило, в холдинге отсутствует единая учетная политика. К выделенным проблемам добавляются оперативные: справочники поставщиков отличаются друг от друга, отсутствует единый классификатор сопутствующих товаров и услуг в учетных системах, в дочерних и зависимых обществах различаются подходы к процедуре ценообразования на товары, услуги и топливо.

Также к оперативным проблемам автоматизации процессов управленческого учета добавляются проблемы человеческого фактора. В большинстве своем поведение сотрудников обусловлено нежеланием что-либо менять в привычных методах работы, которое выражается в «сопротивлении» нововведениям.

Немаловажное значение для достижения успеха автоматизации бизнеса имеет степень готовности предприятия к таким процессам, т.е. уровень организационной зрелости компании (см. рисунок, табл. 1). Данный показатель напрямую связан с процессами использования информации, поскольку характеризует эффективность ее использования.

В соответствии с концепцией организационной зрелости предприятиям, находящимся на начальном или повторяемом уровне, для перехода на третий (стабильный) уровень требуется решить следующие первоочередные задачи:

1)формализовать и документировать процессы производства и управления;

2)повысить организационную культуру принятия решений;

3)реализовать обратную связь по управлению на базе анализа информации предшествующих периодов;

4)создать механизмы управления ресурсопотоками предприятия.

Функционирование любой системы управления напрямую связано с обработкой информационных потоков: сбор информации о состоянии объекта управления, ее передача, обработка для представления лицам, принимающим решения, принятие решений на базе полученной информации, воздействие на объект управления — все перечисленные процессы реализуются с помощью тех или иных информационных технологий.

Под информационной системой (ИС) подразумевается система получения, передачи и обработки информации в рамках организационной структуры предприятия с помощью информационных технологий. Проект внедрения информационной системы на предприятии требует высокой степени формализации бизнес-процессов.

Критерий организационной зрелости предприятия является инструментом определения оптимального подхода к построению информационной системы. Автоматизация должна реализовываться, когда компания достигает требуемого уровня организационной зрелости (см. табл. 1). В данной связи возникает необходимость расстановки приоритетов автоматизации бизнес-функций, вызванная потребностью в оптимизации затрат, с одной стороны, и повышением эффективности системы управления предприятием, с другой.

Часто говорят, что правильная постановка вопроса — это уже половина ответа. В полной мере это можно отнести к разработке технического задания на автоматизацию бизнес-процессов. На практике часто при формировании технического задания требования к будущей системе управления формулируются общими словами. В результате каким-то незначимым функциям и процессам необоснованно уделяется слишком много внимания, а важные детали бывают упущены.

Чтобы исключить неточности, можно применить АВС-анализ, который поможет выявить соотношение между частотой и периодичностью выполнения функций, задач и затратами на них. Как правило, на 20% номенклатуры основных функций приходится до 80% запросов. Исходя из полученной информации определяется целесообразность автоматизации тех или иных частей бизнеса, требования к функциональности системы, отчетности и многое другое.

Специфика бизнеса такова, что внедрение единой учетной политики сбытовой сети в вертикально интегрированном холдинге является необходимостью. Под учетной политикой здесь понимается внутрикорпоративная учетная политика предприятия, касающаяся ведения управленческого учета всех структурных подразделений. Если одно дочернее предприятие ведет учет топлива в литрах и это распространяется на все АЗС, находящиеся в его ведении, а другое зависимое общество ведет учет аналогичной продукции в килограммах, в результате возникают проблемы при консолидации и проверке достоверности управленческой информации в центральном офисе. Также к возникновению этих проблем приводит отсутствие в ДЗО единого подхода к формированию ключевых показателей эффективности, использование разных способов признания доходов и расходов, распределения управленческих расходов по ЦФУ и многое другое.

Несмотря на то что дочерние и зависимые организации функционируют в рамках одного направления бизнеса, основные и вспомогательные процессы могут реализовываться в них по-разному. Автоматизировать бизнес-процессы розничной торговли при таком подходе не представляется возможным.

