Управлять означает эффективно организовывать работу группы людей, направленную на получение желаемых результатов. Для этого необходимо сочетание лидерских и коммуникационных навыков. Менеджера, не обладающего лидерскими навыками, можно сравнить с судном, плывущим в открытом море без компаса. В этом случае он является обычным администратором, перекладывающим бумаги, наблюдающим за рутинными процессами, перенаправляющим директивы руководителей более высокого уровня, — неким высокопоставленным приемщиком заказов.
В своей статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1977 г., профессор Абрахам За-лезник [21] разъяснил, в чем, по его мнению, состоит разница между менеджерами и лидерами. Она определяется различиями во внутренних установках человека, касающихся отношения к целям, работе, отношений с окружающими и самовосприятия. Менеджеры XXI в. позитивно смотрят на мир, постоянно формируют конкурентное окружение и ведут компанию в нужном направлении.
Вместо того чтобы принимать существующее положение вещей, они всегда ищут новые пути и создают новые подходы к решению задач. Кроме того, они налаживают эмоциональную связь с коллегами и подчиненными посредством открытого общения, способствуя таким образом возникновению свежих идей. Как правило, они стараются не увязать в бюрократическом процессе.
В своей автобиографии War as I knew It [13] Джордж Паттон рассказал, как руководил высадкой союзников на Сицилию и кампанией по спасению окруженных американских парашютистов в Бастони. Он продемонстрировал, как военачальник может эффективно управлять событиями, изменяя «конкурентное окружение» (изменяя процесс). Однако успех стал возможным в значительной степени благодаря самосознанию Паттона — определенной уверенности в своем предназначении. Современные менеджеры должны научиться быть настолько же уверенными в себе и проявлять эту уверенность, чтобы достигать желаемых результатов, осуществляя руководство командой.
Самые известные менеджеры, добившиеся феноменальных успехов, обычно следуют нескольким общим принципам управления. В этой статье на примере таких компаний, как IBM, Nestle S.A., General Electric, Loews Corporation, Procter & Gamble Co., PepsiCo Inc. и Apple Inc., будет показано, как эти принципы реализуются на практике.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ
Хороший руководитель умеет видеть общую картину — лес, а не отдельные деревья. Такое качество присуще всем успешным менеджерам. Это означает, что менеджер думает стратегически, как хороший шахматист, планируя свои действия на несколько шагов вперед. Не менее важно, чтобы менеджер был способен оценить последствия каждого своего шага, особенно долгосрочные.
Несмотря на то что Лу Герстнер не имел никаких познаний в области компьютерных технологий и ранее работал в Nabisco (корпорации, производящей продукты питания), он был принят в компанию IBM на должность ее президента. По его собственному признанию, до момента прихода в IBM он даже не пользовался персональным компьютером [5]. Однако Герстнер умел мыслить стратегически, «видеть лес». Он отчетливо понимал, что, пока IBM почивает на лаврах, мир меняется благодаря технической революции. Компания упорно не хотела отказываться от своей основной стратегии — совершенствования больших электронных вычислительных машин, в то время как конкуренты работали над созданием персональных компьютеров. Появление нового направления в компьютерной индустрии, по существу, сводило лидерство IBM на нет.
Герстнер пришел в компанию из другой отрасли, однако он смог изменить ее стратегический фокус, избавив IBM от «маркетинговой близорукости», о которой впервые заговорил Тед Левитт в своей одноименной работе [9]. Сегодня корпорация IBM процветает только потому, что Герстнер смог превратить неповоротливого гиганта в гибкую технологическую компанию. Приблизительно 60% от общего дохода IBM составляют поступления от продаж программного обеспечения и консалтинговых услуг. В настоящий момент лишь треть бизнеса компании связана с аппаратными средствами. Если бы Герстнер не обладал стратегическим видением, IBM, возможно, ушла в небытие, как Wang Computer, E-Toy и Gateway Computer.
Алан Джордж Лафли, действующий руководитель и президент Procter & Gamble Co., и Рам Ча-ран описали в своей книге, как руководству удалось изменить компанию по производству потребительских товаров [8]. В отличие от Герстнера, Лафли всю жизнь проработал в P&G. Будучи сотрудником компании, он, однако, осознавал необходимость изменения менталитета, сформировавшегося в ней за многие десятилетия. По существу, Лафли стал продвигать новое мышление среди сотрудников P&G, эффективно меняя их внутренние установки.
