Непрожективный подход к организации деятельности. Эффективность и стратегия в хаосе и неопределенности

Случалось ли читателю, знакомому с российским бизнесом «изнутри», а не по статьям в глянцевых журналах, задаваться вопросом: почему в России долго и успешно живут и развиваются организации, которые по всем «законам жанра» успешными быть не должны? Организации, в которых нет должностных инструкций; в которых владелец, вырастивший огромную фирму из какого-нибудь коммерческого ларька, продолжает управлять ею как ларьком; в которых сегодня выбрасываются сумасшедшие деньги на немыслимые проекты мирового масштаба, а завтра собственник лично тратит полтора часа на споры о том, нужно ли покупать сотрудникам новые настольные лампы… Короче говоря, из которых любого человека, знакомого с канонами регулярного менеджмента, через неделю вывезут на белой машине с красными крестами в соответствующее заведение. Почему фирмы, где царит полнейший бардак, продолжают расти и даже процветать.

 

Второй вопрос интересовал автора уже как специалиста по тайм-менеджменту. Почему на нашей почве не приживаются методики классического тайм-менеджмента, проверенные временем и доказавшие свою работоспособность? Читаешь какого-нибудь д-ра Лотара Зай-верта и наслаждаешься — все правильно, все логично, все разумно. Запланируй, структурируй, отгородись секретарем. Только не работает почему-то у нас этот Zeitplanung und Effektive Arbeitsmethodik. Восток — дело тонкое, что немцу хорошо — то русскому смерть. Автор считает уместным вспомнить свое выступление в клубе собственников российских IT-компаний, где его спросили: «В какую графу тайм-ши-та, по вашему, следует занести расходы времени на пьянку с военными в бане, без которой соответствующего госзаказа не получишь?» Регулярный менеджмент и классический тайм-менеджмент отдыхают.

Ответ на эти вопросы заключен, на наш взгляд, всего лишь в одном, но очень важном и очень вредном стереотипе: «эффективность = порядок». Действительно, 99% менеджеров и собственников на вопрос, «Что нужно сделать, чтобы повысить эффективность?» (а следовательно — добиться успеха, конкурентного преимущества, и т. п.) отвечают: «Нужно навести порядок» (варианты: наладить регулярный менеджмент, создать систему планирования, учесть все до копейки, расписать все по минутам и т. д.) Причем, что любопытно, поступать они могут совершенно противоположным образом, оказываясь мудрее собственных стереотипов. В статье мы предложим читателю альтернативу «стереотипу порядка» и покажем, что планирование — далеко не всегда благо, а порядок вовсе не обязан способствовать успеху.

 

Планирование,стратегия, решение нетривиальных задач

Сразу скажем, что представленный подход наиболее актуален при формировании стратегии фирмы, а не при решении конкретных и понятных тактических задач. К сожалению, под стратегией часто понимают всего лишь долгосрочное планирование. Далее мы подробно остановимся на узости такого понимания, а сейчас отметим лишь ключевые, на наш взгляд, аспекты отличия стратегического решения от какого-либо другого. Стратегия в классическом понимании этого слова тесно связана с ситуацией неопределенности, в частности — борьбы, за нечто жизненно важное (вспомним изначально военное происхождение самого понятия «стратегия»). Отсюда современные определения типа «стратегия — способ достижения долгосрочного конкурентного преимущества».

Человеку, воспитанному в контексте европейской культуры, привычно в организации деятельности (причем при выработке как тактических решений, так и стратегических) применять подход, который можно условно назвать прожективным (от слова «проект»). В рамках этого подхода всякому действию предшествует создание четкого образа желаемого результата и пути его достижения: плана, проекта и т. п. Задача управленца состоит в том, чтобы перестроить реальность в соответствии с этим образом. Основной недостаток такого подхода — живая и развивающаяся по своим законам реальность часто не хочет укладываться в заранее заданную схему. Тогда либо ломается план, либо в угоду плану душится развитие жизни. Особенно серьезными оказываются недостатки прожективного подхода в ситуациях, когда организуемая реальность заведомо сопротивляется вашему плану, т. е. в ситуациях конкурентной борьбы.

Оказывается, привычный для нас прожективный подход не является единственно возможным. Альтернатива, который мы условно назвали непрожективным подходом, можно найти в классической китайской стратегии. Таким образом, одна из задач нашей статьи — дать обзор инструментов классической китайской стратегии и показать их принципиальное отличие от привычных европейцам, основанных на прожективном подходе. В этом мы видим основное отличие нашей разработки от множества современных книг, посвященных применению опыта классиков китайской стратегии в бизнесе. К сожалению, такие книги в большинстве случаев загоняют в привычные прожективные формы и схемы принципиально чуждые им китайские подходы, в результате чего последние превращаются всего лишь в полезные советы с восточным колоритом.

Помимо классиков китайской стратегии, мы обнаружили современный и достаточно неожиданный источник методов, позволяющих работать с хаосом и неопределенностью. Рассматривая различия европейского и китайского подхода к стратегии, мы с удивлением отметили очень точное соответствие европейского подхода способу мышления обычного инженера при решении изобретательской задачи, а китайского — способу мышления изобретателя, применяющего ТРИЗ (теорию решения изобретательских задач).

ТРИЗ родилась в 40-е гг. XX века в результате усилий советского изобретателя Г С. Альтшуллера, проанализировавшего огромное количество патентов и выявившего закономерности поиска сильных изобретательских решений. Это позволило создать ряд методов направленного поиска сильных решений, разработать стандарты решения различных классов задач и т. д. В последние 10-15 лет ТРИЗ активно завоевывает себе «место под солнцем» как инструмент развития бизнес-систем, поскольку полученные в ТРИЗ закономерности в значительной степени касаются развития систем вообще, а не только технических. Поскольку в ТРИЗ существует богатейший арсенал методов решения изобретательских задач, установление такого сходства открывает большие перспективы для стратегического менеджмента. Заметим, что в сходстве инструментов ТРИЗ и классической стратегии заключена «великая сермяжная правда»: ведь принятие любого стратегического решения в ситуации борьбы и неопределенности является, по сути, изобретением, т. е. поиском способа или пути, неизвестного ранее.

 

Некоторые замечания для практиков и теоретиков

Для раскрытия сути непрожек-тивного подхода мы рассмотрим несколько отдельных противопоставлений «китайского» и «европейского» подходов к стратегии и параллельно — «тризовского» и «инженерного» подходов к решению изобретательских задач. В заключение мы наметим некоторые пути приложения Стоит сразу предупредить чита-теля-практика:достаточно большое внимание мы уделим чисто «теоретическим» вопросам тонкого различения понятий и прочим формальным и с виду далеким от практики вещам. Для понимания практической значимости такого рода разработок достаточно вспомнить высказывание Рене Декарта: половины всех споров можно было бы избежать, если бы спорящие предварительно договаривались о значении понятий. Работая в корпоративных тайм-менеджерских проектах с командами топ-менеджеров, автор постоянно обращает их внимание на то, сколько дорогостоящего времени тратится напрасно из-за неопределенности понятий, отсутствия общего языка. Язык, понятия — вещи незаметные, казалось бы, значительно менее важные, чем капиталы и заводы. На самом же деле именно язык во многом определяет, что именно мы делаем, как мы это делаем и насколько хорошо согласовываем свои действия с другими.

