В современной экономической литературе понятие «кризис предприятия, кризис на предприятии» отражает различные явления в жизни компании — от простых помех, вызываемых всевозможными конфликтами, до уничтожения самой фирмы[1].
О кризисе можно говорить как о сочетании факторов внешней и внутренней среды, негативно воздействующих на производственно-финансовую сферу и ведущих к сокращению либо полному прекращению основной деятельности предприятия. Кризис следует рассматривать не только как статическое состояние, но и как процесс во времени.
Отклонения, которые могут возникнуть в развитии деятельности предприятия, способны привести к ошибочному или нежелательному развитию и поставить под угрозу деятельность предприятия или даже само его существование. Если ошибочное развитие выявлено своевременно, то возможно адекватно откорректировать его направление. Для разработки правильной коррекции курса необходимы четкие знания о процессе кризиса и об этапах развития кризисного процесса.
Этот процесс является общим развитием, которое изменяет, разрушает имеющуюся структуру связей, отношений или заново формирует ее.
Кризисный процесс ограничен во времени. Он может быть управляемым или, как минимум, удерживаемым в определенных границах и находиться под внутрифирменным и внешним влиянием. Кризисные процессы в зависимости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т. п. могут быть разной продолжительности, интенсивности и иметь различные последствия.
Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичными являются два варианта выхода из кризисной ситуации: это ликвидация предприятия как экстремальная форма либо успешное преодоление кризиса. Различны промежутки между началом и завершением кризиса. С одной стороны, есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой — существуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития[2].
Стадии кризиса, с точки зрения целей предприятия, находящихся под угрозой (по Мюллеру, см. рис. 1), характеризуются следующим:
—кризис стратегии, или стратегический кризис, — потенциал развития предприятия (инновационный потенциал) находится под угрозой, исчерпан и/или нет возможности создать новый. Причины стратегического кризиса различны, например, упущенное технологическое развитие или отставание от него, не адекватная изменяющимся требованиям рынка стратегия маркетинга;
—кризис результатов, или результативный кризис, еще его называют оперативный кризис — предприятие несет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного капитала движется к ситуации дефицита баланса, превышения пассивов над активами. Причинами, вызывающими кризис результатов, могут быть: потери как последствие отсутствия потенциала развития предприятия, недостаточная эффективность оперативных мероприятий или менеджмента, который не способен использовать инновационный потенциал для повышения доходов;
—кризис ликвидности — из-за увеличивающихся убытков предприятию грозит потеря платежеспособности или платежеспособность уже отсутствует. В дополнение к этому предприятию грозит опасность дефицита баланса /превышения пассивов над активами;
— банкротство — конечная стадия развития кризиса, при которой предприятие перестает существовать как субъект финансово-хозяйственной деятельности.
Практический опыт организации антикризисного управления позволяет сделать выводы, что кризис на предприятиях зачастую выявляется тогда, когда результаты производственной деятельности катастрофически падают или появляются серьезные проблемы с ликвидностью, что ставит предприятие в безвыходное положение[3]. Приходится только сожалеть, что кризис не был выявлен на ранних стадиях (кризис стратегии и кризис результатов деятельности) и руководство не отреагировало на ситуацию.
Развитие кризисного процесса проходит несколько стадий. Четкое деление кризиса на различные стадии вызвано необходимостью определения точки и времени применения мероприятий по оказанию влияния на кризис, недопущению и преодолению кризиса. Отдельные стадии кризисного процесса по Кристеку [4] можно представить следующим образом.
Стадия — потенциальный кризис. Кризис предприятия как процесс начинается в фазе потенциального, то есть возможного, но еще не реального кризиса предприятия. Из-за отсутствия достоверных симптомов кризиса данное состояние предприятия характеризуется как квазинормальное, то есть как состояние, в котором предприятие находится постоянно, позволяя выбрать время или точку отсчета возникновения кризиса на предприятии.
