Если на макроэкономическом уровне последствия мирового финансового кризиса более или менее понятны и прогнозируемы, то на микроэкономическом уровне (предприятие, фирма, компания) все не так определенно.
Слово кризис вызывает панику у большинства российских руководителей (и не только российских). Спросите у них, что такое кризис, и они хором ответят: «Кризис — это плохо!» Ведь кризис — это крах, неплатежи, паралич банковской и финансовой систем, отток капитала в более спокойные (читай — офшорные) зоны, застой в реальном секторе экономики и т.д.
Как руководители предприятий противостоят кризису? Тут набор средств и инструментов, я бы сказал, традиционен:
1)сокращение затрат;
2)увольнение людей;
3)ожидание лучших времен.
Первое направление (сокращение затрат) используется в самом начале кризиса. Оно мало влияет на деятельность предприятий, поскольку сокращать, как правило, получается с трудом. Затраты всегда были большими, об эффективности мало кто думал. В результате просто повышалась цена на конечную продукцию.
Увольнение людей (второе направление) начинается позже, когда появляются серьезные проблемы. Приходится резать «по живому». Нет человека — нет проблем: не надо платить зарплату и налоги на нее, думать, чем занять людей и как ими управлять в нестандартной ситуации, нести ответственность за своих сотрудников и т.д. Самое главное — грамотно уволить людей, чтобы не возникало никаких проблем с жалобами, судами,инспекцией по труду и пр.
Третье направление (ожидание лучших времен) как стратегия последующих этапов кризиса полезно, но требует времени. Используя первое и второе направления, предприятию нужно «замереть», переждать плохие времена. Только сколько придется ждать? Год, два или три? Время не ждет, бизнес не стоит на месте и требует развития, обновления. «Обновляйся или умри!» — гласит известная заповедь стратегического менеджмента. Пассивное ожидание малопродуктивно и не решает проблем организации.
Из трех перечисленных направлений самое эффективное и результативное второе. Персонал ждут тяжелые времена. Разговоры о том, что сотрудники являются главным активом предприятия, давно забыты. Они предназначены для собраний и для отчетов, а для жизни, и особенно для жизни в кризисе, остается горькая правда с безжалостными увольнениями и сокращениями.
Получается, что персонал — это ненужный пассив, балласт, от которого избавляются при первой тревоге. Правильно ли это? Можно ли представить полководца, который перед решающим сражением «увольняет» своих солдат? С ними было хорошо идти по равнине в спокойной обстановке, но в бою они оказались совершенно ненужными. Это ли не абсурд? Можно ли представить себе предприятие без актива? Он потому так и называется, что представляет собой активную часть предприятия, главную часть, которая обеспечивает эффективное выполнение работы и зарабатывает деньги.
Конечно, порой не обойтись без сокращений. Бывают разные ситуации, огульно критиковать всех руководителей нельзя. Им нужно любыми путями сохранить компанию. Однако хороший начальник пойдет на сокращение персонала только в самом крайнем случае. Пока таких случаев у нас в России не наблюдается, но массовые сокращения начались сразу же, как только стало чуть неспокойно. Банки, инвестиционные, страховые и консалтинговые компании увольняют до 30-50% персонала.
Надо ли говорить, что сокращения деморализуют коллектив. Человек теряет уверенность в себе и своем будущем. Оставшиеся сотрудники только и ждут новой волны сокращений. Люди видят, что для работодателя они никакой ценности не представляют. Коллектив распадается на глазах. Работать в таких условиях, тем более продуктивно работать «против кризиса», изобретая какие-то оригинальные, нестандартные решения, позволяющие выжить и развиваться, невозможно. Сокращения в данном случае играют отрицательную роль для работодателя. Коллектив теряет управление. Вместо ожидаемого положительного результата (экономии на зарплате) руководитель получает только негатив в виде морального разложения и дезинтеграции коллектива.
Сокращать людей нужно очень осторожно. «Костяк», команду вообще трогать нельзя. Работодателю можно делать все что угодно: снижать зарплату, отправлять в отпуск без содержания, оптимизировать затраты, перестраивать подразделения, менять содержание их работы, но увольнять нельзя. Иначе есть риск потерять многое. Сохранить работоспособность коллектива, включить коллективный разум, вместе искать выход из кризиса, думать сообща над решением злободневных проблем — вот главные задачи во время кризиса.