Лафли полагал, что в обновленной компании должно поощряться внедрение инноваций, источником которых может быть как сама организация (т.е. ее персонал), так и внешняя среда. Это привело к беспрецедентному росту числа новых идей. Например, было начато производство зубных щеток на батарейках. С маркетинговой точки зрения это было блестящим шагом: из стандартного предмета ежедневного пользования за $0,75 зубная щетка превратилась в продукт, которым хотело бы обладать огромное количество людей, даже при цене в $6. Это изменило потребительский рынок высококачественных товаров и значительно увеличило доходы от продаж зубных щеток. Эргономичная зубная щетка работала от батареек Du-racell, дистрибуцией которых также занималась P&G. За этим последовало приобретение таких крупных брендов, как Pantene и Wella Hair Care, потом грандиозная покупка Gillette за $56 млрд. Благодаря Лафли мыловаренная компания (бренды Ivory и Tide) стала гигантом, производящим разнообразные потребительские товары (гигиенические товары, косметика, товары для дома).
Такое масштабное преобразование удалось осуществить с помощью подхода, суть которого состояла в заимствовании новых идей у поставщиков и даже бывших сотрудников P&G, которых переманили другие компании. Многие из бывших сотрудников P&G добились успеха на новых местах работы. Так, Мэг Уитман стала президентом eBay Inc., Стив Балмер в настоящий момент является президентом Microsoft Corporation, Стив Кэз основал AOL LLC, Джефф Иммельт занимает пост президента General Electric. Все они начинали с невысоких позиций в P&G! Благодаря этим нетрадиционным стратегическим изменениям Лафли смог управлять P&G в период стремительного роста компании. Сегодня можно со всей определенностью сказать, что такой рост не стал бы реальностью, не обладай Лафли стратегическим видением. Он добился того, чего не смогли добиться его предшественники, — сплотил коллектив, пробудил энтузиазм сотрудников, изменил сложившиеся представления о целях и методах работы.
Среди других известных менеджеров, обладающих стратегическим видением, можно упомянуть Стивена Райнемунда и Индру Нуйи из PepsiCo Inc., а также Стива Джобса из Apple Inc.
Стивену Райнемунду, бывшему председателю и президенту, и Индре Нуйи, бывшему финансовому директору, занявшей пост президента после Райнемунда в 2006 г., приписывают успешное преобразование PepsiCo Inc. Они ускорили процесс стратегического изменения компании, расширив направление Frito Lay (снэки) и ресторанное направление (бренды KFC, Taco Bell и Pizza Hut, принадлежащие сейчас Yum! Brands Inc.).
PepsiCo Inc. осуществила значительные вложения в развитие направления негазированных напитков: за $14 млрд был куплен бренд Quaker Oats, затем Tropicana Orange Juice, Naked Juice, Izzi и Aquafina Water [19]. Эти стратегические шаги были очень своевременными, потому что мир начал меняться — потребители стали переходить с газированных напитков на другие, которые считаются менее вредными для здоровья. Компания смогла получить прибыль от изменения вкусов потребителей.
Тем временем продуктовый бизнес PepsiCo Inc. стремительно расширялся на новых рынках. Это расширение совпало с бурным экономическим ростом и формированием среднего класса в Китае и Индии. Соответственно, KFC и Pizza Hut стали наиболее быстро растущими сетями ресторанов в этих странах, в то время как напиток Pepsi просто «двигался» за продовольственным бизнесом.
Благодаря тому что Райнемунд и Нуйи обладали способностью видеть общую картину, PepsiCo Inc. превратилась из компании по производству одного напитка в корпорацию, выпускающую целый спектр продуктов и получающую рекордные прибыли. Точно так же Стив Джобс превратил Apple Inc. в компанию по производству потребительских товаров. Сегодня персональный компьютер — это товар широкого потребления, розничная цена и прибыльность которого уменьшаются с каждым днем. Нынешняя Apple Inc. заняла
абсолютно новую нишу, создавая стильные, простые в использовании продукты (iPod, Shuffle, iPhone), которые хочет иметь каждый. Джобс, по существу, создал для Apple Inc. новый «голубой океан» [7], оставив своих традиционно ориентированных конкурентов за бортом. В отсутствие сколь-нибудь серьезной конкуренции компания смогла реализовать стратегию «снятия сливок», устанавливая максимальную цену на свои продукты (первоначальная цена iPhone — $600), потребители были готовы стоять за ними в очереди всю ночь. Соответственно, в последние годы курс акций Apple Inc. значительно превышает курс акций Dell Inc. и Hewlett-Packard [2].
ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ И НАБЛЮДАТЕЛЬНОСТЬ
Любознательность — это качество, очень важное для менеджера. Оно заставляет человека постоянно стремиться к новым знаниям, искать лучший способ достижения цели. Широко известны слова, сказанные Робертом Кеннеди: «Есть люди, которые видят, как что-то происходит, и спрашивают «Почему?»… Я мечтаю о том, чего никогда не было, и спрашиваю «Почему нет?»