На этапе исследования консультанты проводят анализ организационной структуры предприятия и управляющих бизнес-процессов. Проект внедрения любой информационной системы должен включать детальное обследование предприятия, построение модели «как есть» (as is), оптимизацию и построение модели «как должно быть» (to be), а также разработку на их основе модели бизнес-процессов предприятия. Для этого строится карта существующих бизнес-процессов, которая затем подвергается GAP-анализу. Фрагмент карты бизнес-процессов представлен в Приложении.

При построении карты бизнес-процессов для проведения анализа используется следующий принцип: типовые бизнес-процессы располагаются в соответствии с их уровнем иерархии, т.е. основные процессы относятся к наивысшему уровню и далее процессы распределяются по уровням в зависимости от их значимости в общей модели бизнес-процессов.

Процессы, дублирующие другие, оптимизируются. Фактически на этапе исследования происходит процесс реинжиниринга системы управления, что значительно улучшает качество управления. Результатом этого этапа является построение модели бизнес-процессов обследуемого предприятия и описание бизнес-логики их осуществления. Как правило, построение модели осуществляется в специализированном программном обеспечении, с помощью инструментов ARIS, Business Studio и др. Модель бизнес-процессов предприятия включает в себя шаблоны типовых бизнес-процессов и их содержание. По результатам обследования выявляются основные роли, необходимые для выполнения типовых бизнес-процессов, обозначаются владельцы, ответственные за их выполнение. На основании полученной информации средствами ПО формируются регламенты выполнения бизнес-процессов, положения об отделах, должностные инструкции сотрудников и многое другое. Таким образом, для функционирования описанной бизнес-модели создается новая организационно-штатная структура и сопровождающий ее документооборот.

Следующий этап заключается в непосредственном внедрении функционала в корпоративную систему. При выборе платформы для реализации модуля нужно учитывать такие характеристики, как желаемый функционал модуля, объем данных и надежность их хранения, характер использования информации, совместимость ПО, бюджет и др. В качестве платформы может выступать имеющаяся ERP-система, или OLAP-приложение, или просто Microsoft Access.

Последовательность работ при этом такая: на первой стадии этапа одновременно проводится обучение проектной группы и формирование обновленной информационной инфраструктуры предприятия (прокладка сетей, закупка и установка серверов и персональных компьютеров).

После того как подготовлена инфраструктура и обучена проектная группа, можно приступать к разработке программного обеспечения и сопряжению разработанного функционала с ERP-системой с последующим тестированием системы на работоспособность.

В итоге на предприятии появляются сетевая инфраструктура и основные модули управления информационными потоками.

Одним из самых сложных аспектов на этапе создания информационной системы предприятия является оценка ее эффективности. Связано это, с одной стороны, с тем, что в проект вовлечено множество разнородных субъектов: разработчики информационной системы (либо отдельных подсистем), фирма, предоставляющая консалтинговые услуги, производственные и управленческие структуры предприятия, команда внедрения. Указанных субъектов связывают многообразные информационные, финансовые, управленческие потоки, что существенно осложняет оценку положительного эффекта от создания как ИС в целом, так и ее отдельных подсистем. С другой стороны, при разработке ИС возникает ряд положительных эффектов: экономический (снижение

затрат при дублировании функции), организационный (высвобождение ресурсов при дублировании функций), а также некоторые побочные эффекты (например, повышение инвестиционной привлекательности, выявление скрытых резервов в ходе обследования предприятия и т.д.). При оценке перечисленных эффектов также необходимо учитывать и дополнительный синергический эффект.

Для решения задачи качественной оценки эффективности проекта внедрения ИС предлагается математическая модель, которая позволяет не только дать качественную оценку, но и указать распределение положительного эффекта во времени. В рамках данной модели компания рассматривается как совокупность подразделений D,, реализующих ключевые функции предприятия, и множества входящих и исходящих материальных, финансовых и информационных потоков {Mij, Fij, Iij,} возникающих между предприятием и внешней средой в процессе осуществления его деятельности.