КРИЗИС КАК БЛАГО
Кризис — это, конечно, плохо, но в нем есть и положительные моменты. Как конфликт является способом разрешения противоречий, так и кризис выявляет слабые стороны предприятия.
В этом плане он — благо.
Часто ли раньше работодатели и руководители задумывались о проблемах компании? Да почти никогда (пока гром не грянет, мужик, как известно, не перекрестится). Сейчас пришла пора подумать и задать себе животрепещущие вопросы:
■а так ли хорош мой бизнес;
■так ли он эффективен и конкурентоспособен;
■где мои резервы;
■где те ключевые кнопки, нажав на которые можно добиться реального повышения эффективности;
■какова моя команда, и готов ли я пойти с ними в разведку (читай — в кризис)?
Если раньше руководители не размышляли об этом, то сейчас нужно срочно найти ответы на перечисленные вопросы. От этого зависит, выживет или нет предприятие, а если да, то как оно будет работать после.
Для поиска ответов существует набор средств и инструментов, которые даны в табл. 1 как противопоставление традиционным действиям. Эти ответы имеют значение для решения глубинных проблем предприятия.
Ниже рассмотрим, как практически претворить в жизнь данные инструменты для преодоления кризиса.
Кризис и обучение персонала
Очевидно, что перестройка предприятия и его развитие, внедрение новых форм работы и антикризисного управления невозможны без обучения. Решение о его необходимости принимает лидер, который стремится к развитию организации. Как правило, это первый руководитель или руководитель подразделения. Оба они должны понимать, что предприятию необходимо, «нутром» чувствовать, почему оно недорабатывает, где есть резервы и как можно сделать работу более эффективной. Решение об обучении персонала становится стратегическим направлением развития предприятия.
Сейчас, в условиях кризиса, в условиях жесточайшей экономии средств, самое время задуматься над эффективными формами обучения персонала. Предприятия должны получить ответы, по крайней мере на два вопроса.
1.Как учить персонал?
2.Чему учить персонал?
Нужно понять, что вложение средств в обучение людей — это не лишние затраты, не дань моде и не возможность козырнуть где-то на собрании или на конкурсе, а важнейшие инвестиции, которые дают адекватную отдачу.
На Западе крупные компании вкладывают в обучение и развитие персонала 1-5% годового оборота. Руководители говорят, что деньги с лихвой окупаются. В японских корпорациях на 1 человека в среднем приходится более 100 (!) часов обучения в год. В России эти цифры на один-два, а то и на три порядка ниже. Почему руководители российских предприятий интуитивно не доверяют системе обучения и повышения квалификации?
Можно выделить несколько причин, по которым предприятия не получают отдачи от инвестиций в обучение своих сотрудников и опасаются организовывать его в дальнейшем.
■Обучение планируется с учетом бюджета, а не потребностей. Сегодня в системе обучения и повышения квалификации занято множество разного рода университетов, институтов, тренинговых и консалтинговых фирм, эта отрасль является серьезным бизнесом. На предприятиях, как правило, утверждается план обучения персонала на год. Под него выделяются деньги, и служба персонала в течение года направляет специалистов в Москву и Санкт-Петербург или в свой региональный (местный) институт повышения квалификации. Плохо, если при составлении плана служба персонала заинтересована скорее «освоить бюджет», чем удовлетворить потребности предприятия.
■Подмена цели обучения. Обучение используется в качестве поощрения (реже — наказания). Учеба в Москве рассматривается, например, как элемент поощрения работников, и это скорее дань моде, нежели осознанная необходимость. Результатов от такого обучения никто не ждет.
В подавляющем большинстве случаев преобладают единичные формы обучения и индивидуальные поездки.
■Формальное отношение к обучению. Обучение сотрудников является обязательным, например при стандартизации предприятия: получение и поддержание сертификатов невозможно без регулярного повышения квалификации персонала. Яркий пример формального отношения к учебе — обучение при постановке на предприятиях систем менеджмента качества (СМК) по МС ISO 9001. Руководство выделяет деньги на разработку СМК, но не контролирует ни качество процесса обучения персонала, ни качество постановки самой системы. Формальная учеба приводит к формальной СМК, которая не дает никакого повышения эффективности.
