Логистика и антикризисное управление

В настоящий момент уже никто не отрицает влияния глобального финансового кризиса на российскую экономику. Специалисты расходятся лишь во мнении относительно степени вовлеченности нашего государства в процессы, связанные с кризисом мировой финансовой системы. Соответственно, различаются и прогнозы последствий, которые окажет на российские предприятия это глобальное явление.

 

Тем не менее многие российские компании уже столкнулись с такими проблемами, как падение спроса на товары и услуги, снижение ликвидности активов, рост дебиторской и кредиторской задолженности, увеличение доли постоянных издержек в структуре затрат предприятия. Меры по восстановлению ситуации предпринимаются самые разные — от прекращения закупок канцелярских товаров до остановок производства и сокращения персонала.

Какие же меры являются действительно адекватными в данной ситуации, а от каких шагов стоит воздержаться, чтобы не навредить предприятию в средне- и долгосрочной перспективе, и как эти меры должны быть применены к управлению логистическим подразделением организации? На эти и некоторые другие вопросы мы постараемся ответить в данной статье.

При снижении темпов роста или падении объемов производства и продаж в первую очередь приходят мысли о сокращении издержек — как переменных, так и постоянных. Переменные издержки, как известно, напрямую зависят от объема производства и становятся тем меньше (в абсолютном выражении), чем меньше объем выпускаемых товаров или услуг. Однако их сокращение в относительном выражении, т.е. снижение их доли в цене конечного продукта, может быть достигнуто лишь при снижении стоимости тех товаров и услуг, которые эти издержки и образуют. В этом смысле общее замедление экономики государства может сыграть компаниям на руку, т.к. дает возможность реализовать дополнительный потенциал по снижению закупочных цен на такие виды товаров и услуг.

Конечно, для экономики в целом любые кризисные явления носят негативный характер (если не принимать во внимание фактор «обновления», который неизбежно несет в себе любой кризис). Однако для отдельных хозяйствующих субъектов все же остаются моменты, которые если и не принесут дополнительной прибыли, то по крайней мере позволят остаться на плаву и пережить кризисные времена. Дело в том, что сокращение спроса на определенные товары заставляет фирмы, их производящие, снижать отпускную цену, а это и есть возможность, позволяющая другим игрокам рынка сократить доли переменных затрат в себестоимости конечного продукта. Нужно только вовремя сориентироваться и начать переговоры с поставщиками о снижении цены на их продукцию.

Кроме того, следует учесть и субъективный фактор, влияющий на принятие решений в экстремальных условиях экономического кризиса. Под воздействием информации, поступающей из разных источников, руководители предприятий и подразделений могут принимать решения, основываясь не только на экономически выверенной логике, но и на своих собственных ожиданиях и прогнозах, сформированных в их сознании СМИ, слухами, жизненным опытом и т.д. Это, в свою очередь, может привести к не совсем обоснованному, но выгодному их контрагентам снижению цен на собственную продукцию. Данное явление также можно использовать в качестве рычага для снижения доли переменных издержек.

С постоянными издержками дело обстоит несколько иначе, т.к. они не зависят от объемов производства и предприятие вынуждено их нести в любом случае, работает ли оно на максимуме, обусловленном имеющимися средствами производства, или же задействует всего один процент от запланированной мощности. Однако это не означает, что на часть данных издержек компания не может влиять с использованием тех же методов, что и для сокращения издержек переменных. Это зависит от конкретных составляющих постоянных затрат предприятия. Скажем, цена аренды производственных, складских или офисных помещений вполне может быть снижена на фоне общего падения спроса на рынке аренды коммерческой недвижимости. Гораздо сложнее разобраться с затратами на персонал и, соответственно, решениями, которые нужно принимать, чтобы воздействовать на эти затраты: от снижения уровня заработной платы для всех или отдельных категорий сотрудников, до вынужденных отпусков и увольнений. Здесь играет роль множество факторов: это и Трудовой кодекс, который налагает довольно серьезные обязательства на работодателя в случае сокращения персонала, и дефицит квалифицированных кадров, который предприятию приходилось испытывать, и деньги, заплаченные за привлечение специалистов кадровым агентствам, и репутация компании. О последнем во времена кризиса заботятся, очевидно, в меньшей степени, т.к. определенную кадровую политику можно легко оправдать общей негативной экономической обстановкой в стране, а также найти благовидный предлог, чтобы избавиться от сотрудников, которые давно уже являлись кандидатами на увольнение.

Грамотно взвесить все факторы и принять правильные решения в непростых условиях экономических потрясений — это и есть задача руководителей, от которых сейчас, как никогда, требуется высокий профессионализм и здравый смысл. Тем не менее существуют и вполне конкретные методики анализа издержек, позволяющие принимать стратегические решения, такие как решение о продолжении или прекращении производства.

