Инновационный менеджмент и управление персоналом: от кризиса до кризиса (1998-2008гг.)

Так получилось, что предыдущий кризис я пережил в Америке. Новости из России казались какими-то далекими и не до конца понятными. Кризиса я тогда толком и не почувствовал. Когда вернулся, то в магазин ходил с калькулятором и переводил цены в доллары, сравнивая их с американскими, и в старые рублевые цены, потому что в новых совершенно не ориентировался.

В итоге сделал для себя вывод, что стоимость товаров на самом деле даже снизились. Зарплаты стали меньше, но и цены тоже стали меньше, хотя на первый взгляд казались заоблачными.

Научившись выживать с двадцатью долларами в кармане, я не стал долго раздумывать и устроился на работу в течение одной недели, после чего с головой окунулся в посткризисную экономику.

Период 1998-2008 гг. был очень ярким и богатым инновациями и следовавшими за ними успехами и победами. Он принес нам множество идей, которые воплотились в жизнь. Что-то приходилось делать с нуля, чему-то мы научились у западных коллег. Мы были полны энтузиазма и веры в себя — и у нас очень многое получилось.

Последние годы были золотым периодом российской, а если взглянуть шире, то, возможно, и мировой экономики. Таких периодов в истории человечества было не так уж и много, и длились они, как правило, недолго. Недавнее прошлое интересно тем, что относится к мировой экономике в целом, тогда как все предыдущие периоды относились к расцвету отдельных империй или отдельных «миров-экономик» (по Фернану Броделю).

 

ВАШ БИЗНЕС НАСТОЛЬКО ВЕЛИК, НАСКОЛЬКО ВЕЛИКО ВАШЕ ВООБРАЖЕНИЕ

В основе любого инновационного проекта лежат три кита: идея, мотивация и люди.

Идея — это то, что вы будете делать (производить, продавать, обслуживать и т.д.), мотивация — то, зачем вы будете это делать, а люди — те, кто будет это делать вместе с вами, веря в вашу идею и получая соответствующее материальное и моральное вознаграждение.

В основе идеи лежит воображение. Возникновению идеи мешают границы воображения. Для их устранения важно найти переключатель сознания, который находится у нас в голове. Тогда невозможное становится возможным, а нереальное — реальным. Пределов воображению на самом деле не существует.

Рассмотрим это на примерах из жизни компаний.

В конце 1990-х гг. Московский мыловаренный завод стал лидирующим производителем хозяйственного и жидкого мыла в России. Западные производители синтетических моющих средств в период кризиса ушли с рынка, и даже популярное мыло Duru куда-то исчезло. Казалось бы, рыночная ситуация складывалась в пользу российских компаний, однако производство находилось в упадке, оборудование нуждалось в замене и модернизации, технологии устарели, маркетинг и продажи были слабыми, система управления — неэффективной. Чтобы в полной мере воспользоваться возможностями рынка, необходимо было решить целый комплекс проблем. На завод пришла молодая команда менеджеров из промышленного союза «Новое Содружество».

Прежде всего был отлажен производственный процесс, восстановлено снабжение. Стала выстраиваться федеральная сеть дистрибуции за счет активных продаж, инновационного маркетинга и создания собственных брендов.

Надо сказать, что продвигать хозяйственное мыло было довольно сложной задачей. Однако в итоге бренды «Бабушкино» и «Домашнее» прочно обосновались на региональном рынке. Отдельная история была связана с продвижением мыла без имени (no name). Это такие коричневые «кирпичики» со специфическим запахом, применяемые для ручной стирки. Как сделать так, чтобы среди других точно таких же, выложенных на простом прилавке местного рынка, покупатель сделал выбор в пользу продукции конкретного производителя? Эта задача решалась за счет повышения качества, улучшения рецептуры и соблюдения технологии производства, а дальше уже начинало работать сарафанное радио, или, как сейчас говорят, buzz marketing. Чтобы стимулировать buzz marketing, необходимо было привлечь первых покупателей. Сделали очень просто: увеличили видимый размер «кирпичика» за счет продольных рисок, уменьшив при этом вес и, самое главное, цену. В итоге потребитель брал кусок большего размера за меньшие деньги и, убедившись в качестве продукта, приходил снова, а потом рассказывал о покупке соседям. Таких объемных отгрузок Московский мыловаренный завод еще не знал. Каждый десятый кусок мыла включался в чистую прибыль.