■ Знания не применяются на практике: нет системы поддержки их на предприятии. Возвращаясь на предприятие после обучения, сотрудник часто не может применить новые знания на практике, поскольку они не востребованы. Он быстро погружается в рутину и забывает то, чему его научили. Даже если обученный сотрудник пытается объяснить коллегам необходимость изменений, они часто просто не понимают его. Нам известны случаи, когда даже генеральный директор после обучения не мог преодолеть убежденность коллектива. Не помогали ни строгие приказы, ни меры воздействия.
Единичное обучение — это распыление средств. Денег тратится много, а эффективность низкая. При этом очень высок риск того, что человек, обогатившись новыми знаниями и подходами, подняв при этом уровень своих амбиций, не получит адекватной отдачи в виде карьерного роста и увеличения зарплаты. Нередко после обучения специалисты увольняются и переходят на более престижную работу. Предприятие при этом теряет и специалиста — носителя новых знаний, и деньги, вложенные в его обучение.
Вопрос выбора формы обучения зависит прежде всего от количества участников в решении той или иной задачи-проблемы, стоящей перед предприятием. Если проблема касается только нескольких человек (например технологов или бухгалтеров), то здесь, очевидно, можно говорить о единичном обучении. Если же это относится к большей части менеджмента (например, мастеров цехов и участков, производственников), то обучение должно быть корпоративным.
В этом случае преподаватели приезжают на предприятие. При этом обучается целая команда специалистов.
Корпоративные семинары эффективнее по нескольким причинам.
■Достигается критическая масса новых знаний. Когда 25-30 человек получают новые знания, неизбежность их внедрения в работу предприятия становится очевидной. В курсе будут все ведущие специалисты. Причем в ходе тренингов проблема будет не просто проговорена, а тщательно и всесторонне изучена, наметятся конкретные способы ее решения. При этом формируется команда менеджеров.
■Снижается риск утраты новых знаний и потери денег при увольнении работника. Носителем знания является не отдельный специалист, а целая команда.
■Экономия на затратах. Провести один корпоративный семинар-тренинг, например на предприятии на Урале, в 4-5 раз экономичнее, чем по очереди направлять 25-30 специалистов на учебу в Москву. Результаты сравнения единичной формы обучения с корпоративными семинарами-тренингами приведены в табл. 2.
■ Обучение нацелено на решение практических задач. Предприятие параллельно получает проекты решений реально существующих проблем. Корпоративное обучение, как правило, проходит в форме семинаров-тренингов, построенных на примере собственных проблем предприятия. При этом решение проблемы ищут совместными усилиями в ходе тренинга с учетом специфических особенностей конкретной организации.
Нам удавалось, например, за три дня, в течение которых проходит семинар, разработать основы целых программ, таких как «Мотивация и стимулирование персонала», «Стратегия развития предприятия», «Маркетинговая стратегия для конкретного вида продукции» и пр.
При этом предприятие получает, как говорится, два в одном: и обучение персонала, и решение проблем предприятия. Немаловажно и то, что специалисты, участвующие в тренинге, вырабатывают навыки командной работы. По сути, в ходе тренинга происходит командообразование. В нестандартной ситуации кто-то берет на себя роль неформального лидера и ведет за собой коллектив, другие играют роли стратегов, опытных практиков, экономистов, определенные технологией деловой игры.
Как видим, корпоративная учеба значительно эффективнее. Если еще учесть, что при этом будет рассмотрено всего 5 тем (а не 28, как при единичной форме обучения) и практически подготовлена команда для решения каждой проблемы, сориентированной на конкретную проблему предприятия, то становится очевидно, что без корпоративного обучения предприятиям просто не обойтись, тем более в жестких условиях кризиса. Это будут точечные удары в цель — по проблемам предприятия.