Такой подход применим и в бизнесе. Желание понять, «почему нет», заставляет менеджера искать лучший способ ведения дел. Оно бросает вызов традиционному менталитету и практике сохранения существующего положения дел неизменным. Оно способствует расширению применяемого инструментария,развитию критического мышления.
Описываемый ниже эпизод из жизни автора настоящей статьи — хорошая иллюстрация той роли, которую играет это качество в ежедневной работе любого менеджера.
Когда я прилетел в Нью-Йорк из Гонконга 41 год назад, новая среда предоставила мне множество возможностей для обучения. Мои глаза постоянно видели что-то новое. Я постоянно спрашивал: почему, почему нет, как? Новое окружение стало естественным стимулом для получения знаний, которые позже я смог применить в реальных ситуациях.
Я прибыл в международный аэропорт имени Джона Кеннеди спустя три дня после Рождества в 1967 г. и стал свидетелем последствий одной из самых сильных метелей со времен Великой депрессии. Впервые в жизни я увидел снег. Я все еще помню эти горы снега, лежащие по всей территории аэропорта. Пассажиры были вынуждены оставаться в здании аэропорта на протяжении многих дней. Это было моим первым близким знакомством с Нью-Йорком. Этот образ никак не покидал меня. Я продолжал задаваться вопросом, почему пассажиры застряли в аэропорту и почему многие из них вынуждены были спать на полу терминала. Моя любознательность заставляла меня искать лучший путь!
Так случилось, что позже я стал работать в компании Pan American World Airways (Pan Am) и у меня появилась возможность найти хорошее применение моему наблюдению. Досконально изучив бизнес авиаперевозок, я проявил инициативу и предложил менеджменту Pan Am способ усовершенствования процедуры управления кризисными ситуациями, вызванными ухудшением погоды, а именно: предварительное решение проблем пассажиров, которые могут застрять в аэропорту. Моя идея заключалась в том, чтобы делать альтернативное бронирование на перевозку и размещение всех пассажиров, заказавших билеты до прибытия в аэропорт. Тогда в случае непогоды им не пришлось бы ждать в аэропорту, как другим людям, оказавшимся здесь в последнюю минуту. Это позволило бы предотвратить образование «пробок» и разгрузить наиболее проблемные направления авиаперевозок.
Моя рекомендация была в конечном счете принята. Процедура «предварительного решения проблем» давала возможность сэкономить бесценное время клиентов — они могли использовать его продуктивно, вместо того чтобы без дела сидеть в аэропорту. Такая процедура улучшила профессиональный имидж авиалинии,способствовала укреплению ее репутации и позволила предотвратить фиаско, которое потерпела компания JetBlue Airways несколько лет назад, не сумев справиться с хаосом. Ситуация, которую я наблюдал в день своего прибытия в Нью-Йорк, уже не могла повториться, а мои любознательность и наблюдательность обеспечили мне признание со стороны руководства и повышение по службе.
Именно эти любознательность и наблюдательность позволили мне получить работу в Pan Am. Я получил работу случайно, совершенно случайно! Когда я приехал в США после окончания средней школы в Гонконге, я планировал продолжить свое обучение в колледже. Провожая своего друга в аэропорту, я заметил, что перед стойкой Pan Am стояла длинная очередь. Ни у одного из этих людей не было багажа. Меня это заинтересовало. Я спросил и узнал, что Pan Am в этот день принимала заявления на работу. Я, естественно, пошел за толпой и подал заявление, не имея никаких особенных надежд. Однако я был приятно удивлен, когда меня пригласили на собеседование. Впоследствии я оказался одним из 7 удачливых претендентов, выбранных из более чем 800 подавших заявление. Вот вам другой пример того, что любознательность и наблюдательность приносят большие дивиденды. Эту историю я всегда рассказываю своим студентам, чтобы воодушевить их.
Когда я еще жил в Гонконге, я пытался получить работу в авиакомпании сразу по окончании средней школы. В те дни мечтой каждого выпускника было работать на престижную авиакомпанию — это позволяло вам совершать захватывающие путешествия по всему миру. Однако мне, как и всем моим одноклассникам, было отказано из-за серьезной конкуренции и ограниченного количества вакансий. По иронии судьбы такая возможность появилась у меня за десять тысяч миль от дома. Благодаря своему любопытству и наблюдательности я получил шанс поработать на легендарную Pan Am и на некоторое время отложил свои первоначальные планы относительно
колледжа. Я смог воспользоваться многими преимуществами работы в престижной международной авиакомпании — главном авиаперевозчике США. В свободное время я мог путешествовать по всему миру, получая новые впечатления. Фактически вся моя семья получила выгоды от моей работы в Pan Am. Мои родители, братья и сестры смогли путешествовать по воздуху, что в те дни было очень дорогим удовольствием для большинства людей.
