Стихийно организовывая новые проекты до кризиса, не все руководители успели накопить достаточные запасы компетенций, знаний, доверия сотрудников, чтобы быть способными выдержать испытания. Чего же не хватает управляющим менеджерам?
Рассмотрим несколько важных аспектов, на которые нужно обратить внимание, и проанализируем их.
СТРАТЕГИЯ
Можно привести много примеров довольно формального существования стратегии (например, «Выйти в тройку ведущих игроков отрасли за три года»). Бизнес-планы выглядели очень привлекательно, поскольку их создавали в докризисный период для инвесторов. Несмотря на то что планирование — полезный инструмент, который нужен в первую очередь управляющим, применяли его лишь для формирования позиционирования компании.
Создание стратегии нужно в любых условиях. Кризис не должен заставить компании отказаться от планирования вообще. Не стоит формировать стратегию на ближайшие 100 или 50 лет, как японские компании, нет даже необходимости, планировать на 5-10 лет, а вот на год — просто необходимо. Такой план позволит сориентироваться в ситуации, продумать несколько сценариев, в том числе на случай чрезвычайного происшествия.
СОТРУДНИКИ
На кризис практически все компании среагировали одинаково: стремительным сокращением штата и заработной платы.
За благополучные годы многие организации накопили порядочное количество «офисного планктона», т.е. сотрудников, которые скорее не мешали компании достигать своих целей, нежели вносили реальный вклад в их достижение.
В спокойное время компании не уделяли этой категории работников достаточного внимания.
В кризис «офисный планктон» превращается в балласт, а ведь от каждого сотрудника без исключения зависит вопрос успешности и эффективности и даже выживания компании.
Безусловно, в том факте, что тот или иной сотрудник оказался в категории «офисного планктона», есть значительная вина руководителя компании, поэтому руководитель должен предоставить сотруднику выбор: «Или делаем все для выхода из кризиса, или расстаемся». Однако прежде чем оставлять людей в команде, необходимо убедиться в наличии у них способностей и желания трудиться.
Для улучшения финансовой ситуации зачастую необходимо изменить не количество людей, а привычный порядок работы, процедур. Например, в условиях сокращения рынка в целях активизации продаж необходимо разработать для основных партнеров новое предложение, учитывающее их финансовую ситуацию. Кредитные ресурсы позволительно привлекать лишь тогда, когда компания будет готова их эффективно осваивать, и они не пропадут даром. Ту область, куда планируется направить внимание, время, усилия команды, деньги, связи и прочие ресурсы, следует подготовить. Команда предприятия должна безраздельно принимать все оговоренные заранее условия.
Эффективность работы сотрудников
Понимая, что эффективность работы компании зависит от сотрудников, руководители, к сожалению, не всегда отдают себе отчет в том, каким именно образом. Влияние персонала на финансово-экономические показатели достаточно наглядно продемонстрировали Роберт Каплан и Дэвид Нортон, предложив использовать Balanced Scorecards (систему сбалансированных показателей) как инструмент управления реализацией стратегических целей. В соответствии с предложенной моделью, в основе финансовоэкономического благополучия организации лежат две характеристики, непосредственно связанные с персоналом:
1)компетентность (уровень квалификации);
2)вовлеченность (уровень заинтересованности или мотивации) сотрудников.
Эффективности персонала (как и деятельности компании в целом), к сожалению, уделяли недостаточно внимания, пока дела на рынке шли хорошо. Рост показателей продаж и общая позитивная динамика оказывали гипнотическое воздействие на руководителей компании, позволяя попросту не замечать, а иногда и скрывать те или иные огрехи в принимаемых кадровых решениях. Можно привести массу примеров, когда фирмы позволяли себе тратить деньги не ради получения определенного результата, а просто потому, что могли это сделать. Например, покупали новейшую офисную технику для участков работ, которые в ней не нуждались, или проводили различные корпоративные мероприятия с огромными бюджетами.