Ответ на вопрос, чему учить персонал, строго определяется проблемами предприятия. Если говорить о самых актуальных и формировании на их базе тем семинаров-тренингов, то это будут следующие темы:
■разработка эффективной стратегии развития предприятия;
■совершенствование организационной структуры предприятия;
■СМК по МС ИСО 9001 как инструмент эффективного управления;
■создание системы «бережливого» производства кайдзен на базе СМК;
■эффективные технологии управления персоналом;
■разработка эффективной системы мотивации персонала и др.
Заметим, что прямое корпоративное обучение всех специалистов одного профиля (например, мастеров) наиболее эффективно для средних предприятий, когда количество их составляет 30-50 человек. В крупных предприятиях, где мастеров больше ста или даже несколько тысяч, очень трудно и дорого обучать напрямую. Поэтому необходимы, с одной стороны, способы оптимизации обучения, а с другой — способы транслирования знаний на все предприятие. В качестве такого эффективного способа нами была предложена система тиражирования знаний, при которой прямое обучение проходили одна-две группы. Затем эти обученные напрямую специалисты (в данном случае мастера) тиражировали свои знания на остальных мастеров и рабочих.
Для этого после окончания обучения было предусмотрено еженедельное проведение собраний-семинаров мастеров по цехам или группам цехов, включающих обсуждение текущей деятельности и обучение персонала. Эти собрания-семинары стали для мастеров своеобразными кружками качества. Во время их проведения помимо производственных вопросов разбирались текущие проблемы работы цеха, проводилась учеба по разработанным планам. Тематика обучения была посвящена тому, чему были обучены мастера в пилотных группах. Данная учеба проходила постоянно без отрыва от производства и имела огромный успех. Докладчики из числа мастеров (прошедших прямое обучение) разрабатывали планы выступления, готовили тезисы, согласовывали их с советом мастеров (молодых специалистов), размножали тезисы для всех присутствующих и затем во время учебы интересно излагали материал и отвечали на вопросы. В процессе обучения поднимались различные проблемы из жизни цеха, находились пути их решения. Вот вам и японский кружок качества в российском варианте.
Механизм контроля над использованием полученных знаний в организации предельно прост. Любая учеба ориентируется на цели, определенные стратегией развития предприятия. Руководитель-лидер, инициирующий обучение, постоянно находится в курсе дел и отслеживает процесс. По окончании его составляется программа внедрения новых знаний в работу предприятия. В программе расписываются способы и этапы достижения начальных целей как план конкретных действий всех участников.
Для каждой цели определяются критерии, необходимые для ее достижения. Кроме того, необходимо постоянно отслеживать результаты.
Кризис и СМК
Повышение эффективности бизнеса за счет роста производительности труда, снижения издержек и повышения действенности управления достигается внедрением современных систем управления, главными из которых являются системы менеджмента качества, созданные на базе международных стандартов ISO 9000, 9001 и 9004. В Японии, США, Германии и других странах внедрение СМК дает колоссальный взрывной эффект повышения эффективности работы предприятий. Однако широкое внедрение СМК в России сопряжено с рядом проблем.
Кризис позволяет по-новому взглянуть на эти проблемы. Особенности национальной сертификации таковы, что главным мотивом при постановке СМК является сертификат на нее. Заметьте, не сама система, а сертификат. Его наличие позволяет предприятию получить ряд формальных преимуществ, дающих дополнительные возможности при реализации продукции, при участии в тендерах и пр.
Нужен сертификат? Пожалуйста. Предложение сегодня серьезно превысило спрос. Качество услуг и цена резко падают. Недавно было объявление в Интернете: «Сертификат по ИСО 9001 — за 2 недели!» А буквально на днях нас сразила наповал реклама: «Сертификат ИСО 9001 — за 1 день! 30 тысяч рублей наличными и шоколадка секретарю». Причем предлагаются сертификаты серьезных международных органов по сертификации. Не будем их называть (это антиреклама), но такие вещи недопустимы.
Мы на своем опыте убедились, что персонал многих предприятий, давно получивших сертификаты, имеет смутное представление о СМК. Рынок России еще не созрел для создания эффективных СМК. Это результат слишком легкой конкуренции. Пока был спрос только на сертификаты. Однако благодаря кризису ситуация, скорее всего, изменится: появится спрос на эффективность.