Стадия — латентный, или скрытый, кризис. Эта фаза кризисного процесса характеризуется скрытым, уже имеющимся или начинающимся кризисом, воздействия которого не определяемы стандартным инструментарием. Применение специальных методик раннего распознавания позволяет активно воздействовать на латентный кризис с помощью предупреждающих мероприятий. Однако потенциал предприятия для преодоления кризиса, как правило, не используется на данном этапе в полном объеме. Основной акцент должен быть сделан на применении систем раннего оповещения/распознавания.
Стадия — острый преодолимый кризис. Данный этап характеризуется прямым негативным воздействием кризиса, что сказывается на деятельности предприятия. Усиливаются деструктивные воздействия, направленные на предприятие, что вызывает резкую нехватку времени или его ограничение, а также срочность/неотложность принятия решений. При дальнейшем уменьшении альтернативных вариантов действий из-за нехватки времени повышаются требования по нахождению действенных путей решений проблем (факторов преодоления кризиса). На этом этапе требуется мобилизация все больших сил предприятия, поскольку сохраняется возможность преодоления (обуздания) острого кризиса, так как имеющийся в наличии потенциал преодоления кризиса позволяет справиться с ним.
Стадия — острый непреодолимый кризис. Если не удается обуздать острый кризис, то предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается ликвидацией предприятия. Преодоление кризисного процесса невозможно из-за бездействия или неудачных мероприятий, из-за сильного дефицита времени и усиливающихся деструктивных воздействий на предприятие.
Объединив характеристики стадий кризисного процесса и расширив их, можно проиллюстрировать процесс кризиса в виде схемы (см. рис. 2).
Схема позволяет сделать вывод: чем дальше развивается кризис на предприятии, тем сложнее его устранение. Особенно актуальным становится раннее оповещение руководства фирмы о возможном начале развития процессов кризисного характера на предприятии, которые могут привести к серьезным экономическим трудностям и даже к банкротству.
Система раннего оповещения может быть реализована в виде организации на предприятии системы мониторинга. В данном случае мониторинг служит для своевременной диагностики кризиса и для организации постоянно действующей системы для реализации превентивных антикризисных мер.
Следует отметить, что мониторинг кризисной ситуации на предприятии с помощью системы оценки и анализа финансово-экономических показателей предназначен для того, чтобы указать менеджеру на те проблемные области, в которых принятые решения были ошибочными и явились причиной кризиса или не предотвратили его появление и развитие. Таким образом, мониторинг — это инструмент максимальной локализации поиска причин, порождающих проблемы, для повышения точности и оперативности вмешательства в проблемные сферы предприятия.
Цели мониторинга распознавания кризиса на предприятии:
—оперативное предоставление руководству информации о состоянии компании;
—создание информационной поддержки по оперативной разработке и внедрению предупреждающих антикризисных мер;
—своевременное распознавание кризиса;
—своевременное выявление причин кризиса;
—подготовка и информационное сопровождение мер по преодолению кризиса.
Схема проведения мониторинга состояния предприятия приводится на рис. 3.
С точки зрения распознавания кризиса можно выделить следующие виды мониторинга:
—текущий мониторинг — это процесс определения наличия кризиса и факторов его проявления. Этот процесс является обязательным и постоянным, проводится с утвержденной руководством периодичностью, имеет ограниченный набор рассчитываемых и анализируемых показателей и предварительные результаты. В данной работе этот вид мониторинга будем также называть экспресс-идентификация кризиса. Текущий мониторинг дает руководству возможность оперативного вмешательства в проблемные области предприятия;
—мониторинг кризиса — четкое отслеживание большого количества параметров функционирования предприятия на стадии кризиса. Включает в себя процессы выбора показателей мониторинга, оценку кризиса, анализ причин и проблемных областей.
Первый этап. Текущий мониторинг, или экспресс-идентификация, кризиса на предприятии.