Тем, у кого могут возникнуть дополнительные вопросы по теоретическим аспектам непро-жективного подхода, мы отсылаем к публикации, в котором формализовано понятие «подход», показано его место в структуре других норм, организующих деятельность, а также даны формальные схемы про-жективного и непрожективно-го подходов.

Заметим, что многие тезисы будут иллюстрированы примерами из области развития технических систем, а также из области военной стратегии. Не будем подробно останавливаться на способах приложения рассуждений о военной стратегии к стратегии ведения бизнеса, предполагая их достаточно очевидными. Отметим лишь ключевое для нас сходство военной стратегии и стратегии бизнеса, заключающееся в том, что они разрабатываются в ситуации неопределенности, а предмет их интереса — это объекты, стремящиеся повышать эту неопределенность (враг в военной стратегии, конкуренты в бизнес-стратегии).

Следует предупредить читателя, что, говоря о «классической китайской стратегии», мы имеем в виду теоретические положения соответствующих авторов и призываем не связывать их с успехами современной китайской экономики или неудачами китайских полководцев в войнах с монголами. То же самое касается сильных тризов-ских решений, история практического воплощения которых далеко не безоблачна. Практическая реализация решений, найденных в рамках непрожек-тивного подхода, — отдельная большая тема, которой в рамках нашей статьи мы будем касаться лишь отчасти.

Наконец, основываясь на опыте интернет-дискуссий вокруг основных тезисов статьи, необходимо заметить: мы не утверждаем, что «плохой» прожективный подход следует заменить «хорошим» непрожективным. Основная мысль в том, что эти два подхода нужно, во-первых, различить; во-вторых, ясно представлять область оптимальной применимости каждого; в-третьих, шире использовать возможности непрожек-тивного подхода, которые, на наш взгляд, задействованы в значительно меньшей степени, чем возможности прожек-тивного.

 

«Китайский» и «европейский» подходы к организации деятельности

Платонические истоки прожективного мышления

Чтобы найти альтернативу привычному нам прожектив-ному подходу, нужно обратить взор в глубины истории, к великому греческому философу Платону. Он разделял все существующее на два мира: мир вещей и мир идей, идеальных образов, к которым должны стремиться реальные вещи. Во многом именно под влиянием Платона в европейской культуре сформировалась привычная нам последовательность действий, где первичен идеальный образ желаемого результата, под который «подгоняется» реальность.

Формулируя ключевые отличия «китайского» подхода от «платонического», «европейского» к организации деятельности и формированию стратегии, мы опираемся в основном на работу французского философа Франсуа Жюльена «Трактат об эффективности»3. Наша задача — перевести мысли, полученные в результате глубокого философского анализа, на более технологичный, инструментальный, практически применимый язык.

Жюльен указывает на попытки европейских мыслителей сочетать «платонический» подход с тем очевидным фактом, что реальность, которую требуется «подогнать» под идеальный образец, в большинстве случаев является не косной и неподвижной, но «живет и реагирует» (выражение фон Клаузевица). Аристотель для снятия противоречия между теорией и практикой вводит способность наилучшего практического действия, названную им «рассудительностью», но точно определить ее сущность и методы ему не удалось. Точно так же, как не удалось греческой мысли ответить на вопрос о природе «хитрости» как искусства действия в непредсказуемых обстоятельствах, а также искусства побеждать значительно превосходящие силы противника. Хитрость воспевалась (вспомним «Одиссею»), но никто не смог построить теорию хитрости, дать ее рецепты.

Наиболее ярко ограниченность прожективного подхода проявилась в попытке фон Клаузевица создать стройную теорию военного искусства. Войну, как наиболее непредсказуемую деятельность, не удалось осмыслить в терминах целей и проектов. Чтобы объяснить неминуемое расхождение между планом боевых действий и их реальным течением, Клаузевицу пришлось ввести концепцию «трения» (сопротивления обстоятельств при исполнении плана), что потребовало ссылок на искусство стратега, наработанные опытом практические навыки и т. п., фактически обесценивших все попытки дать рецепты успешного стратегического действия.

В современном менеджменте можно отметить концепцию управления рисками, являющуюся частью управления проектами (project management). Здесь проблема управления неопределенностью решается с помощью разработки различных сценариев реагирования на возможные обстоятельства — т. е. имеем то же мышление «от плана», но более гибкого и вариативного. Кроме того, в любой проект считается необходимым закладывать резервы по времени и ресурсам, помогающие справиться с неожиданностями без ущерба для целей и плановых сроков проекта.

В китайском подходе мы видим перенос акцента с наших мыслительных конструкций на ту реальность, в которой разворачивается наше действие. Как пишет Жюльен, «вместо того, чтобы выстраивать модель как образец для действия, китайский мудрец, скорее, сосредоточивает свое внимание на привычном ходе вещей, стараясь постичь их соразмерность и извлечь пользу из их саморазвития». Перечислим несколько существенных черт такого подхода, который можно назвать непрожективным или стратагемным «в честь» основной единицы организации деятельности, соответствующей в китайской стратегии проекту.

Несвязанность целью и ориентация на «надцель»

Внимание непрожективно мыслящего стратега сосредоточено не столько на том, как изменить ситуацию, сколько на том, как «найти свое место в ней». «Рельеф местности обусловливает течение воды, а противник обусловливает победу» (Сунь-цзы, гл. 6). Здесь мы должны уточнить и дополнить одну из основных мыслей Ф. Жюльена: нельзя сказать, что стратег вообще не связан целью или проектом. Но эта цель находится на более высоком уровне абстрактности, что позволяет свободно использовать любые неожиданные изменения ситуации для ее достижения. При этом «европейца», связанного целью более низкого уровня абстрактности, эти неожиданности, не укладывающиеся в план, легко приводят в замешательство. В качестве примера цели более конкретного типа можно привести цель «уничтожить войско повстанцев», а в качестве цели более абстрактного типа: «умиротворить южные провинции». Очевидно, она может быть достигнута не только уничтожением войска повстанцев (более того, в дальнейшем мы увидим, что это наихудшее решение), но и разложением этого войска изнутри, столкновением его с какой-либо третьей силой и т. п.

Указанные особенности китайского подхода к стратегии совершенно аналогичны особенностям применения ТРИЗ при анализе задачи. Во-первых, мышление тщательно очищается от всего, что может навязать представления о форме ожидаемого результата. Например, изгоняются все технические термины, неявно сужающие описание будущего состояния системы. Вместо «нужно создать якорь, отличающийся тем, что…», говорится: «нужно создать штуковину, которая позволяла бы удерживать судно в условиях…». Таким образом, мышление, не скованное предвзятыми представлениями о результате, может легче увидеть любое, сколь угодно не соответствующее старым представлениям, решение (в случае с якорем таковым оказывается металлическая плита-холодильник, прикрепляющаяся к неровностям дна с помощью замораживания воды).