Текущая ситуация выводит значимость работы персонала на первый план. Если компания остается работать на том же рынке, что и раньше, предлагая клиентам привычные продукты и услуги, то компетентность и вовлеченность сотрудников остаются без преувеличения единственным доступным ресурсом наращивания эффективности без существенных дополнительных затрат.
Компетентность сотрудников
Есть определенные группы сотрудников, от квалификации которых результаты работы компании зависят самым непосредственным образом.
■Работники тех подразделений, которые напрямую вносят вклад в цепочку генерации ценности для клиента: от определения его пожеланий и предпочтений через создание, производство и предоставление ему продукции и/или услуги и до измерения степени его удовлетворенности. К ним относятся подразделения продаж, производства, маркетинга (исследование рынка, ценообразование, поддержка и продвижение, исследование удовлетворенности), отдел исследования и разработки(проектирование и дизайн, тестирование, технология производства товара или оказания услуги и другие функции), обслуживания клиентов (координация поставок, работа с жалобами и рекламациями, администрирование расчетов). В современной терминологии все эти подразделения принято называть фронтофис. Их основной признак заключается в том, что сотрудники вступают в прямой контакт с клиентом и работают непосредственно над удовлетворением его потребностей.
■Линейные руководители — те, кто напрямую отвечает за квалификацию и вовлеченность работников, находящихся у них в подчинении. Существует печально известная истина: «сотрудник приходит устраиваться на работу в компанию, а уходит от руководителя», поэтому компания должна уделять особое внимание уровню квалификации топ-менеджеров.
■Высшие руководители компании, в руках которых находится принятие правильного или неправильного решения, а значит, и вопрос выживания компании. Если в докризисные времена эти группы не были приоритетными с точки зрения инвестиций в их развитие, то теперь они представляют собой колоссальный антикризисный ресурс. Сейчас требуется еще более тщательный анализ их потребностей в знаниях, навыках и умениях не с точки зрения их интересов, как это делали ранее, а в соотношении с текущими задачами и стратегическими планами компании.
Учебные планы и бюджеты на обучение зачастую формировались путем получения мнения персонала и не имели никакой связи (либо очень минимальную) с реальными потребностями компании. Кризис требует совершенно другого отношения к каждому рублю. Если инвестиции в знания, навыки и умения сотрудников должны окупаться, то очевидно, что эту рентабельность надо уметь прогнозировать и контролировать.
Оценивать экономическую рентабельность инвестиций в знания и навыки сотрудников необходимо с определенной периодичностью (квартал, полгода, год). Исключение может составлять обучение группы руководителей высшего звена в силу специфики их деятельности. Однако, принимая во внимание необходимость получить результат, обучение этой группы также должно давать экономический эффект в кратко- и среднесрочном периоде.
Безусловно, кризисные условия вынуждают интенсивно использовать условно-бесплатные формы обучения: наставничество, кураторство, ротацию, участие в проектных группах. Компания также может получить хороший эффект от внедрения системы управления знаниями, предполагающей формирование корпоративной базы данных для общего доступа. Разумеется, можно использовать и методы самостоятельной подготовки (электронное обучение, изучение литературы), хотя их эффективность иногда вызывает серьезные сомнения.
Сокращение расходов на обучение является вполне оправданной мерой для тех компаний, которые учили своих сотрудников без определенной цели. Если же говорить о фирмах, использовавших обучение как одну из процедур работы с персоналом, исходя из понятий стратегической целесообразности и экономической эффективности, то сокращение расходов может коснуться прежде всего вопросов повышения квалификации сотрудников обеспечивающих подразделений (бэк-офиса). Понятно, что здесь также требуется тщательный анализ и прогноз экономического эффекта, но поскольку деятельность этих подразделений влияет на результат работы предприятия не напрямую, а через ряд промежуточных звеньев, то вычисление таких показателей становится затруднительным и ресурсоемким занятием. Эмпирическую же оценку такого эффекта на основании жизненного опыта и здравого смысла вполне можно произвести.