Одной из задач по повышению эффективности системы управления было создание на заводе современной кадровой службы. Была принята и реализована новая для завода HR-программа.

В нее было включено следующее: организационная диагностика и выявление проблемного поля, формирование новой оргструктуры, составление должностных инструкций, анализ рынка труда по группам специальностей предприятия, постановка современной системы подбора и адаптации новых сотрудников, разработка и внедрение программы оценки работников, обучение производственного и коммерческого персонала, планирование и проведение социальных мероприятий, подготовка комплексной системы мотивации сотрудников, создание кадрового резерва и работа с вузами.

Кроме того, новая команда «повернула лицом» друг к другу «новых» и «старых» русских, что позитивно сказалось на деятельности предприятия. Решения стали приниматься быстрее, а выполняться эффективнее, уменьшился саботаж, повысилась дисциплина. В последствии завод перешел в собственность профильного инвестора и успешно работает на рынке.

Когда руководство ОАО «Альянс «Русский Текстиль» приняло решение о необходимости разработки стратегии организационного развития, возник вопрос о том, как сделать так, чтобы стратегия получилась рабочей и менеджмент внедрял бы ее с энтузиазмом, а не поставил бы в виде очередного гроссбуха на полку.

В итоге было решено взять за основу «Программу создания и реализации условий для повышения эффективности системы управления предприятием», разработанную автором. Данная программа основана на необходимости подготовки определенных качественных условий для совершенствования системы управления.

Постановка системы управления на предприятии похожа на строительство здания. Залог успеха — прочный фундамент. С самого начала необходимо заложить определенные основы, иначе постройка может покоситься или даже рухнуть. Если прибегнуть к такого рода сравнению, то стены «здания» — это основные подсистемы управления (производством, финансами, персоналом, сбытом, маркетингом, логистикой и т.д.), а его «внутренние перекрытия» — организационная структура.

Фундамент системы управления (независимо от размера предприятия и вида бизнеса) состоит из:

■лидера, лидерской группы (топ-менеджеров) и управленческой команды (руководителей основных структурных подразделений);

■идеологии и стратегического видения развития предприятия (четко сформулированных, однозначно понимаемых и разделяемых всеми);

■организационного механизма постановки и корректировки целей;

■организационного механизма выявления, анализа и решения проблем предприятия;

■механизма формирования и развития организационной структуры.

Именно возведение такого «фундамента» на предприятии — главная цель работы по организационному развитию.

Необходимо отметить, что реализуемые процедуры и формы командной работы представляют собой мощную диагностическую технологию, посредством которой можно оценить потенциал членов управленческой команды по многим значимым критериям, а также выдать полезные рекомендации для руководителя предприятия в отношении каждого из них.

Программа представляет собой комплекс мер по постановке и совершенствованию системы управления, а также превращению группы менеджеров высшего и среднего уровней управления в слаженную управленческую команду.

Программа основана на реализации принципа «обучение действием». В ходе процедур и мероприятий по реализации программы руководители подразделений и топ-менеджмент предприятия не просто обучаются современным технологиям управления, а непосредственно решают конкретные управленческие (производственные, коммерческие) проблемы компании, совместно формируют систему управления собственным предприятием, достигая при этом высокого уровня согласованности и ответственности за принимаемые решения.

Программа включает проблемно-управленческую диагностику предприятия, оценку потенциала членов управленческой команды, командообразующие процедуры и технологии, формирование корпоративной политики, внедрение ключевых организационных механизмов, создание эффективной организационной структуры, развитие системы стратегического планирования.

Главными целями этой работы являются передача сформированной управленческой команде «ресурсообразующей» управленческой технологии и сформулированная стратегия организационного развития компании. Данный документ состоит из организационных решений, выработанных и согласованных группой руководителей.

Результаты реализации программы создают условия для успешной командной работы. Непринятие кем-либо из членов управленческой команды согласованных ими самими норм, процедур и форм командного взаимодействия сразу становится очевидным для руководителя. Это позволяет своевременно принять необходимые управленческие, кадровые решения без ущерба для деятельности компании. Создаются необходимые условия для формирования оптимальной организационной структуры, ориентированной на цели развития предприятия, а не личные амбиции некоторых руководителей. Возникает возможность внедрения современных управленческих технологий в подсистемах стратегического планирования, управления персоналом, управления маркетингом, управления финансами, управления товарными потоками, управления производством и т.д.