Для того чтобы определить кризис, не проводя при этом подробного изучения финансово-хозяйственных показателей, обнаружить «больные места» и наметить направления для углубленного анализа, необходимо провести экспресс-идентификацию. Цель экспресс-идентификации — представить общую картину состояния предприятия и степени тяжести кризиса при его наличии. Данные этого анализа являются предварительными, а выводы носят вероятностный характер.
Стадии текущего мониторинга:
—определение и выбор, в зависимости от информативности данных бухгалтерии, экономической и финансовой служб, основных показателей для экспресс-диагностики кризиса по стадиям развития кризисных процессов. Уточнение норм (в соответствии с особенностями предприятия, отрасли, рекомендаций государственных органов), средних и базовых показателей, а также данных прошлых периодов;
—сбор данных по основным отделам, службам и подразделениям предприятия, а также сбор данных от внешних для предприятия источников;
—проведение расчета необходимых показателей;
—анализ полученных результатов: сравнение фактических данных с нормативными и с данными прошлых периодов. Здесь также возможна корректировка выбранных на первой стадии показателей, норм или же приведение их в соответствие с реальными условиями;
—выводы о состоянии предприятия: предприятие не имеет никаких признаков кризиса либо фиксируется одна из четырех стадий кризиса. В случае, если на предприятии не фиксируется ни одной из стадий кризиса, но есть отклонения показателей от норм, данная информация предоставляется руководству компании и извещается то подразделение, работа которого, возможно, обусловила появление данных отклонений и где при поддержке специалистов из других отделов решается вопрос об исправлении сложившегося положения. При выявлении кризисных процессов необходимо перейти ко второму этапу мониторинга — к этапу мониторинга кризиса.
Стадии мониторинга кризиса:
—определение и выбор, в зависимости от информационных возможностей бухгалтерии, экономической и финансовой служб, дополнительных показателей (расширенного набора показателей) для анализа кризиса конкретной стадии, идентифицированной на первом этапе. Уточнение дифференцированных (для данной стадии кризиса) норм оценки (в соответствии с особенностями предприятия, отрасли и требований, рекомендаций государственных служб), средних и базовых показателей, а также данных прошлых периодов;
—сбор данных по основным отделам, службам и подразделениям предприятия, а также сбор данных от внешних для предприятия источников;
—проведение расчета показателей;
—подробная оценка каждого из показателей по отдельности и всех в комплексе. На основе полученных данных анализируются конкретные факторы и причины, обусловившие возникновение кризиса и способствующие его дальнейшему развитию. Здесь также возможна корректировка выбранных на первой стадии показателей, норм или же приведение их в соответствие с реальными условиями;
—определение причин кризиса на предприятии;
—определение, конкретизация и подробная характеристика проблемных областей мониторинга на основе проведенного анализа;
—анализ конкретных причин вызвавших/вызывающих кризис.
Задачей данного этапа является уточнение и детализация параметров стадии кризиса. Определение проблемных областей в деятельности предприятия (в организационной структуре, менеджменте, персонале, финансово-экономической политике, рыночных стратегиях и т. п.), а также анализ причин и факторов кризисного состояния предприятия. Целью является подготовка информационной базы для разработки конкретных антикризисных мероприятий.
Подводя итог, следует определить систему мониторинга распознавания кризиса как непрерывного процесса внутри предприятия. Целью мониторинга является предоставление менеджменту инструмента для своевременной разработки мер по предупреждению кризиса или мероприятий санации, реструктуризации и других составляющих антикризисного управления предприятием.
Для организации эффективной системы мониторинга необходимо выполнение следующих организационных условий:
• Создание организационной структуры — центра мониторинга. Данный центр целесообразно создавать по принципу штаба, куда поступает оперативная информация от ключевых структурных единиц предприятия в виде обработанных первичных данных
или в форме уже рассчитанных финансовых, экономических, социально-кадровых показателей. Центр мониторинга должен обрабатывать и анализировать информацию из внешней среды. На основе собранных данных формируется общая оценка состояния предприятия в целом и каждого из подразделений предприятия в отдельности или оценивается эффективность тех или иных проектов предприятия.