Еще одним решением по сокращению расходов на повышение квалификации сотрудников может стать использование внешних подрядчиков. Рассчитывая экономический эффект от передачи внутренних функций на внешний подряд, необходимо помнить, что дело заключается не только в стоимости. Высвобождается время, концентрируются усилия, в том числе умственные, на основных задачах, повышается надежность и качество выполнения работ, которые могут оказать существенное влияние на повышение общей результативности компании.
В настоящее время наблюдается несоответствие между тем, что надо делать для сохранения и повышения уровня квалификации, и действиями, которые предпринимают многие компании. Вместо того чтобы в условиях усиливающейся конкуренции повышать квалификацию сотрудников, компании принимают решения об «обнулении» бюджетов на обучение, отказываются от услуг внешних подрядчиков и совершают другие шаги, приводящие скорее к ослаблению организации, нежели к увеличению ее шансов выжить во время кризиса и преуспеть впоследствии. Впрочем, такую тактику можно считать открытым заявлением со стороны руководства этих компаний о том, что до кризиса они тратили деньги впустую.
Вовлеченность сотрудников
Вовлеченность — такое состояние сотрудника, когда цели и задачи, которые ставит перед ним компания, он воспринимает как свои собственные (направленная мотивация). Цель любой фирмы — добиться подобного отношения к делу со стороны работников.
Вовлеченность, в отличие от удовлетворенности, напрямую связана с финансово-экономическими результатами работы компании. Чем больше вовлеченных сотрудников, тем выше качество продукции, удовлетворенность клиентов, объем продаж, прибыль, возврат на инвестиции акционеров и другие важные показатели.
Вовлеченность сотрудников напрямую зависит от действий руководства, особенно в период кризиса. Если топ-менеджмент начнет паниковать и принимать самые разные скоропалительные решения (начиная от урезания заработных плат, бюджетов на обучение и заканчивая сокращением персонала), не информируя о происходящем персонал, не определившись с конечными целями, то демотивацию и, следовательно, снижение вовлеченности можно гарантировать. Сотрудники вряд ли будут испытывать искреннюю благодарность к начальству, которое не консультируется с ними, и начнут сопротивляться. Результатом может стать открытый саботаж и судебные иски.
Если же руководство всерьез рассматривает сотрудников как один из ресурсов для преодоления кризиса и процветания после него и действует соответствующим образом, то вполне можно ожидать ответной положительной реакции.
Руководство компании
Руководитель достигает поставленных целей, если умеет эффективно управлять командой. Чтобы завоевать доверие сотрудников, ему необходимо придерживаться определенной модели поведения. В последнее время исследователи рынка труда и эксперты отмечают, что в современных экономических условиях наиболее оптимальный вариант — командное, а не единоличное лидерство.
В России руководители до сих пор смотрят на подчиненных свысока, держат дистанцию. Такое положение дел негативно сказывается на мотивации сотрудников, желании заниматься самообучением, лояльности к компании. Зачастую подобное отношение начальства к собственному персоналу усугубляется некомпетентностью и непоследовательностью.
Особое внимание в кризисное время руководителю следует уделить личным качествам и компетенциям, таким как:
■нацеленность на результат (ставит перед собой и своим подразделением амбициозные цели и стремится их достичь; сталкиваясь с препятствиями, проявляет настойчивость и ищет различные пути);
■развитие подчиненных (развивает у подчиненных навыки и компетенции, связанные с текущей и будущей работой, используя возможности тренингов и других мероприятий, отслеживает прогресс, придает особое значение наставничеству);
■межличностное понимание (осознает необходимость активного слушания для эффективного взаимодействия с подчиненными и достижения собственных целей и задач);
■работа в команде (демонстрирует открытость, что подразумевает стремление делиться с коллегами необходимой информацией, открыто говорить о проблемах, признавать свои ошибки);
■позитивное мышление (концентрируется на позитивных моментах в сложных ситуациях, демонстрирует уверенность в успешном разрешении проблемы).