Кроме того, в ТРИЗ рекомендуется от цели, которую ставит заказчик, переходить к «надце-ли», и решать изобретательскую задачу, исходя уже из нее. Например, если поставлена задача «открыть запертую дверь дома», обычное инженерное мышление начинает перебирать ключи и отмычки, а три-зовское формулирует надцель «проникнуть в дом» и находит ресурс в виде чердачного окна, или формулирует над-надцель «завладеть вещами, находящимися в доме» и отыскивает решение «обитатели сами выносят вещи, для чего необходимо имитировать пожар». Заметим, что стратегии сами по себе, равно как и любые другие инструменты (в частности — оружие), морально нейтральны, а неэтичными могут быть только поступки людей.

 

«Экономность» стратегического действия

В европейском военном искусстве, в частности у Клаузевица, один из самых желанных результатов борьбы мы находим уничтожение врага. Сунь-цзы неоднократно подчеркивает прямо противоположный подход: «тот, кто преуспел в военном деле, подчиняет чужие армии, не вступая в битву, захватывает чужие города, не осаждая их, и разрушает чужие государства без продолжительного сражения… На войне лучше сохранить страну противника без разрушений, разгромить ее — это наихудший поворот событий» (Сунь-цзы, гл. 3). Поэтому знаменитый полководец Чжугэ Лян, усмиряя мятеж юго-западных варварских племен под предводительством Мэнхо, несколько раз отпускал его, когда он попадал в плен, несмотря на недовольство своих менее дальновидных сподвижников. Он исходил из надцели «установить мир на южных рубежах царства», а не из цели «уничтожить восставших». Поэтому ему не нужен был уничтоженный Мэнхо, ему нужен был Мэнхо «перевоспитанный», решивший прекратить восстание и заключить мир, что Чжугэ Лян в конечном итоге и получил.(Трактат о 36 стратагемах, стратагема 16-я — «Если хочешь поймать, сначала отпусти»).

Еще более красивую иллюстрацию того же принципа на материале более современных политических реалий (хотя и с фантастическим антуражем) читатель найдет в книге Евгения Лукина «Алая аура протопарторга». Весь сюжет книги — «обретение» друг друга врагами, в результате долгой и напряженной борьбы обнаружившими, что уничтожить врага — наихудшая из стратегий.

Аналогию принципу «стратегической экономности» можно усмотреть в айкидо: внимание уделяется не столько планированию собственного действия, сколько пониманию действия противника и использованию его в своих интересах (например, инерция движения противника используется для того, чтобы заставить его потерять равновесие). Иначе говоря, противник рассматривается не как объект для уничтожения, а как ресурс для решения стратегической задачи (достижения надцели).

То же самое происходит и при применении ТРИЗ, одним из важнейших понятий которой является «идеальное конечное решение» (ИКР). Если под идеальностью системы понимать отношение всех полезных результатов ее деятельности ко всем «факторам расплаты» (система занимает место, загрязняет среду…), то идеальной будет та, для которой знаменатель этой дроби равен нулю, т. е. системы нет, а ее функция выполняется. Таким образом, если обычный инженер, решая, например, задачу об устранении камней с решетки, через которую просеивается песок, мыслит в терминах «какое

устройство нужно создать, чтобы убирать камни», то применяющий ТРИЗ — «как сделать, чтобы решетка сама убирала с себя камни» (например, наклонив решетку). При этом бывает необходимо задействовать ресурсы, в качестве которых, в частности, может выступать и то, что до сих пор было или считалось вредным фактором. Простой пример такого «айкидо» — решение в одной гостинице задачи: как предотвратить воровство постояльцами красивых пепельниц. Оно заключалось в том, что на пепельницы нанесли символику гостиницы, ее адреса и телефоны, и давали рекламный эффект, превосходящий их стоимость (источник:www.triz-land.com). Здесь мы видим и переход от цели к надцели, и возникшую благодаря этому возможность не просто экономного решения проблемы, но и давшего дополнительные выгоды.

Приведем более сложный пример того, как работает принцип ИКР. Руководство небольшого финансового холдинга, одного из корпоративных клиентов автора статьи, было обеспокоено высокой затратностью организованной за полгода до того системы подготовки предпринимателей. Идея была интересной: отбирать, обучать и готовить молодых предпринимателей — будущих кредитозаемцев, т. е. самим выращивать собственный высоконадежный рынок сбыта кредитных услуг. Была организована достаточно сложная и дорогостоящая система конкурсного отбора по западному образцу, с тестами, собеседованиями и деловыми играми; приглашены высококлассные преподаватели и т. д. Результаты оказались близки к нулю: низкая мотивация выпускников системы, несмотря на высокий уровень интеллекта, два-три сомнительных бизнес-плана и ни одного выданного кредита.

При обсуждении этой проблемы в целом и дороговизны системы отбора и подготовки в частности, было сформулировано ИКР: студенты сами себя отбирают. А для этого достаточно

всего лишь поменять этапы программы. Вместо прежнего «презентация — длительный конкурсный отбор — обучение — практическая работа над бизнес-планом» установили последовательность: «презентация — небольшое практическое задание на проработку бизнес-идеи обучение параллельно с дальнейшей практической работой». Таким образом, сразу после краткой презентации с изложением сути предлагаемых возможностей студент получал вопросник для проработки бизнес-идеи, требующий реально повисеть на телефоне, побегать по городу и т. д. Через положенные две недели сделанное практическое задание приносил очень небольшой процент студентов, но именно они обладали достаточной мотивацией и практической хваткой, чтобы довести проект до конца, с помощью консультаций опытного предпринимателя и теоретических лекций, необходимые объемы которых кстати тоже уменьшились (не говоря уже о том, что сложная и дорогая система психологического отбора стала просто ненужной). Результат — через 3 месяца выдан первый кредит под бизнес-план интернет-клуба при существенно (в разы) снизившихся расходах на систему отбора.

 

Внимание к закономерностям развития ситуации; разрешение противоречий

После того, как мы отказались навязывать ситуации свой проект, повысилось внимание к самой ситуации. Китайский стратег исходит из предположения, что любая река начинается с тонкого ручейка, а любой овраг

—с едва заметной трещины. Поэтому искусство стратега — это в первую очередь искусство видеть, чувствовать, улавливать «зародыши», «ростки» будущих событий, правильно предугадывать их далеко идущие последствия, присоединяться к начинающемуся едва заметному движению и использовать его в своих целях.

Европейская мысль не прошла мимо концепции случая — наиболее подходящего момента для совершения действия, — уловить который должен стратег. У греков «хроносу» как линейному, однородному времени противопоставлен «кайрос» как благоприятное время, наиболее подходящий момент. Но если греки на этом останавливаются, то китайцы, обращая внимание на ростки, истоки, делают этот «кайрос» не случайным, но обусловленным и ожидаемым, заранее известным стратегу. Отсюда становится понятно, что хороший военачальник выигрывает сражения задолго до их начала, его победа обусловлена заранее.