Купив сертификат, ты ничего не поменял и не стал лучше. Изменилась только вывеска. Проще ничего не менять. Однако кризис делает процесс нормального внедрения СМК неизбежным. Если конкуренты поджимают все сильнее, если предприятие еле-еле сводит концы с концами, сменой вывески уже не обойтись, нужно заняться повышением эффективности своего бизнеса. Это потребует времени и очень упорного труда, зато потом окупится сторицей.
Сегодня внедрение СМК обусловлено как требованиями клиентов и партнеров по бизнесу, так и интересом к улучшению системы управления и повышению ее конкурентоспособности. Это соотношение, по нашим оценкам, составляет где-то 80/20 (принцип Парето). На 80% постановка СМК обусловлена внешними факторами: партнерам и клиентам нужен сертификат, а на 20% — стремлением к эффективности. Однако в ходе работы как-то быстро забывается про 20%, но хорошо помнится про 80, тем более что поджимают клиенты, сроки и деньги. Поэтому оказываются потерянными и те 20%, которые могли бы, по Парето, завтра дать 80% эффективности.
Только потом люди осознают, что деньги вложены вхолостую. Сам по себе сертификат ничего не дает. Нужно догонять рынок. Как это сделать? Реально заниматься разработкой и внедрением СМК, и не за 2 недели. Это полный абсурд! Требуются в среднем год-два, чтобы перестроить работу предприятия, изменить внутренние убеждения персонала, добиться реального повышения эффективности управления, снижения издержек, роста производительности труда, т.е. повышения конкурентоспособности предприятия.
Сейчас как раз самое время заняться разработкой и внедрением эффективных систем управления на базе СМК. В то же время надо понимать, что СМК — только первый шаг, который упорядочивает все процессы на предприятии, выстраивает их в правильном направлении. Такой порядок позволяет добиться результативности и первичной эффективности, проще говоря, это наведение элементарного порядка в доме. Дальнейшие шаги в сторону повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия — это внедрение стандарта ИСО 9004 (экономическая эффективность), постановка «бережливого» производства, внедрение подходов кайдзен и др. Это уже более тонкая настройка, если хотите, «дорогой евроремонт» (точнее, «японоремонт»), требующий специальных навыков, знаний и, главное, желания это делать. Причем СМК и кайдзен не являются каким-то шаблоном, они адаптируются под каждое предприятие.
Кризис, инновации и кайдзен
Когда садишься за руль японского автомобиля, ощущаешь кайдзен в действии. Кайдзен — это путь к совершенству. В концепции кайдзен объединилось большое количество стандартов (принципов управления):
■ориентация на потребителя;
■всеобщий контроль качества TQC;
■кружки контроля качества;
■система подачи предложений;
■порядок на рабочем месте 5S;
■всеобщий уход за оборудованием TPM;
■канбан (система бирок);
■«точно в срок» (Just-in-Time);
■«ноль дефектов»;
■повышение производительности;
■разработка новой продукции и т.д.
Особенность кайдзен в том, что система ориентирована на процесс, на его детальную отладку и точную настройку. Это движение мелкими шагами к цели с кропотливой, изнурительной работой по наладке процесса и доведением его до совершенства.
Конечно, кайдзен по менталитету ближе японской психологии и вообще Японии. Крохотная островная страна, минимум запасов полезных ископаемых — у них просто не было другого выхода. Зато какие впечатляющие успехи в экономике. Российскому человеку с широтой души, России с бескрайними просторами, с недрами, полными нефти, газа, золота и других полезных ископаемых, это не очень подходит. Но разве у нас есть другой путь?
Кайдзен всегда рассматривался как некий антипод инновациям. Кайдзен — это эволюция, мелкие шажки, долгосрочный, устойчивый, порой малозаметный эффект, постепенные изменения, традиционные технологии, небольшое количество ресурсов, ориентация на людей и минимальные риски. Инновации же подразумевают большие шаги и даже скачки, краткосрочный, но впечатляющий эффект, революционные технологии и технические решения, ориентацию на новую технологию, крупные капиталовложения и одновременно максимальные риски. Риски тем выше, чем ниже по уровню развития производство и слабее система управления.