Последняя компетенция наиболее актуальна для России в связи с постоянно меняющейся обстановкой на рынке, большим количеством проблем, требующих немедленного решения. Часто задачи приходится решать в условиях неопределенности (например, в законодательстве). Руководителю необходимо поддерживать в себе уверенность в своих силах. Кроме того, изменения на рынке влекут за собой преобразования внутри компаний. Для успешной работы важно, чтобы начальник видел все это, концентрировался на возможностях, которые предоставляет ситуация.
Итак, начальник должен верить в успех, быть позитивным, отлично представлять цель своего пути, хотеть и уметь открыто говорить со своей командой. Все это было актуально и в «мирное» время. Перечислим основные векторы поведения руководителя в кризис.
1.При появлении трудностей он должен открыто сообщить сотрудникам о тех проблемах, которые возникли у компании в связи с изменением рыночной ситуации. Это поможет работникам почувствовать себя вовлеченными в процесс поиска антикризисных возможностей и ресурсов повышения эффективности.
2.Руководитель обязан довести до сведения сотрудников в максимально однозначной форме следующее: компания собирается работать многие годы, а кризис — просто рыночная ситуация, которая требует несколько больших усилий, чем ранее, четкого и качественного выполнения работы, внимания к эффективности. Это поможет пресечь слухи, повысит уверенность в будущем.
3.Руководитель должен привлечь сотрудников к оценке ситуации, выработке и принятию решений (начиная от рационализаторских идей и предложений по повышению эффективности деятельности компании и заканчивая определением критериев для выбора увольняемых). Это даст людям понять, что к их мнению прислушиваются и с ним считаются, хотят определить с их помощью рациональные способы преодоления трудностей.
4.Начальник предлагает и оказывает поддержку, которая необходима сотрудникам для результативной работы (привлекает дополнительные ресурсы, организовывает обучение, приглашая внешних консультантов, и т.д.).
5.Руководитель решительно расстается с теми работниками, которые не готовы, не хотят или не способны вносить максимально посильный вклад в дело «спасения» компании. Это даст эффективным сотрудникам то реальное признание, которое, вполне вероятно, они не получали от компании в «сытые» годы. Присутствие рядом бездельника, который живет спокойно, да еще и посмеивается над отношением к делу, не очень хорошо влияет на мотивацию.
6.Начальник всеми силами и способами подает пример нахождения антикризисных решений (уменьшение размера денежного вознаграждения и/или компенсационного пакета, отказ от выплаты премиальных, целеустремленность и уверенность в будущем компании).
Конечно, это наиболее очевидные пути. Разумеется, действия руководства могут отличаться в разных организациях, но объединять их будет понимание того, что вовлеченность сотрудников, их прямая заинтересованность в результативной, качественной и эффективной работе являются залогом сохранения компании в кризис и преуспевания в дальнейшем.
Самым ярким примером успешного руководителя, на наш взгляд, являются люди, которые в любой новый проект могут привлечь свои старые команды, увлечь их нестабильным поначалу делом.
Кстати, все вышеперечисленные действия не требуют дополнительных финансовых вложений.
Мотивация сотрудников
Есть ли необходимость коренным образом менять систему материальной и нематериальной мотивации сотрудников в связи с наступлением кризиса? Многие компании просто сократили те составляющие, которые позволяло законодательство (переменные части заработной платы, медицинские страховки и т.п.).
Практики решаются на принципиальные изменения тогда, когда не могут дальше жить по-старому. Например, если издержки на персонал составляют 50-70% от общей суммы, то их нужно снижать (а точнее, управлять ими). Первый шаг, который следует сделать при разработке новой системы мотивации, — проанализировать имеющуюся: есть ли в ней недостатки, нужно ли ее достраивать, или лучше все создать с нуля.
Нередко в компании декларируемые принципы остаются формальными лозунгами. Если вознаграждение распределяется равномерно между всеми категориями персонала, то у людей отсутствует понимание базовых ценностей. Они не осознают, что подразумевает хорошая работа, чем следует гордиться и к чему стремиться, чего хочет руководство, что нужно сделать, чтобы больше заработать. В таких условиях определить, чей вклад самый весомый и кто нужен для успеха предприятия, просто невозможно. Значит, с ростом конкуренции будет увеличиваться риск потерять самых нужных для компании людей.
