Кризис: сокращаемся или?

Тему кризиса в менеджменте обычно связывают с системой сокращения издержек. На первый план выступает наиболее значимый аспект — оплата труда. И действительно, это самый простой и быстрый способ облегчить ситуацию. Как правило, вскоре после появления первых признаков кризиса руководители предприятий начинают увольнять сотрудников. Все в это время стараются урезать собственные расходы, справедливо полагая, что завтра, если не сегодня, они могут оказаться на улице и поэтому нужно иметь хоть какие-то средства на черный день, чтобы выжить в условиях безработицы. Это добавляет «дров в топку» кризиса, и он победно шествует по городам и весям. Получается, что, действуя, казалось бы, в своих интересах, мы (владельцы, руководители) на самом деле самим себе старательно роем яму. В данном случае перед нами издержки именно традиционного подхода к восприятию персонала: люди, увы, не более чем трудовые ресурсы, такие же активы, как недвижимость и оборудование, только с ними гораздо легче расстаться.

 

Однако все ли придерживаются такой точки зрения? Приведу в качестве примера эпизод из собственной менеджерской практики. Кризис 1998 г., я только-только начинал знакомиться с философией менеджмента Э. Деминга, основой производственной системы компании «Тойота». Еще не появился целый ряд исследований по этой теме, еще не произошло «аккуратное» переименование этого типа производства в «бережливое» (по моему глубокому убеждению, эта система является более высокой ступенью развития производства). Первым признаком коренного, если не сказать кардинального, отличия политики предприятий, использующих систему менеджмента «Тойоты», от всех остальных для меня стало то, какой стратегии эти предприятия начинают следовать в трудные времена. В отличие от обычных компаний они не сокращают рядовых сотрудников — они сокращают зарплаты менеджеров (в том числе и топ-менеджеров) на 50%. Это в первую очередь. Если этого оказывается недостаточно, то следующим этапом зарплату сокращают уже всем на 25%, но людей не увольняют. Сегодня появилась и другая форма совместного облегчения кризисной ситуации — переход к неполной рабочей неделе с соответствующим уменьшением заработка. Безусловно, это кардинально другой способ управления. С такими компаниями гораздо легче преодолевать кризис как сотрудникам, так и целым странам, в которых таких компаний много. Это еще один аргумент в пользу применения производственной системы «Тойоты».

Размышляя о кризисе, я с удивлением обнаружил определенное совпадение: именно в период кризиса 1998 г. я всерьез стал анализировать глубинные принципы производственной системы «Тойоты». В данной статье я хочу обратить внимание владельцев и руководителей компаний на «обратную сторону медали» кризиса, т.е. на возникающие в кризисный период возможности серьезных перемен в управлении. Именно в это время у компании появляется шанс сделать рывок в сторону изменения подхода к управлению, начать процесс трансформации в предприятие, использующее систему управления «Тойоты». Владельцам это сулит повышение конкурентоспособности их компании не только на местном и региональном, но и на глобальном рынке, а сотрудникам — стабильную зарплату и престижную работу с серьезными перспективами развития.

 

ПОЧЕМУ ИМЕННО ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА?

Прежде всего кризис указывает на то, что в системе управления компанией срочно необходимо что-то менять, иначе компании не выжить. Более того, «косметическими» мерами не обойтись, требуются серьезные изменения. В спокойной жизни это обычно не чувствуется, по крайней мере остро, а в условиях кризиса просто нет другого выхода.

И опять возвращаюсь к собственному опыту: только безвыходность ситуации заставила (а потом и увлекла) меня размышлять о, казалось бы, нелогичных вещах, например об отказе от наказания. Только потом выяснилось, что это было началом коренных преобразований, которые без кризиса точно не случились бы. Именно поэтому, когда появилась литература о системе «Тойоты», о тех мощных инструментах, которые она использует (канбан, «точно вовремя», «вытягивание», 5S, андон и др.), стало ясно, что самого главного в этой литературе нет. Нет ничего, что касалось бы изменения менталитета руководства, и прежде всего владельцев бизнеса, смены модели управления и развития компании. Принципы управления «Тойоты» не всегда были такими, как сейчас. Думаю, именно кризис послевоенного периода и был толчком к смене парадигмы ее развития, да и не только ее, а многих компаний послевоенной Японии.