Предлагаемый путь инновационного развития России внешне очень эффектен. Однако в условиях неэффективного производства и малоэффективного менеджмента делать упор на инновации, считая, что они вытянут нас из «болота», преждевременно и неоправданно. Это значит при низком КПД растратить впустую львиную долю ресурсов и только собрать «сливки» (легко реализуемые идеи), обрекая большую часть хороших идей на «отбраковку».
Идеально сочетание периодов количественного накопления кайдзен с качественными рывками инноваций. Хотим мы или нет, без СМК и кайдзен не обойтись. Причем начинать надо с них с поднятия КПД наших предприятий, с повышения эффективности производства и менеджмента.
В условиях кризиса, реального ужесточения конкуренции тем более нельзя надеяться только на инновации. Слишком большие риски. Компания скорее погибнет, чем выживет, не дождавшись эффекта от инноваций. Предприятию надо постоянно работать, совершенствуя менеджмент, повышая свою устойчивость. В какой-то момент инновации станут необходимостью: их не нужно будет насаждать насильно. Предприятия будут сами создавать инновации и внедрять их «с лету» как главное условие повышения конкурентоспособности и занятия лидирующих позиций на рынке.
Естественно, что никакое копирование здесь невозможно. Это должен быть наш российский кайдзен, учитывающий нашу специфику и адаптированный под нашего человека.
Грозящее вступление России в ВТО, а теперь еще и кризис будут тем необходимым стимулом. Эра легкой конкуренции закончилась. Жестокая конкуренция со стороны и российских, и западных компаний, а также низкое качество российских товаров неизбежно приведут к умиранию (или коренной реорганизации) неконкурентоспособных предприятий и отраслей, что выразится во временном повышении уровня безработицы и снижении ВВП. Сырьевая направленность российского экспорта приведет к необходимости громадных инвестиций в переработку сырья. Это плохо и хорошо одновременно. Этим надо «переболеть». В конечном итоге минусы превратятся в драйверы роста (в плюсы). На первый план выйдет настоящая, а не мнимая конкурентоспособность, которую смогут обеспечить эффективные системы менеджмента, дающие предприятиям настоящие конкурентные преимущества.
Нельзя не отметить в этих процессах роль Правительства России. Его задача — помочь предприятиям преодолеть кризис и при этом «вжиться» в ВТО. «Выторговать» для российских товаропроизводителей льготные таможенные режимы, создать приемлемые правила игры — только одна сторона дела. Другая, не менее важная, состоит в создании в стране всеобщей атмосферы повышения конкурентоспособности, нацеленной на рост эффективности управления. Необходима жесткая конкуренция, особенно во время кризиса и до входа ВТО. Решить проблему низкой эффективности «снизу» не получилось, значит, надо начинать «сверху». Как говорится, хочешь изменений — начни с себя.
Второй принцип СМК — лидерство руководителя. Идеально было бы построить работу Правительства России на базе СМК по ИСО 9001. Причем сертификацию СМК Правительства РФ желательно провести в известном международном органе. Это обеспечит и качество системы, и ее прозрачность, и доверие со стороны инвесторов для России.
Всю работу по созданию эффективных систем следует начинать с обучения персонала вплоть до чиновников госструктур и правительства. Все от премьер-министра до мастера должны быть вовлечены в процесс. Это как в кайдзен: все начинается с обучения и все заканчивается им.
В стране необходимо создать всеобщий ликбез по СМК. Причем учить персонал должны не дилетанты, торгующие сертификатами, а профессионалы. Только поняв и приняв подходы ИСО, люди смогут либо самостоятельно разработать и развивать СМК, либо жестко контролировать консультантов, разрабатывающих СМК для них.
КРИЗИС И СТРАТЕГИЯ
В кризисе стратегия «шагреневой кожи» (ожидание лучших времен) не очень-то годится для развития. Нужны стратегии, дающие предприятиям инструмент для преодоления кризиса и его последствий. Поэтому важнейшими шагами в получении такого инструмента являются, с одной стороны, качественная разработка стратегии, а с другой стороны, широкое вовлечение персонала в процесс ее разработки и реализации.
Что такое качественная разработка стратегии? Это самостоятельный процесс, включающий следующие этапы:
1)сбор, обработка и анализ информации;
2)определение стратегических целей;
3)определение способов достижения стратегических целей;
4)корректировка целей;
5)вовлечение персонала.