В ОАО «Альянс «Русский Текстиль» был успешно реализован комплекс мер по совершенствованию системы управления компании посредством работы по соответствующей технологии в рамках специально адаптированной программы.

На предварительном этапе была проведена управленческая диагностика по методу системного аудита. Формальным итогом явился документ «Отчет по результатам диагностики качества системы управления ОАО «Альянс «Русский Текстиль», результаты которого были использованы на всех этапах работы.

В итоге работы по «Программе создания и реализации условий для повышения эффективности системы управления предприятием» были достигнуты основные намеченные цели, а именно:

■формирование идеологии компании (стратегического видения, миссии, системы ценностей, принципов деятельности, стандартов и норм поведения), однозначно понимаемой и разделяемой членами управленческой команды;

■прояснение картины развития компании на кратко-, средне- и долгосрочную перспективу;

■создан механизм, управляющий процессом формирования и коррекции целей развития компании;

■выявлена и уточнена внешняя и внутренняя проблемные области развития компании;

■введен организационный механизм поиска, анализа и работы с проблемами развития компании;

■создан организационный механизм управления развитием организационной структуры компании;

■сформированы организационные механизмы, помогающие прояснять и балансировать стратегию и тактику компании посредством планирования и коррекции программ достижения целей;

■создан организационный механизм, управляющий внутрифирменной корпоративной культурой.

Кроме того, были определены организационные процедуры управления взаимодействием между рабочими местами по горизонтали и вертикали.

Можно сказать, что появился организационный механизм, преобразующий проблемы компании в ресурсы. Потенциал управленческой команды компании значительно вырос. То же можно сказать и о росте мотивации участников управленческой команды по достижению целей компании.

Впоследствии «Альянс «Русский Текстиль» вошел в топ-25 наиболее динамично развивающихся российских компаний.

Другой выдающейся компании Ritzio Entertainment Group удалось построить классическую международную корпорацию на совершенно не подготовленном для этого материале. 

За относительно небольшой срок команда Rit-zio создала крупнейшую не только в России, но и во всей Европе компанию в сфере развлекательного бизнеса и даже вышла на рынок Латинской Америки.

Помню, как мы отправляли нашего первого представителя в Боливию. Меня вызвал президент холдинга и сказал, что необходимо оформить все документы по трудоустройству и организовать переезд сотрудника. Я с легкостью сказал: «ОК, все сделаем!» Выхожу из кабинета, а сам думаю: «Боже мой, как же я это сделаю? Наверное, надо позвонить более опытным коллегам из моей предыдущей компании Schindler и узнать у них». Позвонил, но они меня разочаровали, сказав, что Schindler не ведет бизнес в Боливии. Я испытал гордость — только вот делать пришлось все самому. И таких задач, новых, необычных, невероятных, было великое множество, из них состояла наша жизнь.

Мы просто нашли тот самый переключатель сознания и сделали для себя очень важное открытие: границ воображения не существует!

Первой по-настоящему зарубежной страной была Румыния. Страны СНГ и Прибалтику никто всерьез заграницей не считал, но, тем не менее, опыт работы в других юрисдикциях у нас уже был. Что оказалось самым сложным? Понять, что Бухарест ближе к Москве, чем Екатеринбург, а румынский язык не сложнее эстонского, и начать действовать так, как действовали представители иностранных компаний, открывая бизнес в России. А еще избавиться от перестроечной ущербности и пиетета перед этой самой заграницей. Румыния оказалась неплохим плацдармом для этого упражнения. Потом мы узнали, что Латинская Америка существует. В Германии и Италии было намного легче.

В основе всего лежал какой-то бескомпромиссный дилетантский энтузиазм. На мой взгляд, это является бесспорным комплиментом для всех первопроходцев.

Одним из интересных инновационных проектов в холдинге Ritzio была автоматизация аттестации.

Это стало очень актуальным по мере роста компании. Менеджеры по персоналу и программа Excel перестали справляться с аттестацией 25 тыс. сотрудников в 16 странах в течение года. Необходим был программный продукт, который бы облегчил этот труд. Кроме того, стандарты аттестации в такой немаленькой организации, что называется, «поплыли», и необходимо было найти решение, позволяющее вновь привести их к единообразию.