Мой опыт работы в Pan Am был ценен и по другим причинам. Во-первых, я работал в действительно интернациональном коллективе. Мои коллеги были из разных стран мира. Это было очень важно, и особенно после того как я получил должность супервайзера: я должен был управлять сотрудниками, принадлежащими к различным культурам. При этом я был самым молодым супервайзером и единственным, не имеющим степени бакалавра.
Оглядываясь назад, я думаю: если бы я был нелюбопытен и просто бродил по терминалу Pan Am как простой турист, не замечая чего-то необычного, я бы упустил одну из самых больших возможностей в моей жизни!
ВНИМАТЕЛЬНОСТЬ К ДЕТАЛЯМ
Хорошие менеджеры должны не только обладать общим, стратегическим видением, но и быть внимательными к деталям. К счастью, это определяется наличием двух упомянутых выше качеств. Профессиональный руководитель хочет быть уверенным в том, что он знает о своем бизнесе все. Несмотря на колоссальный размер Berkshire Hathaway Уоррен Баффет знает каждый аспект деятельности своих компаний. Баффет так хорошо схватывает детали, что при необходимости может сразу привести нужные факты и цифры, это очень важное качество для любого менеджера.
Когда я управлял собственным ресторанным бизнесом, я учил своих менеджеров, администраторов и официантов обращать внимание на любую мелочь. Они все старались запоминать клиентов, предпочтения постоянных посетителей, ведь от этого зависело, сохранят ли они лояльность к нашему заведению, а значит, сможет ли фирма выплачивать арендную и заработную плату. Я приучил своих сотрудников запоминать, что клиенты заказывали во время своего последнего посещения (до того, как в ресторанах были введены компьютерные технологии), в этом случае они могли рекомендовать гостю что-то новое, чтобы ему всегда было интересно и у него не возникало ощущения однообразия.
Ресторанные критики из New York Times и другие люди отмечали, что клиентов очень впечатляло такое необычное внимание к деталям. Посетители приходили снова и снова, приводя с собой родственников и друзей, что, конечно же, способствовало расширению клиентской базы ресторана. Многие из наших гостей были врачами, адвокатами, банкирами и главами компаний из списка Fortune 500, среди них были знаменитости, кинозвезды и политики.
Эффект сарафанного радио позволял мне экономить на рекламе. Внимание к деталям стало нашим секретным оружием, заставляющим посетителей приходить в ресторан несколько раз в неделю. Никто из наших постоянных клиентов не заглядывал в меню, они полагались на советы сотрудников ресторана.
Данный подход стал одним из критических факторов успеха, поскольку способствовал появлению нового опыта. Он отменял традиционный обеденный ритуал — пристальное изучение меню, заказ блюд, нетерпеливое ожидание. Наш подход обеспечивал индивидуальное обслуживание. Посетители чувствовали себя особенными: они не нуждались в меню для того, чтобы сделать заказ. В ходе общения между сотрудниками ресторана и посетителями формировались особые отношения, благодаря чему клиенты смотрели на наши рестораны как на свои собственные столовые — дом вдали от дома!
ЭНТУЗИАЗМ И АКТИВНОЕ УЧАСТИЕ В РАБОТЕ КОМПАНИИ
Менеджер всегда должен оставаться на виду. Тогда клиенты и сотрудники своими собственными глазами будут видеть, что «боссу не все равно». Став президентом IBM, Лу Герстнер начал тратить на посещение офисов, где работали сотрудники компании, и офисов клиентов по всему миру почти 75% своего времени. Благодаря этому он смог получать представление о ситуации на местах не из докладов и не в ходе селекторных совещаний, а лично.
Он фактически жил в конференц-залах, гостиничных номерах и самолете компании и узнавал от самих клиентов об их потребностях и претензиях. Такой непосредственный контакт с клиентами и сотрудниками производил очень сильное впечатление. Все они чувствовали, что наконец-то кто-то из нью-йоркского головного офиса начал беспокоиться о них. Не менее важно то, что они видели энтузиазм нового президента. Это препятствовало уходу клиентов и сотрудников к конкурентам.
В период своего пребывания на посту президента General Electric (1981-2001 гг.) Джек Уэлч придерживался аналогичной тактики [20]. Его постоянно видели на «передовой», когда он посещал фабрики и научно-исследовательские лаборатории, он стремился быть в курсе последних событий. Таким образом, Уэлч был открыт для прямого общения с цеховыми старостами, а также учеными, работающими в научно-исследовательских лабораториях. Несмотря на то что он обладал степенью кандидата наук, он запрещал называть его «доктор Уэлч». Все называли его Джек, от швейцаров до секретарей на ресепшен.
Каждый мог остановить его в коридоре и обсудить с ним что угодно — от последнего изобретения компании до спортивных соревнований.
