Эксперты российского потребительского рынка по итогам декабря 2008 г. отметили снижение спроса на основные товары на 10-30% в разных сегментах рынка. Известно, что спрос на b-2-b-рынке является производным от спроса на b-2-c-рынке. И если отдельные предприятия сферы промышленности и оптовой торговли еще не ощутили негативное влияние кризиса на объемы своих продаж, то, вероятно, столкнутся с проблемами сбыта в ближайшее время. Скорость распространения кризиса сбыта в b-2-Ь-сфере будет зависеть от длины производственной цепочки, практики ведения дел и степени влияния на бизнес кредитных ресурсов конкретных предприятий.
Если кризисные явления в экономике страны сохранятся в среднесрочной перспективе, то у большинства российских предприятий возникнет существенная потребность в корректировке или пересмотре стратегических планов. Многие предприятия уже сегодня имеют большие проблемы стратегического характера. С минимальными потерями уйти из бизнеса, сохранить свою рыночную долю, занять позицию лидера рынка или специализированную рыночную нишу смогут те предприятия, которые правильно оценят свои возможности и выберут рациональную рыночную стратегию. Правильная оценка текущей рыночной позиции предприятия зависит от объективной и достоверной рыночной информации. По этой причине в условиях продолжительного спада спроса и продаж, непредсказуемости развития кризиса грамотно выстроенная функция стратегического мониторинга приобретает характер конкурентного преимущества предприятия, особенно работающего на ресурсоемком и рискованном b-2-b рынке.
Стратегический мониторинг следует проводить не только предприятиям, испытывающим трудности, но и крупным предприятиям, получающим государственную поддержку. Так, например, в авиационной отрасли в 2009 г. бюджетные 30 млрд рублей получат «Аэрофлот», «Трансаэро», «Росавиа», Utair и ГТК «Россия». По прогнозам экспертов, 30% авиакомпаний будут вынуждены уйти с рынка авиаперевозок или найти новые рыночные ниши. Нужно признать, что государственная поддержка олигополии в отрасли снижает интенсивность конкуренции, но не ликвидирует конкуренцию и рыночные отношения. Основополагающие законы рыночной экономики — личный интерес как основа развития, свобода выбора и обмена, приоритетность позиции потребителя — продолжают действовать.
По мнению выдающегося маркетолога Жан-Жака Ламбена, «существует большой разрыв между тем, что декларирует маркетинг, и тем, чем он является в реальной жизни. Если это и миф, то миф направляющий» [1]. Свободного рынка без государственного участия не существует, но показателем эффективности государственного участия является создание приемлемых условий для баланса интересов предприятий и потребителей. В условиях кризиса, по мнению экспертов, прямая финансовая помощь предприятиям не является самым лучшим решением, важно, чтобы выделенные бюджетные средства были использованы максимально эффективно.
Государственная поддержка крупных российских предприятий в ситуации кризиса, вероятно, связана с надеждой на них как на системных антикризисных интеграторов отраслей. Созданные за счет бюджетных средств конкурентные преимущества крупных российских предприятий позволяют им формировать новые стратегии развития в неосвоенных регионах России, становиться заметными участниками конкурентного соревнования за рубежом. Крупные отраслевые игроки российского рынка имеют большие стратегические возможности повышения производительности, создания уникальных продуктов, получения синергетического эффекта от использования ресурсов и компетенций.
Для того чтобы стратегические решения предприятий, как лидеров, так и аутсайдеров отраслей, корректировались адекватно изменению рыночной среды и ресурсных возможностей, нужен стратегический анализ в форме комплексного мониторинга факторов макро- и микросреды. Под мониторингом мы понимаем периодически повторяющиеся взаимосвязанные рыночные исследования.
СИСТЕМА РЫНОЧНОГО МОНИТОРИНГА ПРЕДПРИЯТИЙ НА В-2-В-РЫНКЕ
Сегодня такие факторы, как инфляция, процентные ставки, курсы валют, уровень занятости, цены на сырье, становятся трудно предсказуемыми. Долговременные производственные и финансовые планы предприятий, подготовленные на основе анализа исторических данных и отраслевых тенденций, уже не работают. Если в условиях стабильного роста рынков менеджеры предприятий могли позволить себе принятие стратегических решений (выбор целевых рынков и способов достижения целей) методом предвидения или методом проб и ошибок, то в условиях недостатка ресурсов и непредсказуемости темпов снижения спроса без рационального анализа рыночной ситуации уже не обойтись. Цена ошибки может быть слишком велика. Какие изменения необходимы в практике стратегического управления предприятием в условиях кризиса?