Сбор, обработку и анализ информации о состоянии внешней и внутренней среды предприятия осуществляют с применением приемов стратегического менеджмента, таких как PEST-анализ, лист анализа конкуренции, сценарии развития, SNW-анализ, SWOT-анализ и пр. В результате такого анализа нужно понять, что мы собой представляем (наши сильные и слабые стороны), куда мы идем и что нас ожидает (возможности и угрозы).
Рассмотрим некоторые варианты сильных и слабых сторон российского предприятия, его возможностей и угроз:
1)сильные стороны:
■доступные цены наших товаров;
■большой ассортимент наших товаров;
■использование современных форм и методов продаж;
■имидж организации на рынке;
2)слабые стороны:
■отсталость информационных технологий внутреннего пользования;
■низкая заработная плата персонала;
■бедный набор средств системы стимулирования;
■неуклонный рост издержек из-за малых объемов производства;
3)благоприятные условия (возможности):
■стабильный спрос и возможности его увеличения;
■сохранение прежнего уровня конкуренции в отрасли;
■отсутствие дефицита требуемых работников на рынке труда;
■широкий круг потребителей;
4)угрозы:
■увеличение цен на теплоснабжение, электроэнергию, газ;
■рост цен на сырье, материалы, комплектующие и транспортные услуги;
■приход на рынок крупного западного производителя;
■развитие кризисных ситуаций в экономике.
Определение стратегических целей для всего предприятия и декомпозиция целей по функциональным направлениям и подразделениям имеет своей целью четкое осознание того, чего мы хотим достичь, структурировав это по подразделениям. При этом цели должны быть достижимы, измеримы, понятны персоналу и обеспечены ресурсами.
В качестве примера можно привести следующие стратегические цели:
■расширить объемы производства и продаж и занять лидирующие позиции на рынке, подняв свою долю с 5% до 15% через 4 года;
■сократить издержки производства и снизить себестоимость в структуре цены с 85 до 70%;
■создать систему мотивации и стимулирования персонала, обеспечивающую повышение зарплаты пропорционально росту производительности труда.
Это типичный пример рыночно-ориентированной стратегии. Заметим, что цели при этом не декларируются (увеличим, расширим, снизим и т.д.), а конкретизируются в измеримых показателях, с помощью которых затем легко будет отслеживать результативность достижения целей.
Определение способов достижения стратегических целей предполагает набор конкретных действий с разработкой плана мероприятий и ресурсного обеспечения под каждую стратегическую цель. В качестве примера приведем способы достижения с разбивкой по стратегическим целям.
1.По цели №1 выделим следующие способы.
■При росте рынка и нашей доли в нем до 15% через 4 года нам необходимо производить и продавать 18 т, т.е. необходимо обеспечить прирост производственных мощностей на 11т. Это обеспечивается строительством нового цеха в рамках существующего завода производительностью 3 т через 2 года и строительством нового завода производительностью 8 т через 4 года.
■Строительство нового цеха и нового завода финансируется на 30% из текущих и на 70% из кредитных средств, для чего вся получаемая прибыль вкладывается в развитие и заключается долговременное соглашение с банком о финансировании строительства.
■Под увеличение объемов производства расширяется сеть продаж с упором на развитие дилерской сети в регионах.
2.По цели №2 способы таковы.
■Сокращение издержек за счет роста объемов производства — 5% в структуре цены.
■Сокращение издержек за счет повышения производительности труда — 5%.
■Сокращение издержек за счет внедрения управленческого учета и оптимизации потоков — 5%.
3.По цели №3 отметим следующие способы.
■Создать систему измерения мотивации и мотивационного мониторинга, отслеживающего изменения мотивации отдельных работников, подразделений и всего предприятия под воздействием разных факторов.
■На базе измерения мотивации и оценок системы стимулирования создать более совершенную систему стимулирования, нацеленную на рост производительности труда и снижение издержек производства.
Обеспечить рост зарплаты не менее чем на 20% в год пропорционально росту производительности труда.
Под новые функции (строительство, мотивационный мониторинг, управленческий учет и пр.) предусматривается изменение организационной структуры, набор и обучение персонала и т.д.