Исходящие финансовые потоки Fn включают оплату материалов и комплектующих, заработную плату, проценты по кредитам, налоговые отчисления и др., в то время как входящие потоки Fi2 — выручку от реализованной продукции и прочие доходы от основной и неосновной деятельности, а также полученные кредиты и привлеченные инвестиции и др. Входящие материальные потоки Мi1 включают в себя материалы и комплектующие, машины, оборудование и прочие средства производства, а исходящие потоки Mi2 — реализуемую продукцию. Входящие и исходящие информационные потоки обозначаются как Iij.

В долговременном периоде условием существования предприятия является положительный баланс финансовых потоков:

где N — количество исходящих финансовых потоков;

M — количество входящих финансовых потоков; i — индекс потоков.

В противном случае предприятие убыточно и, в случае если оно является коммерческим, подлежит процедуре банкротства.

Следовательно, одним из основных показателей эффективности предприятия является величина положительного финансового потока (притока), определяемая в рамках предложенной модели как:

Получаемый в процессе совершенствования ИС предприятия экономический эффект непосредственно коррелирует с ростом финансового притока с некоторой временной задержкой tk1, определяемой длительностью производственного цикла, организационной структурой предприятия, конъюнктурой рынка и рядом менее значимых факторов. В свою очередь организационный эффект с задержкой tk2 приводит к возникновению индуцированного экономического эффекта. Аналогично проявление прочих типов положительных эффектов с соответствующими задержками вызывает дополнительный экономический эффект. В матричном виде данная зависимость выражается следующим образом:

где tk. — временной лаг между i-м эффектом и возникновением экономического эффекта;

N — общее количество положительных эффектов; к.. — весовой коэффициент, характеризующий изменение прибыли, т.е. AF.. под влиянием i-го эффекта.

Для оценки положительных эффектов при внедрении ИС предлагается матрица «оптимизация — эффект — лаг», показывающая рост прибыли после внедрения отдельных подсистем ИС и соответствующие временные лаги (табл. 2). Данная матрица позволяет рассчитать положительную финансовую отдачу проекта для использования методик оценки инвестиционной привлекательности.

Практический пример 1. В процессе автоматизации розничной торговли сети АЗС автоматизируется бизнес-процесс заказа топлива. Данный бизнес-процесс является одним из основных, поскольку от него зависит непрерывность реализации основной продукции.

Простой АЗС за счет недопоставок топлива составляет 0,75 часа в неделю. Рассчитаем общие потери, приходящиеся на простой АЗС за счет недопоставок топлива (табл. 3). Рассмотрим это на примете куста АЗС из 319 станций (см. столбец 3 табл. 3) с различной паспортной реализацией количества топлива в год (см. столбец 2 табл. 3).

Таким образом, простой в год составит: 0,75 часа х 4 недели х 12 месяцев = 36 часов.

Если значение перевести в дни: 36 часов / 24 часа = 1,5 дня в год (см. столбец 5 табл. 3).

Рассчитаем потери выручки за счет простоя комплекса станций в год.

Коэффициент К (см. столбец 9 табл. 3) выражает среднюю величину потерь выручки от реализации за счет изменения цен на топливо. Среднедневная реализация (см. столбец 4 табл. 3) равна: Столбец 2 / Столбец 3. Значение маржи на тонну в столбце 8 приведено справочно. Потери в реализации с одной АЗС в год: Столбец 6 = Столбец 4 х Столбец 5; потери в реализации с группы АЗС в тоннах: Столбец 7 = Столбец 3 х Столбец 6. Итого потери в реализации в рублях: Столбец 10 = Столбец 7 х Столбец 8 х Столбец 9.

Практический пример 2. Практически при каждой АЗС существует магазин или кафе. Основная продукция магазина закупается у поставщиков, с которыми заключены долгосрочные контракты. Проблема отслеживания сроков годности товаров в магазине является наиболее актуальной.