Обратимся к анализу структуры издержек и их влияния на такие решения. В условиях сокращения спроса на продукцию предприятие вынуждено, как мы уже отмечали, сокращать объемы производства или отпускную цену (или и то, и другое), при этом покрывая только свои переменные издержки и находясь на грани остановки производства. Пока же доход сохраняется на уровне, превышающем переменные издержки, часть его остается на покрытие постоянных издержек, что, соответственно, позволяет минимизировать убытки. Таким образом, прекращать производство имеет смысл тогда, когда выручка от реализации становится меньше переменных издержек и дальнейшее производство ведет к росту убытков, превышающих уровень постоянных затрат предприятия. До этого момента (т.е. до того, как выручка станет меньше переменных затрат) рациональная фирма, планирующая свое дальнейшее существование на рынке, будет продолжать производство товаров или услуг, неся убытки, но борясь за выживание и делая ставку на средне- и долгосрочный рост.

 

Графически данная концепция изображена на рисунке. При движении по линии совокупного дохода в пределах фигуры S1 (т.е. при снижении цены и/или объема производства) вплоть до точки А фирма получает прибыль. Точка А является точкой безубыточности, т.е., как видно из графика, в этой точке совокупный доход и совокупные издержки равны. Все, что находится ниже этой точки и представлено фигурой S2, является убытками компании. Однако убытки можно минимизировать, если выручка будет покрывать не только переменные, но и частично постоянные издержки. Это будет происходить при дальнейшем движении по линии совокупного дохода вниз вплоть до точки В. На этом участке, несмотря на то что фирма терпит убытки, ее выручка все же превышает переменные издержки и частично покрывает постоянные издержки. Только в точке В происходит уравнивание выручки и переменных издержек, после чего фирма начинает нести издержки, в сумме превышающие постоянные, что делает дальнейшее производство неоправданным. Это и есть точка прекращения производства.

Конечно, такая стратегия поведения оправдана только в случае прогнозируемого роста объемов в обозримой перспективе. В этом случае убытки, которые несет фирма на протяжении кризисного периода, можно рассматривать как инвестиции в будущее компании. Поэтому прекращение производства — мера, к которой уже прибегло немало отечественных компаний под воздействием кризиса, — не всегда столь очевидно, и принимать такое решение нужно, только ясно представляя себе реальные его предпосылки и, главное, последствия.

Избежать или максимально отсрочить принятие радикальных мер можно, используя методы повышения эффективности управления затратами. С этой точки зрения логистика является одним из самых емких направлений снижения затрат, поскольку изначально несет в себе довольно большой потенциал оптимизации использования ресурсов.

Как и в других направлениях закупок(производственных, коммерческих, маркетинговых), в закупках для целей логистики можно использовать те инструменты, которые становятся доступными в ситуации экономического кризиса: за счет снижения общего спроса на услуги различных предприятий снижать закупочные цены на транспортные и складские услуги, на аренду и эксплуатацию зданий, на дополнительные услуги, предоставляемые логистическими компаниями. Например, падение оборотов транспортных компаний, которое неизбежно при сокращении производства, является хорошим поводом для инициирования переговоров с уже имеющимися партнерами на тему понижения тарифов, а также для поиска новых партнеров, готовых оказывать услуги по более низким ценам. То же касается и пересмотра тарифов на оказание складских и сопутствующих услуг. Если же партнеры не готовы к пересмотру тарифов, а сотрудничество с ними все же является приоритетным в силу тех или иных обстоятельств, то разумно попытаться заключить с ними соглашение о фиксировании тарифов на определенный период, подстраховав себя тем самым от роста издержек на это время.

Кроме того, наступает хороший момент для того, чтобы по-новому взглянуть на управление товарными запасами компании и оптимизировать их в соответствии с новой реальностью. Грамотное управление запасами продукции позволяет достичь особенно важных во времена кризиса целей: сокращения средств, замороженных в запасах, и сокращения используемых складских ресурсов. Имея определенный запас прочности, фирмы обычно позволяют себе содержать дополнительный резерв товара на случай, например, резкого всплеска спроса или серьезных проблем с поставками. В условиях сокращения спроса необходимо жестко контролировать затраты, которые, в свою очередь, зависят и от правильно построенной системы планирования поставок. Логистам предоставляется возможность оптимизировать систему пополнения складов и получить те условия, которые ранее было бы сложно согласовать с руководством.

В результате снижения прогнозируемого спроса на продукцию в среднесрочной перспективе снижается и потребность в товарных запасах, обеспечивающих более низкий спрос. Важно оперативно отреагировать на такое сокращение спроса и начать плавное снижение товарного запаса, которое затрагивает не только логистику, но и другие подразделения предприятия, и в первую очередь производство. Снижение планов продаж говорит о необходимости снижать запасы продукции на складах, но производство, как правило, более инерционный элемент в цепочке поставок, нежели логистика, которая может единовременно прекратить поставки на распределительный центр и тем самым начать снижать запасы за счет продажи только имеющегося на складе товара. В реальности, конечно, поставки на распределительные центры сохраняются, но осуществляются в гораздо меньшем объеме, чем прежде. По этой причине при планировании пополнения складов логистика должна тесно взаимодействовать с производством (еще более тесно, чем в нормальных условиях), чтобы скоординировать свои действия с действиями смежных подразделений и избежать ситуации, когда вывозить с производства придется никому не нужные товарные запасы, размещать их на складах и нести при этом дополнительные издержки, что в условиях кризиса недопустимо.