По существу, Джек Уэлч стал олицетворением ролевой модели — руководителя, внимательного к деталям и работающего в тесном контакте со своими подчиненными. Соответственно, каждый сотрудник старался следовать этой модели на своем уровне.
В книге Стивена Амброуза D Day [1] рассказывается, как генерал Паттон сражался вместе со своими войсками. Об аналогичном опыте бригадного генерала Рузвельта пишет в своей книге The Longest Day Корнелиус Райан [16].
Паттон хотел быть на передовой, чтобы управлять ходом битвы. До сражения он лично осматривал поле боя подобно легендарному Александру Великому. Генерал Теодор Рузвельт-младший настоял на том, чтобы высадиться в Нормандии вместе со всеми войсками, несмотря на возражение командования. Цель Рузвельта состояла в том, чтобы вселить уверенность и поднять боевой дух солдат, что, конечно же, произойдет, если они увидят своего командира, сына президента, ведущего их в бой, рискующего наравне с остальными.
В бизнесе энтузиазм менеджера (равно как и отсутствие такого энтузиазма) очень заразителен. Сотрудники могут легко оправдать свое безразличие отсутствием подобающего примера («почему я должен волноваться, если это не волнует босса?»). Энтузиазм Герстнера, Лафли, Уэлча, Рузвельта-младшего и Паттона заставлял их подчиненных действовать.
Абсолютной противоположностью упомянутым выше руководителям является Джимми Кейн, бывший председатель инвестиционного банка Bear Stearns. Он играл в гольф во Флоридском загородном клубе, в то время как его банк терпел крах на Уолл-стрит. В своей последней книге House of Cards [4] Уильям Коэн рассказал, что, когда репортер расспрашивал Кейна о банке, проявилось нежелание последнего признавать факт наличия серьезных проблем. Кейн настаивал, что Bear Stearns в полном порядке и способен к росту. Кейн производил впечатление совершенно невежественного человека, потерявшего связь с компанией.
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Менеджера-профессионала отличает от менеджера-любителя умение управлять в сложной ситуации. Уровень профессионализма менеджера определяет то, как он управляет компанией во время кризиса.
Бывший мэр Нью-Йорка Руди Джулиани, которого журнал Time в 2001 г. назвал человеком года, стал известным после трагедии 11 сентября главным образом благодаря своим активным действиям. В книге Джека Ньюфилда рассказывается, что мэр Джулиани был на месте событий, весь в саже, наблюдал за спасательными работами несмотря на опасность, которую представляли облака токсичной пыли [11]. Он проявил лидерские качества в то время, когда другие застыли в растерянности. Все видели его на передовой, точно так же как Паттона и Рузвельта-младшего. Он обратился к жителям Нью-Йорка по радио с призывом сохранять спокойствие. Такая демонстрация мужества и уверенности успокаивала и убеждала.
За несколько лет до этого Федеральным агентством по управлению в чрезвычайных ситуациях, созданным в годы правления президента Никсона, был разработан специальный план. Нужно отметить, что оперативная реализация плана стала возможной только потому, что в Нью-Йорке регулярно проводятся учения, в ходе которых отрабатываются действия в чрезвычайных обстоятельствах. Следовательно, ключом к успеху является практика, практика и еще раз практика. Уровень успешности напрямую зависит от того, насколько часто команда практикуется.
Прямой противоположностью активности Джулиани стали действия мэра Нового Орлеана Нэджина Рея во время другого исторического бедствия — урагана «Катрина», обрушившегося на юго-восточное побережье США в 2005 г. Согласно недавнему отчету New York Times, жители очень недовольны темпами восстановления региона. Недавний опрос Новоорлеанского университета также показал, что мэра поддерживают лишь 24% респондентов [17].
Именно неподготовленность превратила ураган «Катрина» в бедствие национального масштаба. В конце концов, ураганы в этой части страны — обычное явление. Можно было бы предположить, что город обладает богатым опытом подготовки к ураганам, достаточным для того, чтобы не допустить катастрофы. Это приобретает особое значение, если учесть, что об урагане знали с самого начала. Он не был неожиданным. К тому же географический ландшафт Нового Орлеана — общеизвестный фактор. Невысокие дамбы и частота возникновения ураганов — все это указывало на возможность ужасающей катастрофы. Непонятно, почему Новый Орлеан оказался настолько неподготовленным к сокрушительному, но все же ожидаемому удару.