Целью проекта стало создание информационно-аналитической программной системы для проведения аттестации персонала, анализа и хранения результатов аттестации, которая способствовала бы решению следующих основных задач:

■снижение сроков проведения аттестации;

■сокращение затрат на проведении аттестации;

■автоматизированное формирование отчетов по результатам аттестации;

■создание единой базы данных для хранения результатов аттестации персонала холдинга.

Автоматизированная Система Аттестации (АСА®) была предназначена для проведения периодической оценки сотрудников холдинга, а также для хранения структурированных данных для их последующего анализа.

Используя международные стандарты по проектированию интерфейсов, мы заложили в нашу систему следующие основные принципы:

■использование стандартных элементов взаимодействия и их традиционное или общепринятое расположение (например, привычные для пользователя оконный интерфейс и меню OS Windows, представление структур в виде дерева по аналогии с программой «Проводник»);

■обеспечение ясности и четкости понимания пользователем текстов и значения иконок (принцип WYSIWYG — что видим, то и получаем);

■наличие вспомогательных средств поддержки пользователя (поиск, справка, подсказки, значения по умолчанию);

■создание удобной для пользователя навигации и идентификации положения в системе.

Для реализации этих принципов была применена программная среда MS SQL Server.

Каждый сотрудник, подлежащий аттестации, получил право доступа в систему. Каждый аттестующий получил свою административную роль.

С помощью АСА проводится оценка по трехуровневой модели компетенций (блок— компетенция — индикатор) для каждой базовой должности по пятибалльной системе. Системой предусмотрена возможность «отключения» индикатора и добавления нового индикатора.

АСА поддерживает следующие методы оценки по модели компетенций: самооценка, оценка руководителем, оценка подчиненными, оценка аттестационной комиссией, компьютерное тестирование и контрольная аттестация.

Система позволяет делать выбор методов оценки и при необходимости настраивать их.

В методе «Оценка руководителем» существует не только возможность вносить оценки по индикаторам, но и заполнять поле комментариев, а также отвечать на дополнительные вопросы.

Для проведения компьютерного тестирования были разработаны базы тестовых вопросов, которые могут расширяться и обновляться.

Кроме гибко настраиваемого инструмента для ввода результатов оценки (например, ручного при самооценке и автоматического при компьютерном тестировании), была создана единая база данных результатов (на основе технологии OLAP).

Единая база данных позволяет делать практически любые аналитические срезы, но самый необходимый срез осуществляется автоматически. Стандартные отчеты по аттестации формируются по умолчанию.

В целях контроля была обеспечена возможность мониторинга онлайн. Кроме того была решена задача интеграции с корпоративным порталом на базе MS SharePoint Server.

Нельзя не отметить мультиязычный интерфейс. Реализовать его, кстати, оказалось не таким сложным делом, как думалось вначале, зато выглядело это чрезвычайно эффектно.

В итоге аттестация, которая раньше была постоянной, занимала больше года, была реализована в течение одного квартала.

 

ЧТО ДЕЛАТЬ В КРИЗИС? ЗАНИМАТЬСЯ НЕ СВОИМ ДЕЛОМ!

В ресторанном холдинге «Г.М.Р. Планета Гостеприимства» работает антикризисный комитет. Казалось бы, в чем новость: антикризисные комитеты сейчас есть у всех. С кризисом нужно бороться — мы и боремся. Помогает в этом генетическая привычка к борьбе и преодолению трудностей, которая была изрядно подзабыта за последние годы безудержного роста. В этом смысле у нас есть значительное преимущество перед многими другими странами, которые разучились бороться. Когда в последний раз боролись голландцы и бельгийцы? Они и сами уже не помнят историю буржуазных революций. Великая депрессия в США была успешно забыта уже в 1960-х гг., когда у среднего американца появились фанерный дом и две машины, одна из которых «кадиллак».

В Калифорнии сейчас рецидив «золотой лихорадки». Те, кто жил от зарплаты до зарплаты, снимал жилье и ездил на взятом в кредит автомобиле, остались без работы и, чтобы не сидеть на пособии, переквалифицировались в старатели и усердно моют золото. Вряд ли они на этом разбогатеют, но они делают хотя бы что-то и всегда готовы немедленно вернуться в строй экономически активных граждан.

К чему все это? Знаете, кто придумал продавать пиццу «Маргарита» по 29 руб. и обеспечил тем самым поток гостей? Непрофильные менеджеры. Они и сейчас думают, как вывести из кризиса рестораны, разбираются в таких деталях, в которых никогда бы не стали разбираться в мирное время. Они занимаются не своим делом. И это хорошая новость!