•Предоставление центру доступа ко всей необходимой информации.
•Предоставление определенной независимости от иных служб и отделов, возможно подчинение непосредственно совету директоров, совету акционеров, собственников.
•Предоставление полномочий по оперативному воздействию на процессы, протекающие на предприятии, то есть необходимо создать механизм обратной связи в форме оповещения и рекомендаций к действию в те подразделения предприятия, где были зафиксированы негативные изменения показателей.
•Для упрощения организации центра его рекомендуется создать на базе отдела контроллин-га/отдела внутреннего аудита.
Следует отметить, что центр мониторинга — это еще не часть структуры в системе антикризисного управления, но неотъемлемая единица нормально функционирующего предприятия. В случае же идентификации кризиса на предприятии, который не будет преодолен простыми методами воздействия на подразделения предприятия, обусловившие его возникновение, центр мониторинга может быть преобразован в структуру системы антикризисного управления предприятием.
Таким образом, в случае идентификации кризиса на предприятии, согласно схеме (рис. 3), следующим этапом будет разработка антикризисных мероприятий и непосредственно антикризисное управление.
Следует отметить, что, несмотря на внешние или внутренние
условия на предприятии, силу кризиса, желание собственников или кредиторов предприятия о скорейшем выводе его из кризиса, необходимо предварительно создать предпосылки для успешной деятельности по преодолению кризиса. Такими предпосылками являются информационные и организационные условия. Только при их внедрении возможен переход к непосредственной разработке проекта антикризисного управления на предприятии и к его внедрению. Частично данные предпосылки оказываются уже реализованными в случае организации на предприятии системы мониторинга, представленной выше. Но этого не достаточно, поэтому рассмотрим подробнее необходимые начальные условия по реализации на предприятии мер по успешному преодолению кризиса.
Организационные предпосылки разработки и реализации концепции антикризисного управления на предприятии
Под организационными предпосылками реализации концепции эффективного антикризисного управления предприятием будет пониматься процесс создания необходимых начальных организационных условий для разработки и успешного внедрения антикризисных мероприятий. Организационными мероприятиями подобного рода будут:
•Выбор антикризисного управляющего.
•Образование штаба или команды специалистов под руководством антикризисного управляющего.
•Разделение предприятия на четкие функциональные подразделения, группы (по центрам ответственности и затрат).
Управление кризисным предприятием существенно отличается от управления в стабильных условиях. Многие руководители, успешно работавшие в стабильной ситуации, оказываются не способными справиться с кризисной ситуацией.
Учитывая тот факт, что ситуация кризиса на предприятии, в которой антикризисному управляющему предстоит действовать, существенно отличается от стабильной ситуации, можно утверждать, что его деятельность отличается от деятельности руководителя обычного (стабильного) предприятия.
Специфика деятельности антикризисного управляющего заключается в том, что он, как правило, приходит на предпри-ятие/в организацию извне и всегда в критический момент существования предприятия.
Антикризисный управляющий может достичь успеха только при условии решения целого ряда задач.
Антикризисный управляющий:
—должен уметь детально анализировать ситуацию, положение дел;
—должен уметь работать в условиях жесткого дефицита времени. Ограничения во времени, цейтнот — это обязательная и важная характеристика кризисной ситуации;
—должен выбирать стратегию действий, прорабатывать механизмы достижения результата;
—приходит на предприятие извне и сталкивается с естественным сопротивлением коллектива, которое возникает как реакция на вторжение «чужака», что приводит к рождению конфликтов. К внутриорганизационным конфликтам добавляются конфликты с внешними заинтересованными группами (кредиторами, собственниками предприятия и т. д.). Преодоление кризиса — это очень конфликтный процесс, поэтому управление конфликтами является неотъемлемой частью деятельности антикризисного управляющего;
—необходимы навыки формирования рабочей группы, поддержания в коллективе рабочей атмосферы, распределения обязанностей, персональной ответственности, так как антикризисный управляющий, как правило, либо приходит на предприятие с командой, либо формирует ее в процессе работы;
—должен принимать ответственные решения самостоятельно, быстро, без эмоций и личных пристрастий.