То же самое видим в ТРИЗ: огромное внимание уделяется закономерностям развития технической системы, заложенным в ней независимо от возможностей изобретателя. Отсюда появление законов развития технических систем (ЗРТС), таких, как переход рабочего органа системы на микроуровень, повышение динамичности технической системы и т. д. Изобретатель при этом становится не столько творцом, «архитектором» новой системы, сколько «повивальной бабкой», помогающей ей «родиться» из недр старой, при этом она рождается не такой, какой ее хотел бы видеть изобретатель, а такой, какой она должна быть согласно объективным законам развития систем.

Отметим, что, на наш взгляд, в этой области искусство стратегии несколько отстает от ТРИЗ по отточенности аппарата решения задач. В ТРИЗ ключевую роль в этом процессе играет противоречие, являющееся основным «двигателем» развития системы. Если обычный инженер, сталкиваясь с противоречием (например, «губки тисков должны быть гибкими, чтобы обхватывать стальную деталь сложной формы, и жесткими, чтобы надежно ее удерживать»), как правило, ищет компромисс, пытается найти некий оптимум, то тризовец обостряет противоречие и затем разрешает его с помощью специальных приемов (например, прием разрешения — противоречий — «дробление» позволяет легко прийти к решению: «губки тисков можно сделать состоящими из большого числа отдельных стальных роликов»). Таким образом, решение изобретательской задачи в ТРИЗ — это всегда некий дискретный скачок, выводящий систему на новый качественный уровень развития.

В классической стратегии мышление стратега также наполнено противоречиями: «подчинять армию врага, не вступая в сражение; захватывать его города, не осаждая их» (Сунь-цзы, гл. 3), а многие стратагемы очень напоминают тризовские «приемы разрешения противоречий» (сравните описанную стратагему «Если хочешь поймать, сначала отпусти», которую Чжугэ Лян применил к Мэнхо, и прием «Совершить антидействие»).

Нетрудно заметить, что любая предпринимательская схема — результат разрешения некоторых противоречий во времени, пространстве или структуре. Приведем пример, устаревший после повышения пошлин на регистрацию торговых марок для российских юридических лиц, и потому пригодный для разглашения в печатном виде. Для минимизации расходов торговые марки для иностранных заказчиков в России регистрировались на российское юридическое лицо, и затем все права на них передавались иностранной компании. Соответственно, разрешалось противоречие «торговая марка должна принадлежать иностранной компании, но пошлины за регистрацию она должна заплатить как российская». Этические аспекты применения подобных схем будут затронуты в последней части статьи.

Важно отметить, что в классической стратегии мы не видим такой технологизированности работы с противоречиями, объе-диненности соответствующих инструментов в единую систему типа АРИЗ (алгоритм решения изобретательских задач) и, соответственно, системности движения к решению, как в ТРИЗ. Это позволяет предположить, что именно технология работы с противоречиями может дать наиболее интересные результаты при перенесении методов ТРИЗ в стратегический менеджмент.

Кроме того, можно предположить возможность перенесения ЗРТС в мир бизнес-систем. Например, закон перехода на микроуровень можно сопоставить с «переходом на информационный уровень», вспомнив возрастающую «интеллектоемкость» продуктов современного производства (в их стоимости доля стоимости вещества, из которого они сделаны, становится все более ничтожной).

Если говорить о «законах развития систем», наиболее актуальных для стратега, можно вспомнить понятие «динамические стереотипы», используемое В. К. Тарасовым («Искусство управленческой борьбы», гл. 2 «Структура поведения»). Это устойчивые последовательности действий, когда-то доказавшие человеку свою эффективность и потому используемые им полуавтоматически, за счет чего и удается предсказывать его поведение и применять это знание при разработке стратегии. «Высший пилотаж» стратега состоит в том, чтобы формировать у противника динамические стереотипы путем нескольких ложных сигналов к атаке, безобидных (например, для упражнений в стрельбе) вылазок из осажденной крепости перед настоящим штурмом и т. п.

Здесь мы усматриваем важное отличие стратегического искусства от ТРИЗ, дающее веер дополнительных возможностей: системы, поведение которых нас интересует при формировании стратегии, подчиняются не только объективным («если солдаты противника голодны — его способность к сопротивлению ослабевает»), но и «субъективным» законам, динамическим стереотипам, привычным шаблонам деятельности, которые эти системы сами для себя создают и которые им можно «помогать» создавать. Заметим, что отсюда видно важное ограничение прожективного подхода: его носитель, опирающийся на некоторые заранее разработанные схемы деятельности, более предсказуем. Опасность и проигрышность такого состояния для субъекта стратегической борьбы очевидна. При этом придерживающийся не-прожективного подхода стратег, связывающий себя лишь надцелью, предсказуем в значительно меньшей степени.

В свете этих соображений использование китайским стратегом гадания при выборе схемы действий становится уже не наследием первобытного мистицизма, но вполне оправданной с рациональной точки зрения процедурой внесения непредсказуемости в собственные поступки. Здесь мы сформулируем одну из побочных задач настоящей статьи — поставить проблему стереотипа желания полного контроля и определенности и показать возможности, которые дают управленцу иррациональность и спонтанность его действий.

В завершение разговора об опоре на объективные закономерности развития систем стоит заметить, что понимание важности выявления «ростков будущих событий» нашло свое отражение в европейской концепции «управления по слабым сигналам». Возможно, именно реакцией на «слабые сигналы» многие «бардачные» организации обязаны своему успеху. Действительно, там, где педантичный администратор в лучшем случае поставит галочку и поручит подчиненным «изучить вопрос» (т. е. благополучно утопит его в рутине), хаотичный предприниматель немедленно загорится идеей, выбросит на нее кучу денег и сдернет всю фирму с накатанной колеи. Да, фирма при этом постоянно напоминает взбесившееся стадо мамонтов; да, большинство идей окажутся в итоге неплодотворными (или хорошие идеи просто не будут доведены до прибыльного продукта, поскольку их место займут новые), но иногда одна из таких идей сработает «на полную мощность» — и полученные выгоды окупят все предыдущие несуразные метания. Окупят потому, что фирма смогла раскрутить «слабый сигнал», а значит — сделать то, чего до нее никто не делал, снять первые сливки с принципиально нового рынка или товара.

В связи с концепцией «управления по слабым сигналам» необходимо сказать, что многие вещи, упоминаемые в этой статье как характерные для китайского стратега, известны и западной экономической науке. Аналогии с китайским стратегическим мышлением можно увидеть в «школе позиционирования» М. Портера; во всевозрастающей маркетинговой ориентации в управлении бизнес-системами. Поэтому мы говорим о «европейском» и «китайском» подходе достаточно условно. Главная причина обращения к классическим китайским источникам состоит в том, что в них мы находим в целостном и сравнительно систематизированном состоянии методы и подходы, которые в западном мышлении присутствуют фрагментарно.

 

«Условия-следствия» вместо «цель-средства»

Стремление к «экономии усилий» в стратегическом действии и опора на собственное развитие интересующих стратега систем приводят к существенному изменению понятийного аппарата. Если, руководствуясь прожективным подходом, управленец занимается поиском средств для достижения поставленной цели, то в непрожектив-ном подходе на первый план выступает определение условий, которые необходимо создать для появления желаемых следствий.