Главными причинами столь серьезных последствий оказались нерешительность и бездействие. Распоряжение об эвакуации не отдавалось до того дня, пока ураган не обрушился на город. Вместо того чтобы заниматься подготовкой к урагану в городе, Нэджин улетел в Нью-Йорк. Отсутствие каких-либо действий было неверно воспринято жителями Нового Орлеана. Это было главной причиной нежелания апатичных горожан эвакуироваться до тех пор, пока не стало слишком поздно. Средства массовой информации обвиняли в некомпетентности Федеральное агентство по чрезвычайным обстоятельствам, однако справедливости ради стоит отметить, что то же самое агентство очень хвалили за действия во время событий 11 сентября. Несмотря на всю тяжесть последствий терактов, Нью-Йорк вернулся к нормальной жизни в рекордные сроки. Деятельность Джулиа-ни во время кризиса действительно положительно характеризует его как мэра.
Моральный дух — это то, что хороший менеджер должен постоянно поддерживать посредством регулярного обучения. Сюда можно отнести разработку планов действий в случае возникновения непредвиденной ситуации, анализ возможных сценариев развития событий, их корректировку. Во время моей работы в Nestle S.A. персональных компьютеров еще не существовало.
В моем портфеле обычно было несколько вариантов отчета о прибылях и убытках, составленных на основе различных сценариев развития событий. Необходимо было учесть как можно большее количество факторов, в том числе и несистемных,
ведь от этого зависело, будут ли у многих тысяч сотрудников и их семей средства к существованию.
ОТКРЫТОСТЬ И ДЕМОКРАТИЧНОСТЬ
Успешный менеджер всегда открыт для новых идей. Когда Майкл Блумберг стал мэром Нью-Йорка, он полностью изменил Сити-холл (здание мэрии), в прямом и переносном смысле. Опыт управленческой работы, полученный им в период создания и руководства информационным агентством Bloomberg, позволил ему кардинально изменить деятельность мэрии. Во-первых, он изменил традиционный дизайн офисов руководителей департаментов, превратив их в кабины с прозрачными стенами, как в обычном новостном агентстве или редакции. Очень важно и то, что одной из таких кабин был офис мэра. Суть этого «сообщения» ясна: мэр доступен и открыт для общения.
Подобно генералу Паттону и Рузвельту-младшему, он хотел быть на передовой вместе со своими бойцами. Офис, организованный по образцу отдела новостей, позволял ему, менеджеру, понять, что происходит, просто окинув взглядом помещение. Это настоящее оперативное управление, характеризующееся прозрачностью и открытостью. В отличие от своих предшественников, Блумберг ежедневно добирается до работы на метро из Верхнего Ист-Сайда, квартала в Манхэттене, между Центральным парком и Ист-Ривер, до Сити-холла, в центре. Такая позиция мэра направлена не только на популяризацию общественного транспорта и улучшение экологической обстановки, это позволяет Блумбергу самому узнавать о ежедневных проблемах жителей пригородов, поэтому он имеет репутацию народного мэра, который готов выслушать каждого, посодействовать в решении того или иного вопроса, оценить новые идеи и предложения.
Эндрю Тиш, три десятилетия назад занявший пост директора компании Bulova Watch Co., филиала Loews Corporation, — еще один пример демократичного менеджера. В свой первый рабочий день он пришел в нью-йоркский головной офис в 7.00. Тиш распорядился, чтобы административно-хозяйственный отдел закрасил все знаки «Зарезервировано» на автостоянке — впредь никаких зарезервированных мест. Теперь правило было следующим: первым приехал — первым занял место. Те, кто приезжал поздно, должны были парковаться в дальнем конце автостоянки, за полкилометра от здания офиса.
Завтракал Тиш в кафе компании, а не в столовой для директоров. Всем менеджерам и руководителям было рекомендовано завтракать в кафе вместе с рядовыми сотрудниками. Таким образом Тиш мог узнавать о потребностях и проблемах своих сотрудников. В результате он лично получил множество предложений, касающихся совершенствования бизнеса, что сделало ненужными «ящики для предложений». Все это способствовало повышению морального духа персонала, резко увеличилась производительность, поскольку рабочие и менеджеры начали приезжать на автостоянку в 7.00, а не в 9.00. Кроме того, сотрудники узнали, что они могут встретиться с президентом лицом к лицу во время завтрака. Результат был потрясающим, за полтора года компания полностью преобразилась.
Как и его товарищ по Гарвардской школе бизнеса, Джордж Лафли из Procter & Gamble Со., Тиш обратился к рядовым сотрудникам, к их сердцам (подъем морального духа) и умам (поощрение свежих идей). Практика показывает, что ориентированный на людей менеджер всегда будет получать самые лучшие результаты.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ВЫСТРАИВАНИЕ КОММУНИКАЦИЙ
Сегодня, оглядываясь назад, следует признать, что президент Рональд Рейган был одним из лучших менеджеров в американской политике. Он управлял Белым домом как корпорацией. Он управлял страной как председатель совета
директоров, осуществляя стратегическое руководство. Глава президентской администрации Джеймс Бейкер III был, по существу, исполнительным директором, который должен был обеспечивать эффективную реализацию политики руководства.