Все эти факторы требуют от антикризисного управляющего определенных способностей, качеств, умений и навыков, необходимых для успешной работы на кризисном предприятии. В организационной психологии они называются личностно-деловыми профессионально важными качествами.
Принципы формирования команды, или штаба, антикризисного управляющего:
—подбор по высоким профессиональным качествам и наличию опыта;
—психологическая и деловая совместимость специалистов в команде;
—концентрация власти на предприятии, централизация, способность команды решить любые проблемы предприятия самостоятельно. Полная подчиненность всех подразделений антикризисному управляющему либо его заместителям из команды. Наличие у членов команды всех необходимых полномочий;
—формирование, распределение ролей, полномочий и ответственности по принципу ситуационной команды.
Рекомендуется в качестве антикризисного управляющего, с точки зрения минимизации конфликтов в команде и ее качественной работы, выбрать «сильного динамичного менеджера» — высококвалифицированного специалиста с высокой степенью готовности к сотрудничеству.
В рамках создания организационных предпосылок реализации концепции антикризисного управления предприятием требуется обоснованное разделение структуры управления предприятием на функциональные подразделения, группы. Необходимо в рамках существующей на предприятии организационной структуры более четко определить функции, ответственность и полномочия каждого из подразделений. Это поможет конкретизировать вклад каждого из подразделений в получение предприятием дохода и ранжировать их по степени влияния на
конечный результат деятельности предприятия. Все это служит для грамотного оперативного контроля издержек и снижения затрат без ущерба для предприятия, позволяет усилить власть антикризисного управляющего и дает ему инструмент оперативного и целенаправленного воздействия на исполнителей. Функциональные подразделения предприятия необходимо определять в рамках концепции создания информационных предпосылок (см. ниже) по центрам ответственности и возникновения затрат.
На данном этапе организационная структура предприятия носит временный характер и служит инструментом для разработки, внедрения и контроля проекта антикризисного управления. В связи с тем, что задачи, решаемые командой антикризисного управляющего, носят комплексный характер и требуют содействия всех подразделений, власть на период выхода из кризиса концентрируется в руках антикризисного управляющего и его штаба, рекомендуется применить на предприятии штабную структуру управления. Штаб должен быть сформирован из следующих специалистов: специалист по маркетингу, специалист по сбыту, финансовый менеджер, юрист, специалист по производству и технологиям, специалист по кадрам, и сформирован так, чтобы каждое из функциональных подразделений было подчинен им непосредственно. Структура может быть расширена по основным функциональным направлениям. В задачи специалистов штаба входит совместная разработка мероприятий, контроль их выполнения, контроль расходов, бюджетов подразделений и т. п. В случае необходимости в штаб дополнительно вводятся менеджеры по конкретным товарным группам и направлениям для более четкого управления, контроля всех процессов в данной товарной группе.
При построении новой структуры необходимо учесть следующие основные принципы: согласованность, централизация и децентрализация, иерархия, сочетание вертикальных и горизонтальных связей, единоначалие, соединение прав, ответственности и контроля, управляемость.
Информационные предпосылки разработки и реализации концепции антикризисного управления на предприятии
Целью создания информационных предпосылок успешного преодоления кризиса на предприятии является образование в кратчайшие сроки информационной базы, необходимой команде антикризисного управляющего. В качестве подобных предпосылок выделяются срочные мероприятия следующего характера:
—упорядочение информационных потоков на предприятии;
—введение оперативной системы бюджетирования и учета затрат по местам их возникновения;
—создание упрощенной системы финансово-экономического мониторинга;
—введение нового подхода к составлению калькуляций затрат, входящих в себестоимость.