Здесь особенно уместно заметить, что различие подходов не является жестким: прожектив-ный подход обращает внимание на условия и следствия, а непро-жективный — на цели и средства. Можно привести аналогию с правшой и левшой: каждый из них умеет и пользуется своей «непредпочитаемой» рукой, но в меньшей степени, чем основной. Подобные же взаимоотношения

мы можем встретить, например, в типологии Юнга: сенсорик может работать с абстракциями, интуит — с конкретикой, вопрос в том, какой способ восприятия информации каждый из них предпочитает. Иначе говоря, при различении подходов речь идет не об отношении «или-или», но о расстановке акцентов, приоритетов, о распределении внимания.

 

Это уточнение, делающее различение подходов нечетким (в смысле нечеткой логики), не сводит вопрос «цели-средства; условия-следствия» к чисто терминологическому. Содержательность его в том, что под средствами достижения целей понимаются, как правило, активные действия целедостигающего субъекта. Создание же условий предполагает акцент на независимом от нас развитии потенциала ситуации, главная наша задача по отношению к которому — создать благоприятные условия для его проявления и не мешать этому проявлению. Уместно вспомнить аналогию с повивальной бабкой, в роли которой в данном случае стратег выступает по отношению к ожидаемому эффекту. Простым примером создания условий может служить стратагема «поместить солдат в местность смерти», т. е. поместить их в такую ситуацию, когда они не могут не проявлять максимально возможный героизм (например, сжечь корабли, на которых они высадились на территорию противника).

Нетрудно заметить, что подобная расстановка акцентов в большей степени направляет внимание управленца на поиск ИКР. Создать такие условия, в которых все необходимое произойдет само, не требуя значительных усилий с нашей стороны, — это идеал и для китайской стратегии, и для ТРИЗ.

В свете сказанного знаменитое китайское «недеяние» следует воспринимать иначе, чем это принято у европейцев. Недеяние — не мистический отказ от жизни, но вполне рациональное действие, связанное с ожиданием самостоятельного развития ситуации. Лучше всего проиллюстрировать это излюбленным примером китайских авторов: ростом растения, для которого были созданы условия (взрыхлена почва и т. п.) и по отношению к которому наилучшим действием является недеяние, ожидание. Пример содержит и предостережение, напоминая о незадачливом земледельце, который весь день тянул ростки, желая ускорить их рост. Аналогичный (т. е. нулевой и даже отрицательный) результат типичен для ситуаций, когда прожек-тивный подход пытаются применить к несвойственным ему задачам. Между прочим, к задачам такого рода относится развитие организации и людей, которое невозможно запланировать, но можно лишь стимулировать, «удобряя почву».

 

В военной стратегии польза недеяния обосновывается аналогично. «Непобедимость заключена в себе самом, возможность победы заключена в противнике» (Сунь-цзы, гл. 4), поэтому у каждого нашего действия есть предел, при достижении которого остается лишь внимательно ждать действий противника, которыми он сам должен привести себя к поражению, помогая ему «точечными» воздействиями. Если паутина хороша, то муха завязнет в ней тем прочнее, чем активнее она будет действовать и чем меньше паук будет мешать ее усилиям освободиться.

 

Важность и плодотворность принципа недеяния, по мнению Ф. Жюльена, обосновывается тем, что любая активность нарушает естественный ход вещей. Всякое наше действие неминуемо вызывает противодействие, любое вмешательство в ситуацию мешает развиваться заложенному в ней потенциалу. Кроме того, последствия наших действий мы можем предвидеть лишь в очень ограниченной степени — вспомним бабочку, раздавленную в Юрском периоде у Рэя Брэдбери. Из-за ограниченности наших знаний о реальности любое вмешательство, кроме ожидаемых последствий, имеет и неожиданные.

Это соображение отметает возможную претензию к непрожек-тивному подходу, заключающуюся в том, что невмешательство в ситуацию, сознательное допущение хаоса создают дополнительную неопределенность и лишают управленца контроля. Как видим, вопрос о том, теряет ли управленец контроль над ситуацией в большей степени, когда вмешивается или когда не вмешивается, является как минимум неоднозначным и спорным.

 

Оценка потенциала вместо планирования

 

Все сказанное естественным образом приводит к необходимости позиционного мышления, столь свойственного китайскому стратегу. Он заботится не столько о планировании действий, сколько об оценке, тщательном взвешивании сил и позиций — своих и противника. Здесь различение подходов также является нечетким: прожек-тивно мыслящий управленец обращает внимание на оценку позиций; непрожективно мыслящий — на варианты действия. Разница заключается в том, что прожективный подход заставляет смотреть на ресурсы и позиции «сквозь призму» плана, а непрожективный — сквозь призму ресурсов, что благодаря отсутствию «зашоренности» планом позволяет легко привлекать эти ресурсы или особенности позиций для решения вновь возникающих задач.

При таком «позиционном» подходе привходящие обстоятельства — это не досадные непредвиденные помехи, мешающие точному исполнению плана, но, наоборот, «та сила, которая позволяет внутреннему потенциалу ситуации осуществляться и развертываться» (Жюльен). Таким образом, позиционное мышление, являющееся составной частью непрожективного подхода, оказывается более адекватным, чем планирование, средством работы с непредвиденным.

В классической стратегии существует специальный понятийный аппарат для анализа позиций, базовыми для которого являются понятия «твердого» и «пустого» (см. Сунь-Цзы,

Тарасов). Они наполнены различными, но тесно переплетающимися смыслами. Твердое — это то, что можно использовать (например, стенки кувшина; богатство и власть правителя), пустое — то, благодаря чему можно использовать твердое (пустота в кувшине, позволяющая использовать полезные свойства его стенок; какая-либо человеческая слабость правителя, благодаря которой можно воспользоваться его силой в своих интересах). С другой стороны, твердое — это то, на что мы можем опираться (например, высокий боевой дух войска), пустое — то, на что не можем опираться (например, плохое состояние крепостных стен). Естественно, следующим шагом анализа позиций, опирающегося на понятия твердого и пустого, становится поиск способов ударить своим твердым в пустое противника и не допустить такого же действия с его стороны.

Стратагемы, развивающие мысль о взаимодействии твердого и пустого, представляют собой инструменты позиционного мышления, похожие на химические формулы: «было => стало», «позиция 1 => позиция 2». Например, «Дать врагу дорогу к жизни» (стратагема, противоположная «Поместить своих солдат в местность смерти»). В «левой части формулы» имеем повстанцев, прочно занявших позиции в горах, и одну небольшую тропинку, которую наши войска не перекрыли, как бы не заметив. В «правой части» получаем рассеивающееся, потерявшее боевой дух благодаря наличию пути к отступлению войско повстанцев, а большинство его участников без больших усилий пойманы поодиночке на выходе с тропинки.