Конечно, были и предпосылки, а именно источники необходимых знаний. Как раз в этот период состоялась историческая встреча Э. Деминга, автора новой парадигмы управления, с владельцами 80% всего частного капитала Японии, а далее последовала систематическая совместная работа Деминга с владельцами и топ-менеджерами различных компанй. То, что мы видим сейчас — это итог 50-летней эволюции нового подхода, новой парадигмы управления. Главным результатом этой эволюции стало достижение конкурентоспособности прежде всего в автомобилестроении и электронике и как следствие конкурентоспособности самой Японии.

Те компании, которые позже начинают этот процесс трансформации, рискуют надолго отстать от остальных. Так, последовательный старт двух машин, имеющих одно и то же ускорение, приводит к увеличению расстояния между ними. Если же учесть, что компании, использующие ту же систему менеджмента, что и «Тойота», — это саморазвивающиеся системы (для нашего примера — все более ускоряющиеся машины), то отставание второй от первой увеличивается еще больше.

Американский автопром заметил японский феномен в начале 1980-х гг., когда японские автомобили появились на американском рынке. Прошло уже более четверти века с тех пор, как США последовательно «преследуют» Японию в способе производства. И каковы же результаты? Сегодня корпорация «Дженерал Моторс» (да и вся «большая тройка», просящая сейчас господдержку в размере $25 млрд) находится в состоянии, близком к банкротству, а «Тойота» только лишь снижает прогноз прибыли с $10 млрд до $5 млрд. Комментарии излишни.

Именно поэтому «Тойота» не делает тайны из своих технологий и методов, ведь ее конкурентное преимущество — не в созданных ею системах, а в способности их создавать, используя весь человеческий потенциал.

 

О КАКИХ ГЛУБИННЫХ ИЗМЕНЕНИЯХ ИДЕТ РЕЧЬ?

Все дело в том, что бессмысленно искать виноватого в тех или иных трудностях компании, потому что основная проблема заключается в самой системе организации работы, которую может изменить только руководитель (владелец, генеральный директор и т.д.). Каждый раз, когда мы хотим исправить ситуацию в компании, мы просто бездумно наказываем сотрудников и в результате разрушаем организацию, отбивая у людей всякое желание работать, и положение дел в компании не меняется, если не становится хуже.

Для того чтобы определить причину неудач в компании, надо, чтобы сами рядовые сотрудники искренне стремились найти эту причину, понять, что в системе «не так», а для этого необходимо научить их собирать данные и анализировать их с помощью специального инструментария.

В свою очередь, для того чтобы люди захотели этим заниматься, надо изменить отношение к ошибкам и прекратить наказывать за них. Наоборот, главным принципом должно стать противоположное утверждение: «Ошибка — это событие, из которого мы еще не извлекли выгоды».

Для этого мы должны «укоротить» вертикаль власти и изменить саму суть отношений в ней, перейти от системы «подчиненности» к системе «подопечности». В этой системе совсем другие критерии: дать человеку возможность самому найти решение (коучинг); уметь выстроить доверительные отношения, даже если ради этого приходится идти на риск; понять, когда «подопечному» нужна помощь, и суметь оказать ее; быть учителем, а не судьей. Маленький переворот в сознании, не правда ли? И все это нужно не насаждать сверху в приказном порядке, а вырабатывать постепенно, набравшись терпения и вооружившись знаниями, понимая всю уникальность собственной компании, потому что просто скопировать с кого-то не удастся.

При таком подходе естественным становится и переход к представлению о компании как о месте, где люди имеют возможность самореализоваться и где приоритетным является взгляд далеко вперед («видение»). При этом новая система управления в компании будет способствовать достижению сотрудниками своих личных целей и устремлений, которые, в свою очередь, будут работать на благо компании. Разумеется, первым бенефициаром в данном случае становится владелец, ведь это его компания будет расти и совершенствоваться, становясь все более конкурентоспособной.