В то время противники критиковали Рейгана за то, что его управление не было оперативным. Однако теперь можно говорить об обратном. Согласно многочисленным источникам, «президент-ковбой» был в курсе всех проблем и информирован намного лучше, чем считали его критики. Одним из явных качеств Рейгана как менеджера было то, что после принятия решения он всегда делегировал полномочия, необходимые для его реализации, своим сотрудникам. Это также ограждало его от возможного вовлечения в политические скандалы (такие как Иран-контрас).
Для Рейгана было характерным и другое качество хорошего менеджера, а именно коммуникационные навыки. Его сообщения и формулировки были превосходными: точными, остроумными и понятными. Он всегда находил способы эффективно общаться с людьми, например, собственноручно писал личные сообщения обычным гражданам. Джек Уэлч из General Electric также был известен тем, что собственноручно писал ответы и поздравления подчиненным.
Как только Уоррен Баффет принимает решение об инвестициях, он поручает его выполнение своим подчиненным и предоставляет менеджерам самим выполнять ежедневную работу. Он просто встречается с ними раз в год для проведения бизнес-обзора, если только менеджеры сами не просят о встрече для решения срочных вопросов. Такая управленческая практика чрезвычайно продуктивна, поскольку она вдохновляет сотрудников. Наделенные большими полномочиями подчиненные обычно прилагают все усилия к тому, чтобы цели были достигнуты, а босс не был разочарован. Таким образом руководитель покоряет их сердца и умы и завоевывает их лояльность.
После того как я перешел из P&G в Nestle S.A., я стал управлять бизнесом по производству шоколада в Вестчестере. Несмотря на то что производство находилось в пригороде, раз в полгода за пределами офиса мы проводили совещание под названием «Синее небо», занимавшее целый день. На этом совещании должны были присутствовать все сотрудники маркетингового отдела и другие специалисты, а также представители рекламного агентства. Цель состояла в том, чтобы организовать неформальный форум, в котором мог бы принять участие любой сотрудник, выйти за рамки процедур и протоколов головного офиса. Присутствовавшие на мероприятии работники имели большую свободу в плане выдвижения своих предложений, поскольку они не отвлекались на телефонные звонки и общение с посетителями. Другими словами, сотрудников ничто не ограничивало, только «синее небо» могло быть пределом. В ходе таких неформальных встреч сотрудникам вручались награды за те или иные достижения, руководство публично выражало им свою признательность за активное участие в жизни компании. Таким образом, данные мероприятия генерировали постоянный поток новых идей, способствовали формированию духа товарищества.
Best Buy Co., крупнейший ретейлер бытовой электроники в США и Канаде, запустила программу, направленную на стимулирование выработки новых идей, касающихся продуктов и услуг компании. Участники программы — работники Best Buy Co. в течение десяти недель находятся в жилом комплексе за пределами Лос-Анджелеса, все расходы оплачивает компания [15]. Они проводят коллективное обсуждение различных вопросов и идей в сфере маркетинга продуктов и услуг. Этот инновационный, открытый подход, который можно назвать «учебным лагерем», — одна из основных причин успеха Best Buy Co., он же стал причиной окончательного краха ее конкурента — сети Circuit City Stores Inc. Следует отметить, что такого рода программы не только очень выгодны экономически, они воодушевляют сотрудников, способствуют развитию творческого подхода к решению производственных вопросов, позволяют каждому работнику компании почувствовать, что он может активно влиять на будущее компании.
ВОСПИТАНИЕ ТАЛАНТОВ И НАСТАВНИЧЕСТВО
Менеджер хорош ровно настолько, насколько хороши люди, работающие на него. Это означает, что он должен разработать длительную программу по воспитанию талантов в организации. Считается, что Джек Уэлч является одним из лучших менеджеров в новейшей истории. Во многом такое мнение существует благодаря тому, что он создал мощный кадровый резерв. К моменту своего ухода из бизнеса он сформировал такую высокопрофессиональную команду руководителей, что имел возможность выбирать. В конце концов, Уэлч передал эстафету Джеффу Иммельту. Однако хедхантеры немедленно переманили двух заместителей, а именно Боба Нарделли и Джима Макнерни-младшего. Оба они стали президентами других компаний из списка Fortune 100 — The Home Depot Inc. и The Boeing Company соответственно.
Воспитание и обучение подчиненных — основные обязанности менеджера. На самом деле это в его интересах — воспитывать эффективных подчиненных. Руководитель хочет быть уверен, что его преемник (желательно, тот человек, которого он обучал) будет успешно выполнять его обязанности. Если переход руководства не пройдет гладко, это плохо отразится на бизнесе. Когда руководство принимает новый человек, существует вероятность того, что он разрушит все, что создал его предшественник.