Другим важным аспектом управления логистикой в кризисные времена является сохранение или даже усиление фокуса на сервис, предоставляемый контрагентам. Дело в том, что кризис заставляет покупателя сокращать свои затраты так же, как и производителя. Но делать это он может двумя способами: либо за счет приобретения товаров по более низкой цене, либо за счет сокращения использования собственных ресурсов благодаря более высокому сервису поставщика. Важно то, что после снижения цены на продукцию вернуть ее на прежний уровень всегда очень сложно, однако предоставить дополнительные бонусы путем повышения уровня оказываемого сервиса можно и без существенного роста затрат. Для поставщика, контролирующего цепочку поставок от закупки сырья и материалов до доставки продукта конечному потребителю, проще и, главное, дешевле организовать дополнительные услуги (например, комплектацию заказов с большим количеством наименований, доставку в конкретные точки, доставку меньшими партиями и т.д.), чем для клиента, профильный бизнес которого не так тесно связан с организацией логистики на своем предприятии. Несмотря на то что цена на первый взгляд кажется более существенным рычагом влияния на спрос потребителя, в условиях обострения конкуренции во время рецессии более разумно использовать неценовые методы стимулирования спроса, поскольку ценовые войны могут привести к гораздо более тяжелым последствиям вплоть до банкротства отдельных предприятий. Оказывая же дополнительный сервис клиентам, компания не только получает их лояльность в краткосрочной перспективе, но также нарабатывает ценный опыт в предоставлении услуг высокого уровня. Таким образом, компании, ставящие перед собой цели по стратегическому развитию на определенных рынках, могут выйти из кризиса не только с сохранением своих позиций, но и с завоеванными долями рынка своих конкурентов.

Еще один инструмент, который многие компании активно используют для снижения своих затрат, — это сокращение персонала. Действительно, это вполне логичный способ снизить издержки в условиях серьезного падения спроса, однако здесь нужно четко понимать, какими позициями можно пожертвовать, не нанося ущерба организации, а какие необходимо сохранить. Любые кризисные явления имеют циклический характер и в определенный момент прекращаются, поэтому радикальные меры, не всегда четко просчитанные и предпринятые на фоне общей негативной обстановки на рынке, могут еще больнее ударить по компании на этапе выхода экономики из кризиса. Это касается в первую очередь персонала. Не секрет, что найти хорошего специалиста совсем не просто, даже когда различного рода статистика говорит о том, что таких специалистов на рынке избыток и выбор довольно широк. Прежде чем расстаться с тщательно отобранными специалистами, нужно принять все меры, позволяющие этого избежать. Взамен компания получит еще более лояльного сотрудника, который и после кризиса будет плодотворно трудиться на ее благо.

Однако в логистике наибольшее количество персонала занято именно на операциях, поэтому регулирование численности сотрудников в зависимости от объема осуществляемой деятельности — вполне закономерный и оправданный шаг. Несмотря на то что текучесть операционного персонала априори намного выше, чем специалистов и руководителей, здесь можно обойтись и без дополнительных затрат, связанных с сокращением работников в соответствии с Трудовым кодексом. Естественный отток персонала просто не компенсируется наймом новых сотрудников, что позволяет безболезненно сократить численность штата и сохранить при этом репутацию хорошего работодателя, что в будущем также сыграет свою положительную роль в деятельности организации.

В заключение хочется еще раз подчеркнуть, что сложившаяся в мировой и российской экономике ситуация может принести компаниям не только негативные последствия. При грамотном управлении из нее можно извлечь и определенные выгоды. На фоне всеобщего негатива и подогреваемого средствами массовой информации ощущения паники и депрессии все же стоит трезво взглянуть на сложившиеся обстоятельства, составить собственное мнение о происходящих и предстоящих событиях и принимать решения, руководствуясь экономическими расчетами и здравым смыслом. По разным оценкам кризис продлится от двух-трех месяцев с начала 2009 г. до года-полутора. Разброс довольно большой, и это говорит о том, что все по-разному будут реагировать на изменения в нашей экономике, принимая более оптимистичный или пессимистичный сценарий. Реальность, вероятно, окажется, как обычно, где-то посередине, т.е. срок выхода из кризиса составит около полугода. Очевидно одно: те, кто переживет этот кризис, выйдут из него более сильными, нужно лишь не поддаваться панике и продолжать работать с максимальной эффективностью.

Автор: 

Акулиничев Дмитрий Александрович — руководитель проекта по развитию логистики компании «ООО «Урса Евразия», входящей в холдинг Grupo Uralita (г. Санкт-Петербург)

Журнал “Логистка сегодня” 01(31)2009

Оцените статью
Adblock
detector