Арсенал стратагем очень похож на арсенал стандартов решения изобретательских задач, многие из которых не требуют применения всей мощи тризовского инструментария, но допускают простое решение с помощью стандартов по схеме «было-стало». Большую роль в возможности таких решений играет так называемый «вепольный анализ», позволяющий формализованно описать участвующие в задаче вещества и поля, и решить задачу переходом от веполя, описывающего исходную ситуацию, к веполю, описывающему состояние системы, которые удовлетворяют требованиям изобретательской задачи. Формулы вепольного анализа также вызывают ассоциации с химией и наводят на мысль о необходимости формализации стратагем, в настоящее время выраженных эпизодами из деятельности китайских стратегов до уровня подобных же строгих «формул».

В контексте темы позиционного мышления стоит упомянуть добавляемое к классической стратегии В. К. Тарасовым понятие «картина мира» («Искусство управленческой борьбы», (гл. 1. «Картина мира»), позволяющее анализировать не только позиции, но и адекватность их восприятия сторонами, и заменить дорогостоящее манипулирование позициями и ресурсами сравнительно дешевым манипулированием картинами мира сторон. Например, часто вместо победы бывает достаточно создать имидж победы; вместо угрозы врагу с тыла создать у его военачальников впечатление о наличии такой угрозы и т. д. Прямая аналогия просматривается в некоторых приемах разрешений противоречий в ТРИЗ, где подобным же образом дорогостоящее изменение вещей заменяется более простым и дешевым изменением отношения, впечатления (например, путем замены дорогого или сложно транспортируемого объекта его голограммой или макетом).

Особого внимания заслуживает такое произведение китайской мысли, как «И Цзин» («Книга перемен»). В ней позиционное мышление воплощается в так называемых гексаграммах, которые представляют собой все 64 возможных комбинации шести сплошных и прерывистых линий (ян-инь, активное-пассивное начала, твердое-пустое и т. п.). В контексте нашей работы наиболее интересно то, что гексаграммы описывают одновременно и ситуацию, и закономерности ее развертывания. Например, гексаграмма, состоящая из триграмм «опасность» и «исполнение», «статически» понимается как «войско», а «динамически» указывает на закономерности процесса применения войска, в особенности на переломные точки этого процесса, аспекты, на которые следует обратить внимание стратегу и т. п. Следует отметить, что текст, поясняющий гексаграммы, очень образен, туманен и трудно доступен пониманию, поэтому едва ли возможно рассматривать «И Цзин» как готовый набор 64-х «генерических стратегий» по М. Портеру. Но основная идея представляет несомненный интерес, особенно если учесть важность категорий твердого и пустого для вполне рационального анализа, а также ряд интересных параллелей, которые можно усмотреть в позициях гексаграмм и основных переломных точках так называемой S-кривой, применямой в ТРИЗ и отражающей закономерности изменения главного параметра системы в зависимости от времени.

В заключение разговора о позиционном мышлении необходимо поставить задачу разработки схематического языка, позволяющего формально описывать произвольные позиции и подбирать средства их усиления или ослабления. В отличие от широко известных инструментов типа матрицы БКГ или SWOT-анализа, такой язык должен опираться не на экономические, но на более общие понятия (твердое, пустое, картина мира, динамический стереотип) и учитывать при разработке стратегии не только экономические факторы, но и политические, информационные, этические. Одним из первых шагов в решении этой задачи можно считать схемы, применяемые нами в заметке «Основные инструменты управленческой борьбы».

 

Единственность решения

Важнейшее различие между двумя подходами — единственность решения, свойственная непрожективному подходу, и многокритериальная оценка вариантов, характерная для про-жективного подхода. В. К. Тарасов сравнивает поиск стратегического решения с разглядыванием детской развлекательной картинки, на которой изображен пионер Петя, искусно спрятавшийся в ветках дерева. Его можно или не видеть вообще, или увидеть сразу и целиком, но нельзя разглядывать постепенно. Так и решение в затруднительной ситуации можно или не видеть вообще, или увидеть сразу и целиком, при этом оно вызывает не сомнение в своей правильности, а лишь удивление «как можно было не заметить его раньше?!» «Полководец медлит, потому что не видит победы» — стратегическое решение является результатом понимания, а не знания, внезапно появляющегося сложения отдельных осколков в целостную картину.

Прожективный подход базируется на разработке вариантов, их сравнительной оценке и выборе оптимального по некоторому набору критериев. То же самое происходит с обычным инженером, ищущим компромиссы в примирении противоречивых требований, предъявляемых к системе. Изобретатель, применяющий ТРИЗ, не сглаживает и примиряет противоречия, но выявляет их и разрешает, за счет чего система выходит на качественно новый уровень развития. Грамотное применение АРИЗ требует при появлении нескольких вариантов решения (казалось бы, остается только выбрать лучший) возвращаться на предыдущие этапы и уточнять задачу до тех пор, пока многовариантность не исчезнет. Решение должно быть единственным и очевидным. Качественный скачок в развитии системы и в понимании невозможно спутать с количественным накоплением желаемых параметров.

Г. С. Альшуллер объясняет единственность решения исходя из объективности законов развития технических систем. Мы не разделяем этого детерминизма, поскольку противоречие, разрешение которого дает качественный скачок в развитии, является мыслительной конструкцией и обусловлено наличием вполне определенных субъективных требований, предъявляемых изобретателем или пользователями к системе. Эта субъективность выделяет из множества объективно возможных направлений развития системы единственно требуемое.

До полноценного перенесения АРИЗ на задачи развития бизнес-систем нельзя с уверенностью отстаивать тезис о единственности стратегического решения. Вполне возможно, надежнее было бы остановиться на утверждении о дискретности решения как качественного скачка в противоположность «непрерывности» количественного накопления результатов в тактических решениях. Эта дискретность будет очевидна, когда мы дадим схему проблемной ситуации и назовем решение по выходу из нее «стратегическим». Не исключено, что самоочевидность решения, о которой говорит В. К. Тарасов, — иллюзия, возникающая из-за его дискретности. Этот вопрос для нас является проблемным и требует дальнейшего исследования.

 

Незаметность эффективности

Эта характерная черта непро-жективного подхода является естественным следствием того, что мы назвали «экономностью стратегического действия». «Никто не возводит памятник хорошему стратегу», поскольку он настолько хорошо использовал ситуацию, что победа кажется легкой. Прямо противоположное мы видим в прожективном подходе: попытка подходить к деятельности с позиций «взгляда, устремленного к образцу», сталкиваясь с «трением», сопротивлением обстоятельств, порождает превознесение воли, целеустремленности, героизма. Социально одобряемыми и воспеваемыми становятся приложение значительных усилий и поражающие воображение действия.

Разочарование часто может сопутствовать и приему заказчиком тризовского решения. Обыденное мышление, затрудняясь в количественной оценке результатов, часто предпочитает считать эквивалентом результата затраты на его достижение. Поэтому близкие к ИКР решения, позволяющие добиться требуемого результата ничтожными затратами, часто не оцениваются по достоинству. Активная работа мозга, дающая такие решения, менее заметна, чем активное перемещение значительных материальных ресурсов с попутным героическим преодолением препятствий. Ф. Жюльен проницательно подмечает связь между китайской концепцией эффективности и отсутствием у китайцев эпоса: непрожектив-ному мышлению несвойственно испытывать восторг от героизма, упиваться собственными колоссальными усилиями безотносительно к достижению реальных целей.