Бизнес сейчас становится операционным. Приходится вспоминать старые навыки и управлять простыми вещами каждый день, а далеко не модными еще совсем недавно показателями ROI, ROE и IRR. Собственники снова становятся собственниками, а не инвесторами. Особенно это заметно в среднем бизнесе, который еще год назад мечтал стать крупным и планировал IPO. Хорошая ли это новость? Она ни хорошая, ни плохая. Это то, с чем придется жить в ближайшее время.

Что касается рынка труда, то сейчас снова рынок работодателя (как было несколько лет назад). Еще совсем недавно был рынок соискателя, и это приводило к весьма серьезным несоответствиям заработной платы, профессиональных качеств и реальной полезности некоторых сотрудников для компаний. Сейчас конкуренция возрастает. Это хорошая возможность для компаний нанимать лучших, а для соискателей — развивать свои знания, умения и навыки. Для экономики это шанс привести в соответствие производительность и размер оплаты труда. Конечно, сейчас возрастают риски потери работы, снижаются заработные платы, повышаются сроки поиска новой работы. Однако в любые времена будут цениться профессионализм, лояльность и умение работать в команде.

К тому же всегда есть возможность профессиональной переориентации. Например, Поль Гоген в свое время так и сделал. Он был успешным биржевым брокером, а потом отправился в рискованное плавание, занялся живописью, уехал на Таити и написал фантастические по своей красоте картины. К сожалению, он не получил признания при жизни, но он открыл миру свой необычайный талант и, как мне кажется, обрел душевное спокойствие.

В человеке заложены самые разные таланты и способности, важно только ими правильно воспользоваться. Разумеется, это не означает, что всем нужно следовать примеру Гогена. Но если ты чего-то действительно желаешь так сильно, что не в силах это желание побороть, надо действовать смело и решительно, идти к своей цели, не оглядываясь. К сожалению, очень многие люди так и проживают свою жизнь, не сделав этот важный шаг или отступив в последний момент.

Сейчас отличное время задуматься о возможности заняться «не своим» делом.

 

ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ УСПЕХ ВАШЕГО ПРОЕКТА?

Успех любого инновационного проекта на 80% зависит от того, насколько эффективно вы занимаетесь внешними и внутренними коммуникациями, и только на 20% — от применяемых технологий. Причем оставшиеся 20% еще раз делятся по тому же принципу Парето, где 80% приходится на хорошие отношения и только оставшиеся 20% — на технологии. Не так уж и много. Разделим эти 20%, и окажется, что 80% относится на технологии внедрения и только самые последние 20% на технологии как таковые, т.е. менее 1% от первоначальной величины. Давайте вспомним примеры из жизни компаний.

Однажды меня спросили, что важнее в работе: профессионализм или человеческие качества? Я ответил, что главное — это хорошие отношения. Если у тебя складываются доверительные и честные отношения с коллегами и они для тебя не просто должностные лица или квадратики в организационной структуре, то все проблемы решаются легко. Значимость человека в компании определяется не должностью, которую он занимает, не уровнем образования и опытом в резюме, а умением общаться с людьми, способностью решать с ними проблемы любой сложности.

Налаживайте отношения с окружающими вас людьми — и у вас все получится.

Что касается успеха в работе с людьми, то он определяется не уровнем HR-технологий и качеством процедур и регламентов, а той коммуникативной средой, которая существует в компании. При этом ни один даже самый талантливый HR-менеджер не сможет сформировать такую среду в одиночку. В этой работе важна вовлеченность всех и каждого в отдельности. Одну из самых важных ролей при этом должны играть линейные менеджеры, которые по сути и есть HR-менеджеры своих подразделений, потому что они несут ответственность не только за результаты работы подразделений, но и в первую очередь за тех людей, которые этих результатов достигают.

Успех — это состояние души. Лично я верю, что нынешний кризис станет основой для инноваций, которые приведут нас к новому успеху!

Автор: 

Митькин Алексей Феликсович — управляющий партнер International Executive Search Associates, бывший директор по персоналу ресторанного холдинга «Г.М.Р. Планета Гостеприимства». Имеет десятилетний опыт управления персоналом и организационным развитием в ведущих отечественных и международных компаниях (г. Москва)

Журнал: “Менеджмент инноваций” 03(07)2009

Оцените статью
Adblock
detector