 

КРИЗИС — ЭТО СПОСОБ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ОСВОБОДИВШЕЕСЯ ВРЕМЯ ДЛЯ НАЧАЛА ТРАНСФОРМАЦИИ

Кризис создает возможность начать процесс трансформации. В стабильный период все функционирование компании строится на максимальной, т.е. 100%-ной нагрузке сотрудников (когда условия практически не изменяются и ситуация просто механически «воспроизводится»). Из-за снижения объема работы в кризисный период образуется вакуум, который, если его не заполнять, дезорганизует руководство, лишая его способности принимать решения, в том числе и о способах выхода из кризиса.

С другой стороны, как уже было сказано, руководителю предприятия потребуется значительное время для глубокого понимания сущности нового подхода и последующего выстраивания отношений с сотрудниками. Руководитель обязан:

 

■разъяснить работникам суть нового подхода к управлению с целью увлечь вначале топ-менеджеров, а затем и всех рядовых сотрудников новой идеей, ознакомить персонал с базовыми понятиями, с построением программы действий;

■начать процесс обучения новым подходам в выявлении проблем, способам описания текущей ситуации, сбора и анализа данных о системах и процессах, овладения специальным инструментарием;

■внедрять групповые способы работы (методы ведения дискуссии, генерирование идей, получение обратной связи, умение слушать и слышать, отбор наиболее перспективных идей и т.д.) для выработки коллективных целей и путей их достижения, принятия качественных решений, выработки ценностей.

Такая переориентация дает возможность изменить направление мысли сотрудников от панических настроений к эффективному обучению и позволяет использовать резерв времени, возникающий в кризисный период.

 

КРИЗИС — ЭТО ВОЗМОЖНОСТЬ ЗАВОЕВАТЬ ДОВЕРИЕ СОТРУДНИКОВ, ОБЕРЕГАЯ ИХ

Любые преобразования всегда требуют доверия. Фактором успешности проведения глубинных преобразований в компании является доверие сотрудников руководству. Слишком часто бывает так, что заявленные преобразования сводятся к пустым лозунгам и призывам, приводя в итоге к разочарованию. Политика менеджеров в кризисный период в отношении сотрудников может в значительной степени помочь в получении столь необходимого кредита доверия.

Я помню, как в кризис 1998 г. последовал примеру японских компаний в отношении сокращения фонда оплаты труда: были сохранены зарплаты рядовому составу при сокращении зарплат менеджеров на 50%. Спустя несколько лет на одной из корпоративных встреч разговор зашел о том, что явилось самым впечатляющим в политике менеджмента. Удивительно, но именно этот случай был назван таковым. Думаю, это вполне потверждает принцип: «Главная ценность предприятия — люди, которые в нем работают».

Кризис — это время, когда можно повысить самое ценное в капитале компании — доверие и приверженность сотрудников фирме.

 

КРИЗИС — ЭТО ВОЗМОЖНОСТЬ СНИЗИТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ СОРУДНИКОВ ПЕРЕМЕНАМ

В «мирное» время нужно потратить очень много усилий, чтобы объяснить людям необходимость перемен. Главная трудность, с которой сталкивается менеджер, убежденный в такой необходимости, — убедить в этом коллег и акционеров, ответить на вопрос, для чего надо что-то менять, если у компании и так крепкие позиции на рынке. Если вас не поймут акционеры, то это дело безнадежное, почти «смертельное». В дни кризиса подобного непонимания не возникает. Можно смело браться за глубинные преобразования, разумеется, при условии, что вы не увольняете сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совокупность вышеперечисленных факторов создает уникальную возможность для начала глубинных преобразований, т.е. трансформации в компанию с производственной системой «Тойоты» с новой парадигмой управления. Упустить такой шанс — стратегическая ошибка, и следующего кризиса компания может не дождаться.

Автор:

Фидельман Григорий Носонович — к. ф.-м. н., член генерального совета общероссийской общественной организации «Деловая Россия» (направление инновационных систем управления), член Совета по национальной конкурентоспособности, руководитель Института альтернативного менеджмента (г. Москва)

Журнал “Менеджмент качества” 02(06)2009

Оцените статью
Adblock
detector