1.Упорядочение информационных потоков на предприятии. Целью этого мероприятия является максимальное аккумулирование «жизненно важной» для предприятия информации в руках антикризисного менеджера. Для этого на предприятии временно вводится упрощенный документооборот, позволяющий оперативно реагировать на события, происходящие на предприятии и вне его, и избегать бюрократической «пробуксовки» решения оперативных задач.
2.Введение оперативной системы бюджетирования и учета затрат по местам их возникновения. Изложим основные принципы формирования бюджетов по местам возникновения затрат.
Места возникновения издержек представляют собой цеха или участки производства, которые выделяются в самостоятельные объекты учета. Такое выделение позволяет классифицировать и отражать издержки, возникающие в подразделениях предприятия, и обеспечить действенный и всесторонний контроль
эффективности работы предприятия, а также дифференцированное распределение накладных издержек на единицу продукции, необходимое для точной калькуляции себестоимости.
Для решения перечисленных выше задач места возникновения издержек на предприятии определяют в соответствии со следующими основными принципами:
Каждому месту возникновения издержек должна соответствовать своя сфера ответственности. Во главе каждого подразделения должен стоять руководитель (например, мастер или начальник цеха), который несет ответственность за возникающие издержки производства.
При выделении мест возникновения издержек по принципу разграничения ответственности, на этапе формирования организационных предпосылок преодоления кризиса целесообразно для экономии времени опираться на уже существующую организационную структуру и использовать, если она разработана, номенклатуру подразделений и участков предприятия.
Причины, которые приводят к возникновению издержек, должны поддаваться количественному определению. Для каждого места возникновения издержек требуется установить единицы измерения, на которые приходятся издержки (например, машино-час, норма времени на обработку детали). Такие единицы иначе называются базами распределения издержек. Они необходимы для обеспечения точности учета, а также позволяют избежать ошибок в контроле издержек.
Места возникновения издержек необходимо выделять так, чтобы максимально упростить распределение и учет различных видов издержек по местам их возникновения.
Наиболее часто встречаются такие виды мест возникновения издержек, как вспомогательные (общезаводские; обслуживающие процесс производства) и основные (относящиеся к материальным запасам; участки и цеха основного производства; управление; сбыт продукции).
Эффективное выполнение задач производственного учета возможно только при условии наиболее точного распределения издержек по местам их возникновения и носителям. По способу отнесения издержек на объекты учета различают прямые и накладные издержки.
Оперативная система управленческого учета затрат позволяет антикризисному управляющему в сжатые сроки получить информационный и, что самое главное, затратный механизм контроля и управления всеми подразделениями предприятия. Имея данную информацию, можно определить приоритеты в бюджетных планах подразделений, оперативно управлять затратами на предприятии и выявлять резерв экономии средств.
3.Создание системы финансово-экономического мониторинга. Под мониторингом в данной ситуации будет пониматься оперативный расчет и предоставление информации антикризисному управляющему об основных показателях финансово-хозяйственной деятельности. В случае острой формы кризиса ликвидности, близкой к банкротству, расчет показателей должен производиться не реже одного раза в неделю. Выбор финансово-экономических показателей мониторинга зависит от стадии кризисного процесса, от особенностей предприятия и выбора антикризисного управляющего. Рекомендуется включать показатели, определенные для стадии кризиса, на которой находится предприятие. Этими показателями могут быть: объем продаж, оборачиваемость товара по складам, коэффициент ликвидности, оборачиваемость дебиторской, кредиторской задолженности, размер прибыли или убытка и т. д.