Кроме того, качественная стратегия предусматривает корректировку целей при разных сценариях развития событий на рынке. Здесь должны быть рассмотрены различные ситуации развития кризиса и меры их нейтрализации.
Для примера приведем некоторые характерные сценарии развития событий на рынке.
Сценарий 1. Рынок стабилен. Состав игроков (производителей) постоянный, рост рынка происходит все время. Работает базовый вариант стратегии (см. выше).
Сценарий 2. На рынке возникают аномалии, например за счет вступления России в ВТО, снятия таможенных барьеров и прихода на рынок крупного западного производителя, мощности которого сразу обеспечивают 30-40% рынка. Это дестабилизирует рынок, резко меняет ценовую политику, заставляет менять состав игроков, выжимая менее конкурентоспособных. Вступает в силу запасной вариант №1 (новый вариант, разновидность базового) стратегии, предусматривающий, с одной стороны, резкое повышение конкурентоспособности за счет ускорения сокращения издержек и снижения цен, и, с другой стороны, выход на рынок с новым ассортиментом, либо новым товаром, либо товаром-заменителем и пр.
Сценарий 3. Аномалии рынка за счет развития кризисных ситуаций в экономике и резкого роста цен на энергоносители и сырье. Здесь нужно серьезно анализировать резервы и считать рентабельность. Резервом, конечно, является запасной вариант №1, предусматривающий резкое сокращение издержек и снижение цен. Резервом также является запасной вариант №2 стратегии, предусматривающий сокращение объемов и перепрофилирование бизнеса. Резервом же является перевод бизнеса в другой регион и т.п. На каждом шаге считается рентабельность. Если рентабельность выходит за рамки допустимого, никто не будет заниматься благотворительностью, в действие вступает запасной вариант №3, предусматривающий продажу бизнеса и пр.
Такая стратегия становится инструментом развития предприятия. Для каждой цели разрабатываются измеримые показатели ее достижимости. Эти показатели фиксируются на момент начала реализации стратегии, и далее отслеживается динамика их изменения.
Важнейший момент — это вовлечение персонала в процесс разработки и реализации стратегии. Не надо думать, что люди ничего не понимают. Это неправильно и опасно для организации. Персонал действительно главный актив предприятия. Без него орудия труда мертвы, также без него мертва и стратегия. Если персонал не втянуть в разработку и не увлечь реализацией стратегии, тогда и возникают проблемы.
Творческий подход русского человека хорошо известен. Персонал должен быть в курсе стратегии развития своего предприятия. Есть, конечно, и некоторые секретные части стратегии, которые могут и должны знать только «топы», но в своей основной массе стратегия должна быть открытой для обсуждения и предложений по реализации. В процессе разработки стратегии должны принимать участие владельцы, топ-менеджмент и средний менеджмент предприятия. В процессе обсуждения должен принимать участие весь персонал, в том числе линейный менеджмент и рабочие, поскольку им эту стратегию в дальнейшем придется реализовывать. Это выгодно с двух сторон: во-первых, в ходе широкого обсуждения можно получить массу ценных советов и деталей «как делать», во-вторых, когда человек увидит сам процесс, примет в нем участие, а еще лучше, когда он увидит, что его конкретные предложения найдут свое место в окончательном варианте стратегии, тогда это будет и его стратегия и тогда он с большим энтузиазмом будет ее реализовывать.
Хотелось бы обратить особое внимание на кадровую стратегию предприятия. Предпочтительна при этом ориентация не на «охоту за головами» и «варягов» (вновь принятых специалистов «со стороны»), а на своих специалистов, кадровый резерв, с которыми, естественно, надо серьезно работать. Учебно-развивающий и мотивационно-стимулирующий механизмы должны иметь стратегическую направленность. Сегодня кадровая стратегия — важнейшая задача предприятия в кризисе. Программа-максимум состоит в том, чтобы предприятию не просто выжить, а использовать кризис для своего развития, формирования работоспособной команды и достижения новых высот в бизнесе.
Автор:
Жданкин Николай Александрович — д. т. н., академик РАЕН, президент ООО «РЕГУЛ-КОНСАЛТ» (г. Москва)
Журнал «Менеджмент сегодня» 03(51)2009