Когда я работал в ресторанном бизнесе, я считал своим долгом рассказать всем сотрудникам, какими должны быть рестораны. Это было особенно важно, поскольку у меня были свои представления о стиле и процессе работы, отличающиеся от традиционных. Одновременно менеджеры залов и шеф-повара активно обучали своих подчиненных, чтобы гарантировать соответствие качества еды и обслуживания нашей концепции ресторанного бизнеса.
Как утверждает еженедельник BusinessWeek, новая IBM — это очень творческая компания [6]. Она изменила стандартный регламент наставничества, в соответствии с которым опытный руководитель консультирует и передает ценный опыт младшим сотрудникам. В 2009 г. компания создала новую глобальную онлайн-систему наставничества. Были набраны добровольцы, которые согласились обучать / консультировать вновь пришедших сотрудников по всему миру. Замечательно, что спустя всего два месяца количество добровольцев, готовых давать онлайн-советы, превысило 3 тыс. Все кандидатуры наставников были рассмотрены и распределены по областям знаний в отделе по работе с персоналом. Помимо очевидной пользы такого подхода, выражающейся в укреплении корпоративного духа и улучшении взаимоотношений сотрудников, следует отметить значительное сокращение логистических затрат в результате перевода процедур наставничества в виртуальную плоскость.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Менеджер похож на дирижера, каждое движение которого имеет определенный смысл и призвано побудить оркестранта извлечь тот или иной звук, чтобы в итоге возник общий результат — музыка. Насколько хорошо звучит оркестр, зависит от энергии, лидерских и управленческих навыков маэстро.
В этой статье я детально описал самые важные принципы управленческой деятельности, соблюдение которых в наибольшей степени определяет успех компании. Эти принципы помогают реализовать предпринимательский и лидерский потенциал менеджера, а также обеспечивают более эффективную работу персонала. Я привел множество примеров из деятельности компаний, чтобы проиллюстрировать, как на практике реализуются принципы эффективного управления. В заключение хотелось бы сказать о необходимости последовательного соблюдения перечисленных принципов, поскольку, только будучи сведенными в единую стратегию менеджмента, они позволят достичь наилучших результатов.
ЛИТЕРАТУРА
1.Ambrose S. (1994). D Day. June 6, 1944: The Climactic Battle of World War II. Simon & Schuster, New York.
2.Apple Inc. 2008 Annual Report. — http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/320193/000119312508224958/d10k.htm.
3.Berkshire Hathaway Inc. 2008 Annual Report. http://www.berkshirehathaway.com/2008ar/2008ar.pdf.
4. Cohan W. (2009). House of Cards. A Tale of Hubris and Wretched Excess on Wall Street. Doubleday, New York.
5.Gerstner L.V. (2002). Who Says Elephant Can’t Dance? Inside IBM’s Historic Turnaround. Harper Collins, New York.
6.Hamm S. (2009). «Match.com for mentors». BusinessWeek, 19 March, p. 57.
7.Kim W.C., Mauborgne R. (2005). Blue Ocean Strategy. Harvard Business School Press, Boston, MA.
8.Lafley A.G., Charan R. (2008). The Game Changer. Crown Publishing Group, New York.
9.Levitt T. (1960). «Marketing myopia». Harvard Business Review, Vol. 38(4), pp. 45-56.
10.Morris E. (1999). Dutch: A Memoir of Ronald Reagan. Random House, New York.
11.Newfield J. (2007). The Full Rudy: The Man, the Myth, the Mania. Nation Books, New York.
12.Ogilvy D. (1964). Confession of an Advertising Man. Atheneum, New York.
13.Patton G. (1947). War as I Knew It. Houghton Mifflin, New York.
14.PepsiCo Inc. Annual Reports. — www.pepsico.com/Investors/Annual-Reports.html.
15.Reena J. (2009). «Real life imitates real world». BusinessWeek, 23 March, p. 42.
16.Ryan C. (1959). The Longest Day. Simon & Schuster, New York.
17.Schwartz J. (2009). «Term limits says New Orleans mayor can’t return; residents say they don’t mind». New York Times, 4 May, p. A12.
18.Skinner K., Anderson A., Anderson M. (2003). Reagan: a Life in Letters. Simon & Schuster, New York
Автор:
Нг Люк—преподаватель Школы бизнеса Фрэнка Г. Зарба, Университет Хофстра. В рамках программы МВА читает лекции по управлению, маркетингу услуг и деловой этике, международному бизнесу, стратегии достижения конкурентоспособности (г. Хемпстед, США)
Журнал «Менеджмент сегодня» 01(67)2012