Рассуждением о незаметности эффективности мы завершаем описание непрожективного подхода, поскольку, с одной стороны, она является следствием его применения; с другой — подводит нас к краткой формулировке сущности этого подхода. Важнейшим навыком, вырабатываемым применением инструментов ТРИЗ, является навык правильной постановки задачи. Все инструменты ТРИЗ как бы сосредоточиваются в процессе постановки задачи; более того, АРИЗ, по большому счету, есть ни что иное как инструмент уточнения исходной задачи, благодаря которому она решается.

Подход, как явствует из самого значения слова, также требует внимания в первую очередь у этапу постановки задачи. Поэтому наша итоговая формулировка сущности различия подходов касается именно этого этапа. Если обычный инженер или прожективно мыслящий управленец, сталкиваясь с проблемой, задает себе вопрос «как это сделать?», то инженер, применяющий ТРИЗ, или непрожективно мыслящий управленец в той же ситуации

спрашивает себя «как сделать так, чтобы можно было этого не делать?» Вспоминая, какое человеческое качество является главным двигателем прогресса, нельзя не согласиться, что непрожективный подход является более прогрессивным, чем прожективный.

 

Взаимосвязь и области применимости подходов

Нетрудно заметить, что различие между подходами не является жестким, оно скорее говорит о расстановке акцентов, о распределении внимания на те или иные аспекты проектирования деятельности. Прожективный подход предполагает концентрацию, например, на тенденциях развития ситуации, но предпочтительным для прожективно мыслящего управленца является все же точное следование проекту вопреки привходящим обстоятельствам. С другой стороны, непрожективный подход может допускать в качестве вспомогательных промежуточных этапов построение четких целей и проектов их достижения, но предпочтительным является все же их отсутствие (например, в восточных боевых искусствах не рекомендуется «проектировать», моделировать движения противника и свои возможные ответы, поскольку это «замусоривает» сознание, мешает восприятию реальных действий противника и адекватному их использованию для достижения надцели «победить»).

Обозначим области применения подходов. Прожективный подход наиболее уместен при проектировании деятельности в следующих условиях:

—ситуация начала деятельности является задачной, т. е. имеются достаточно четкие модели, описывающие исходную ситуацию (систему) и их желаемое конечное состояние;

—объект деятельности является сравнительно косным и малоподвижным; ситуация укладывается в схемы «субъектобъект» или «субъект-субъект в состоянии кооперации»;

—сравнительно мала вероятность появления непредвиденных обстоятельств любого характера;

—ожидаемый результат может быть достаточно подробно описан; допускает разложение на ряд частных результатов, достижимых по отдельности; допускает «количественное», постепенное достижение результата.

Непрожективный подход применяется в следующих условиях:

—ситуация начала деятельности является проблемной, т. е. в рамках существующих моделей и схем неясна природа затруднения (оно фиксируется только на более абстрактном уровне); наличие «неясных проблем» («управляемость фирмы ухудшилась, в чем дело — непонятно») либо «надцелей» («хотим добиться подавляющего конкурентного преимущества»);

—объект деятельности «живет и реагирует»; ситуация описывается в терминах «субъ-ект-социальная система» или «субъект-субъект в состоянии конкуренции, управленческой борьбы, войны»;

—велика вероятность появления различных непредвиденных обстоятельств;

—ожидаемый результат не может быть описан в четких, измеримых терминах; не допускает разложения на ряд результатов (не «аддитивен»); ключевым для достижения результата является качественный скачок (примеры: решение нетривиальной, в частности изобретательской, задачи; научное открытие; победа в войне).

Простым примером применения двух подходов в проблемной ситуации является поведение мух и ос, посаженных в бутылки, повернутые донышком к свету. «Умные» осы, которые имеют вполне ясную модель (проект, план) решения подобных задач, гласящую: «выход находится там, где свет», но неспособны выйти на уровень надцелей, поставить проблему «что-то тут не так» и отказаться от первоначальных планов, осознать их очевидную неадекватность в данной конкретной ситуации, вскоре погибают. «Глупые» мухи, не связанные четкими моделями и планами, совершают хаотические движения в пространстве бутылки и вскоре находят выход. Благодаря этому примеру нетрудно заметить, что именно в различении прожек-тивного и непрожективного подходов находится ответ на поставленный в первой части статьи вопрос, почему «бардачные» организации зачастую бывают более успешны, чем работающие «как часы».

 

Перспективы применения непрожективного подхода

Методология решения творческих задач

Любая творческая и исследовательская задача как создание или открытие чего-то принципиально нового заведомо не допускает четкого описания конечного результата; ее можно сформулировать только в абстрактных терминах проблем или надцелей. Такая задача является «неаддитивной». При этом в научном мире, методы которого для многих исследователей являются образцом и эталоном, господствует прожективный подход, предполагающий, что решение исследовательской задачи можно запланировать, что тема исследования (важнейшая часть формулировки его результатов) должна быть обозначена до получения самих результатов, а не после, как следовало бы предположить исходя из обычного здравого смысла. Если сформулировать задачу «как сочетать непредсказуемость творческой работы с предсказуемостью и планируемостью, необходимыми для ее администрирования», то непрожективный подход способен дать более пригодные для ее решения формы управления и планирования.

Здесь уместно упомянуть технологию решения проблем, разработанную в рамках системомыс-ледеятельной методологии. Она чрезвычайно напоминает АРИЗ «двухмерностью» алгоритма (и

там, и здесь шаги выполняются не последовательно, а последовательно-параллельно (1-2-3-2-3-4-53-4…), т. е. процесс итеративен, что позволяет в ходе решения задачи переформулировать ее постановку, фактически — решать проблему). Насколько мы можем судить, эта технология тщательно технологизирована, гарантирует результат, дополнена стандартами решения проблем определенного класса и т. д. Это сравнение указывает вполне очевидное поле для деятельности исследователя, консультанта, разработчика новых методов.

Отметим, что необходимость итеративного решения проблем далеко не всегда ясна заинтересованным лицам. Вспомним бессмертный анекдот «Если бы программисты строили дома»: «21 апреля. .Самый радикальный проект предложил Алекс. Он говорит, что вообще не нужно строить 12-этажный дом, а нужно построить несколько десятков деревянных коттеджей и соединить их подземными туннелями. Дескать, на Западе сейчас так модно. Напомнили ему, что заказчик требует именно 12этажный дом. Он отбивался и кричал, что заказчики тупы по определению, и слушают их только законченные ламеры… 21 февраля следующего года (после многочисленных приключений в духе «Крыша регулярно съезжает. Пока подперли краном. Думаем, что делать дальше») приходит заказчик. Спрашивает, нельзя ли внести в проект небольшие изменения. В частности, вместо 12-этажного дома построить поселок из деревянных коттеджей, соединенных туннелями. Он прочитал, что на Западе сейчас так модно. Нейтрализовали Алекса прежде, чем тот успел открыть рот, и вежливо, но твердо объяснили заказчику, что он неправ».