Рассмотрим процесс возникновения общих потерь за счет списания товаров с истекшими сроками годности в розничной реализации магазина.

К примеру, мы имеем следующие данные:

1)количество АЗС с магазинами — 121;

2)среднедневная выручка одного магазина — 9600 руб.;

3)общая себестоимость товаров одного магазина — 6720 руб.;

4)усредненная маржа по одному магазину — 9600 – 6720 = 2880 руб.;

5)усредненная маржа по одному магазину в месяц — 89 280 руб.;

6)сумма, подлежащая списанию на товары с истекшим сроком годности по одному магазину (5% от прибыли в месяц) — 4464 руб.;

7)сумма, подлежащая списанию по всем магазинам в месяц — 540 144 руб.;

8)общие потери прибыли за счет списания товаров во всех магазинах АЗС в год — 6 481 728 руб.

Общая себестоимость товаров вычисляется как Выручка – Наценка (30%). Усредненная маржа по одному магазину в день = Строка 2 – Строка 3. Усредненная маржа по одному магазину в месяц = = Строка 4 х 31 день. Строка 7 = Строка 6 х х Строка 1. Результат по общим потерям: Строка 8 = Строка 7 х 12 месяцев.

Во время автоматизации розничной торговли АЗС в АСУ магазина с помощью ПО автоматически выдается информация о товарах с истекающими сроками годности менеджеру АЗС. По договоренности с поставщиками менеджер АЗС может заменить товары с истекающими сроками годности на аналогичные для выкладки в зале. Для этого менеджер АЗС по полученной в АСУ информации уведомляет поставщика о необходимости замены товаров.

Общие потери в выручке по розничной торговле нефтепродуктами и сопутствующими товарами и услугами (СТиУ) составляют: 6481728 + 6689728,77 = 13171456,77 руб. При общем доходе от реализации куста АЗС 1 627 834 000 руб. данный показатель составляет 0,8%.

После автоматизации бизнес-процессов приведенные потери устраняются. Тогда матрица «оптимизация — эффект — лаг» примет следующий вид (табл. 4)

 

ВЫВОДЫ

В статье рассмотрены этапы проекта внедрения информационной системы на предприятии розничной торговли нефтепродуктами. Прежде чем внедрять ИС, необходимо четко определить ее функциональность. На этапе обследования необходимо выявить уровень организационной зрелости компании и степень формализации ее бизнес-процессов, далее на основании вышеизложенного сформировать техническое задание на проект автоматизации. Такая последовательность позволяет исключить ошибки и неточности на этапе внедрения. Использование GAP-анализа позволит корректно выстроить основные бизнес-процессы компании и оптимизировать затраты на их осуществление. Представление проекта внедрения будет неполным, если не показан общий экономический эффект от его реализации. В статье приведены практические примеры по определению экономического эффекта для частных типовых бизнес-процессов и для реализации проекта в целом. Такая последовательность работ способствует более успешному процессу автоматизации бизнеса или его составных частей.

Приложение

ЛИТЕРАТУРА

1.Агафонова М.Н. Бухгалтерский учет в оптовой и розничной торговле и документооборот. — М.: ИД ГроссМедиа, 2011.

2.Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. — М.: ДМК Пресс, 2010.

3.Шурыгина И.Г., Дорогова А.В. Экономическая оценка инвестиций в IT-проекты // Управление корпоративными финансами. — 2010. — №2. — С. 66-76.

4.Щуркин С.Ю. Формирование системы управления информационными потоками промышленного предприятия: Автореф. дисс. к. э. н. — М., 2003.

Автор:

Шурыгина Инна Геннадьевна — к. э. н., старший консультант ООО «Инновационные бизнес технологии» (г. Москва)

Журнал УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И ФИНАНСЫ ■ 02(30)2012

Оцените статью
Adblock
detector