Еще одна проблема, которая свойственна «неоптимизированным» системам мотивации, — постоянное невыполнение бюджетов на оплату труда (естественно, в сторону перерасхода). Если механизмы оценки результатов труда и внесения изменений в уровень оплаты каждого отдельного сотрудника не сформированы, то сотрудники быстро учатся получать что-то сверх положенного. Когда система вознаграждения прозрачна, эффективна и управляема, то ее вполне можно считать жизнеспособной и не стоит менять: главное — правильно настроить ее на работу в кризисной ситуации. Для этого необходим постоянный мониторинг, направленный на сопоставление размера заработной платы с достижениями сотрудника. В процесс стоит вовлечь всех работников, сделавших выбор в пользу компании, а затем оптимизировать систему с учетом новых реалий.
ВНУТРЕННИЙ PR
В докризисные времена во многих компаниях существовали специалисты, а иногда и целые отделы по внутреннему PR. Эффективная система внутреннего PR является инструментом формирования у работников лояльности, заметно повышает производительность труда и вовлеченность в общее дело.
Традиционно внутренний PR — это комплекс мероприятий, включающих разработку и внедрение миссии, философии компании, правил и процедур, формирование корпоративной культуры.
К инструментам внутреннего PR относят проведение семинаров, тренингов и конференций с целью повышения квалификации и профессионального роста, а также для адаптации новичков и работников, перешедших на новую должность; информирование о событиях, которые происходят в компании; выпуск корпоративных СМИ; использование интранета; организацию корпоративных мероприятий и т.д.
В трудные годы PR-отдел обязан работать на полную мощность, особенно в крупных компаниях, где руководитель не всегда может напрямую общаться со всеми сотрудниками. Начальник должен не просто поручить эти обязанности подразделению маркетинга или HR-отделу, а взять часть задач на себя. Только в таком случае увеличение вовлеченности сотрудников будет гарантировано. Систему внутреннего PR надо постоянно развивать, корректировать, используя и опыт других компаний.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, для преодоления кризиса можно найти необходимые ресурсы. Для этого руководителю нужно хорошо понимать проблемы и знать способы их решения. При этом он должен быть готов вовлекать в процесс сотрудников своей компании. Приказы и полная дистанцированное^ — вчерашний день в науке управления. Сегодня гораздо
более эффективно поощрять и доносить до работников мысль об их собственной выгоде, нежели устанавливать тотальный контроль.
Несомненно, что жесткое управление в трудное для бизнеса время необходимо. Однако выражаться оно должно в обеспечении максимальной оперативности и объективности контроля работы компании. Нужно постоянно проверять, удалось ли достичь поставленных целей (ежедневно формировать отчет о результатах проведенных переговоров и заключенных сделках, об итогах работы с дебиторами и выполнении планов продаж и т.д.). Важно выработать форму отчета, требования к его качеству и дать понять важность этой меры ответственным сотрудникам. Постоянный контроль и осмысление результатов поможет при необходимости оперативно корректировать действия и исправлять ошибки.
Двигаться необходимо стремительно. В условиях кризиса все меняется за считанные дни и даже часы. Руководитель должен быть уверен, что его компания, персонал и он сам готовы коренным образом изменить стратегию, если того потребуют обстоятельства. Эффективность управления редко зависит от используемых методик, она определяется наличием настоящего лидера и безупречным практическим воплощением любого плана.
Настоящий лидер — душа компании, энтузиаст, умеющий передать свой позитивный настрой другим. Он способен вдохновить членов коллектива на достижение результата. Если в руководителе есть эти важные качества, а также желание и умение видеть в сотрудниках потенциальных партнеров по бизнесу, бояться кризиса не стоит.
Автор:
Брусова Юлия Александровна — ведущий менеджер по персоналу компании «Аурига». В области рекрутинга и кадрового консалтинга работает с 1999 г. (г. Москва)
Журнал «Управление развитием персонала» 04(24)2010