Примечательно, что программисты в этой ситуации приняли исходную проблему, поставленную заказчиком, за задачу, и начали решать ее соответствующими прожективными методами. Тогда как немного непрожек-тивности, метаний в разные стороны, итеративности в уточнении задачи на начальном этапе работы помогли бы им совместно с заказчиком превратить проблему в задачу, т. е. выявить, чего же заказчик хочет на самом деле. Но для этого, естественно, необходимо было разбираться в отличиях проблем от задач и понимать, какие методы и подходы наиболее адекватны этим двум типам ситуаций.

 

Разработка методов планирования и управления

Основываясь на непрожектив-ном подходе, автор статьи разработал два метода, первоначально предназначавшихся для чисто «тайм-менеджерских» нужд (техника личной работы, планирование в личной работе менеджера), но, по мере абстрагирования от «тайм-менеджерской» конкретики, оказавшихся интересными и с точки зрения задач управления любыми системами. Первый, «метод ограниченного хаоса», базирующийся на идеях синергетики, родился как альтернатива стереотипу полного упорядочения («всякая вещь должна знать свое место») и указал место грамотно ограничиваемого (специально создаваемого) хаоса в повышении эффективности личной работы, а также деятельности произвольной социальной системы.

Второй метод, названный «методом структурирования внимания», является своеобразной альтернативой планированию и алгоритмизирует процесс отслеживания изменений в хаотическом внешнем окружении и реакции на них с точки зрения надце-лей и проблем. Оба этих метода являются предметом отдельных публикаций, поэтому мы не будем останавливаться на них подроб-но. В области техники личной работы они составили основу системы управления личным временем, по компактности, простоте и «дешевизне» в смысле затрат времени на поддержание значительно превосходящей наиболее распространенные из существующих в классическом тайм-менеджменте. Что касается применения методов к управлению фирмой, ряд мыслей на эту тему можно найти в нашей книге «Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы» (в частности, в приложении к корпоративным ТМ-проектам), но исследования в этом направлении еще не закончены.

Указанные два метода являются только примером возможностей, которые предоставляет непрожективный подход для разработки технологий управления. Традиционные подходы (реинжиниринг бизнес-процессов и т. п.) построены в основном на прожективном подходе, на создании моделей «как есть» и «как должно быть», тогда как специфика задачи (разработка принципиально новых направлений деятельности фирмы, продуктов, бизнес-процессов и т. д.) требует непрожективного подхода и условий для рождения этого принципиально нового.

 

Этические аспекты применения непрожективного подхода

Инструменты, которые мы описали как практическое воплощение непрожективного подхода, — это инструменты борьбы и войны. Поэтому этические проблемы, связанные с их применением, сводятся к более общим проблемам этики ведения борьбы и войны. Для любого человека, имеющего свой кодекс чести и свои понятия о допустимом и недопустимом, такого рода вопросы являются необходимой составляющей при принятии стратегических решений. При этом мы считаем одинаково неплодотворными как ханжески стерильные заявления в духе «мира, дружбы и добрососедства», так и мнения в духе «бизнес — это война, в которой все позволено».

Один из важнейших вопросов, который возникает в связи с применением технологий управленческой борьбы и методов разрешения противоречий в бизнесе, — это вопрос об обмане. Большинство операций с картиной мира противника сводятся к тем или иным формам лжи, обмана, дезинформации. Подходит ли такая технология порядочному человеку?

В. К. Тарасов прекрасно говорит об обмане: «Обман на войне морален, он помогает уменьшить потери сторон и быстрее достичь мира. Без обмана война превращается в мясорубку». Китайские стратеги в один голос говорят: самый худший исход войны — уничтожить войско противника; более приемлемый — вести войну так, чтобы сохранить его армию в целости (окружить, деморализовать); самый лучший — разрушить союза врага и его планы, чтобы война закончилась нашей победой, не успев начаться. В этом, кстати, суровые китайцы разительно отличаются от гуманных европейцев — Клаузевиц, напомним, считает уничтожение врага важнейшей и самой желанной целью войны.

В мирных условиях все обстоит с точностью до наоборот — обман аморален и, более того, может стать причиной войны. Но люди и фирмы взаимодействуют во многих ролевых координатах, по одним из которых борются, по другим — нет. Даже обман врага может быть аморальным по «невражескому» ролевому соотношению — например, когда стреляющие друг в друга люди в знойной пустыне дают врагу возможность попить, а единоверцы — помолиться. Тарасов приводит и противоположный пример, когда любящие друг друга люди могут вести непримиримую борьбу и обманывать друг друга, например, по вопросу курения (жена прячет от мужа сигареты и говорит, что они закончились; муж лицемерно вздыхает и тайком достает припасенный на такой случай «неприкосновенный запас»).

Надеемся, эти соображения помогут читателю осмысленно и ответственно применять или не применять описанные технологии и подходы. Они достаточно часто вызывают нарекания в неэтичности, воспоминания о том, что «человек человеку волк» и т. д. Но сами по себе методы и схемы — не более чем инструменты,

они морально нейтральны (топором можно построить дом, а можно зарубить человека). Этичность или неэтичность их применения зависит исключительно от намерений и поступков тех, кто решил ими воспользоваться.

В заключение имеет смысл вспомнить поговорку «Восток — дело тонкое», понять всю «сермяжную правду» которой помогают некоторые тезисы статьи. Теория решения изобретательских задач подводит нас к чрезвычайно важному выводу, тесно связанному с вопросами этики деловой борьбы. Он состоит в следующем: любое формальное ограничение, наложенное на человеческую деятельность, может быть использовано в качестве ресурса для развития ее новых форм. Проще говоря, любой закон, любое правило, любая формальная договоренность при известном искусстве могут быть использованы против того, кто их создал, и привести совершенно не к тем результатам, которые планировались и ожидались.

Пока искусством превращать «правила игры» в ресурсы владели немногие предприимчивые личности, система худо-бедно работала. Когда методы решения изобретательских задач (в том числе задач экономического характера) превращаются в общедоступную технологию, строить эффективную совместную деятельность на основе формальных норм становится более чем затруднительно, поскольку на эти нормы уже нельзя положиться. Поэтому критически значимыми для успешной деятельности становятся взаимопонимание и взаимодействие на уровне «родства душ», тонкой алхимии человеческих взаимоотношений.

Автор: 

Глеб Архангельский – консультант, руководитель направления таймменеджмента фирмы«Включенное консультирование». Окончил СанктПетербургский университет, факультет прикладной математики; прошел курс обучения в Институте проектного менеджмента (PMI). Руководил проектом исследования рабочего времени одного из петербургских банков, в котором затем работал помощником Председателя правления по вопросам стратегического планирования. Создатель крупнейшего в Рунете сайта по таймменеджменту — «Организация времени» www.improvement.ru; координатор таймменеджерского сообщества. Автор нескольких десятков публикаций по вопросам личной и корпоративной эффективности и стратегии в деловой и научной прессе. (СанктПетербург)

Журнал “Менеджмент сегодня” 01(2003)

 

Оцените статью
Adblock
detector