4.Введение нового подхода к составлению калькуляций затрат продукции входящих в себестоимость. Данные калькуляции носят предварительный характер и используются для выявления фактической рентабельности разных видов продукции предприятия с точки зрения реальных затрат по продукту и рыночных, продажных цен на нее. Имея в своем распоряжении данные обо всех понесенных затратах по местам их возникновения, убедившись в их происхождении и используя метод калькулирования по суммам покрытия, антикризисный управляющий получает в свое распоряжение инструмент регулирования издержками и полную оперативную информацию о рентабельности продукции предприятия.
Рассмотренные мероприятия по организации системы мониторинга, создания организационных и информационных предпосылок антикризисного управления являются составной частью комплекса мер по выводу предприятия из кризиса. Мониторинг распознавания кризиса является исходным пунктом в системе антикризисного менеджмента. На этом этапе предприятие исследуется на наличие кризисных процессов, анализируются причины, обусловившие возникновение кризиса. В случае обнаружения серьезных кризисных процессов предприятие исследуется на наличие потенциала преодоления кризиса: финансового, кадрового, сырьевого. После исследования возможностей
преодоления кризиса владельцы компании или его руководство могут принять решение о ликвидации предприятия либо инициировать процесс преодоления кризиса. Следующим важным решением является выбор формы преодоления кризиса: сохранение независимости (сохранение капитала), сохранение субстанции, сохранение ликвидности. После всех этапов возникает необходимость создания организационных и информационных предпосылок успешного преодоления кризиса, которые представлены в данной статье. И только после всего этого антикризисный управляющий и его команда могут приступить непосредственно к разработке и реализации концепции вывода предприятия из кризиса.
Все предложенные в данной статье мероприятия являются в большей степени универсальными и могут быть применимы большинством предприятий независимо от стадии кризиса.
Литература
1.Hahn D. und Krystek U. (1984). Fruhwarnsysteme als Instrument der Krisenerkennung // bei Staehle, H. W./ Stol. E., Betriebs-wirtschaftslehre und okonomis-che Krise., Betriebswirt. Verlag Dr. Th. Gabler GmbH Wiesbaden.
2.Bockenforde B. (1991). Unter-nehmenssanierung, Schaffer Verlag f. Wirtschaft und Steuern, Stuttgart.
3.Krumenacher A. (1981). Kri-senmanagement, Leitfaden zum Ver-hindern und Bewaltigen von Unternehmungskrisen, Verlag Ind. Organisation, Zьrich.
4.Schimke E. (1985). Krisenmana gement und Sanierungsstrate gien; Landberg am Lach.
5.Мюллердорф Р. Производственный учет // Снижение и контроль издержек, обеспечение их рациональной структуры. — М.: ФБК-Пресс, 1996.
6.Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под. ред. А. П. Градова. — СПб.: Спец. литература, 1996.
7.Базаров Г З., Беляев С. Г, Белых Л. П. и др. Теория и практика антикризисного управления: Учеб. для вузов / Под ред. С. Г Беляева и В. И. Кошкина. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.
8.Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа.—М.: ИНФРА-М, 1996.
9.Этапы реструктурирования предприятия. По материалам компании Roland Berger&Part-ner GmbH // ЭУС — 1998. — №3.—С.96-100.
Автор:
Анатолий Волков — полномочный представитель компании VEKA по Северо-Западному региону РФ и Республике Беларусь. Окончил Санкт-Петербургскую государственную инженерно-экономическую академию, факультет менеджмента и организации производства. Прошел обучение в Торгово-промышленной палате г. Гамбурга и Мюнхенском университете Ludwig-MaximiIians-Universitaet. Ранее работал в компаниях Siemens AG (MED) (Дрезден, Германия), Kontinent Plus GmbH (Гамбург, Германия), специализация — антикризисный менеджмент, и ЗАО «Чешский двор» в должности главного экономиста и начальника отдела закупок (Санкт-Петербург).
Журнал «Менеджмент сегодня» 03(2003)