В первую очередь необходимы следующие меры:
■создать систему мониторинга рыночной информации;
■сократить сроки планирования;
■провести децентрализацию системы управления;
■проводить регулярные собрания для корректировки стратегии.
Система рыночного мониторинга в компании на b-2-b рынке в условиях кризиса может функционировать как информационная система, построенная на базе трех типов маркетинговых исследований (рис. 1):
■анализ и прогноз конкурентной позиции;
■бенчмаркинг продуктового предложения;
■мониторинг процессов обслуживания.
Организация подготовки и проведения маркетинговых исследований, подготовки аналитических отчетов и презентаций для руководства может быть поручена отделу маркетинга, информационно-аналитическому отделу, управлению проектами или другому подразделению предприятия в зависимости от организационной структуры и квалификации специалистов.
Анализ и прогноз конкурентной позиции предприятия
Цель маркетингового исследования конкурентной позиции предприятия — обоснование корректировки конкурентной стратегии предприятия. Оно проводится с помощью анализа предварительно собранной фактической и статистической информации, а также анализа данных маркетинговых опросов и наблюдений из других исследований.
В данном случае маркетинговое исследование позволяет: определить характеристики спроса и предложения на рынке продукта, уточнить особенности развития конкурентной ситуации, установить степень доминирования конкурентов на рынке, выделить ближайших конкурентов и установить относительную позицию предприятия среди участников рынка, сформировать досье конкурентов, оценить степень использования предприятием конкурентных преимуществ и потенциальные возможности, противостоять давлению конкурентов.
Маркетинговое исследование целесообразно проводить раз в один-два года при стабильной рыночной ситуации и один раз в три — шесть месяцев в условиях кризиса.
Алгоритм проведения маркетингового исследования состоит из нескольких этапов.
1.Формирование перечня источников информации.
2.Формирование перечня исследуемых параметров.
3.Разработка форматов для анализа информации.
4.Организация получения информации для кабинетного исследования.
5.Обработка данных.
6.Контроль достоверности данных.
7.Анализ полученной информации.
8.Подготовка аналитического отчета.
Особенностью стратегического анализа при проведении данного исследования на b2b рынке является необходимость детального изучения следующих факторов:
■макросреда;
■производный спрос;
■рыночные сегменты.
Сложность анализа макросреды на b2b рынке определяется включением предприятия в коммерческие взаимоотношения с зарубежными компаниями, необходимостью комплексного анализа ключевых факторов. Нужно проанализировать экономические условия для изменений спроса на отраслевом рынке и на связанных рынках, определить возможности и угрозы для закупок и сбыта на зарубежных рынках, проанализировать влияние на бизнес технологических инноваций, законодательства, государственных организаций.
Например, анализ факторов макросреды позволил некоему российскому инвестору избежать стратегической ошибки в расширении производства швейных ниток в России в 2006 г. (рис. 2).
Сложность анализа производного характера спроса на b2b рынке определяется особенностями формирования потребительской ценности и цены промышленного продукта, а также особым отношением потребителя к инструментам продвижения продукта. Доля цены промышленного продукта в конечной цене потребительского продукта, как правило, составляет малую часть, поэтому спрос на b2b2 рынке подвержен более заметным изменениям и с более существенными последствиями для предприятия, чем на b2с рынке для конечного потребителя. При этом спрос на b2b2 рынке менее «эластичен» по цене, чем на b2с рынке. Поведение промышленного потребителя слабо зависит от цены, рекламы и мер по стимулированию спроса.
Можно, например, схематично проиллюстрировать, как снижение спроса на потребительском рынке приведет к уменьшению спроса на услуги вагоноремонтных депо (рис. 3).
Сложность анализа рыночных сегментов на b2b рынке определяется большим разнообразием целевых групп потребителей и сложным процессом совершения покупки. Целевые группы потребителей работают на разных сегментах рынка (промышленный, институциональный, перепродаж, правительственный), процесс совершения покупки сложен (выявление проблемы и требований к продукту, поиск поставщиков, сбор предложений, выбор поставщика, оценка предложения), решение о покупке принимает группа (руководство, технический отдел, отдел закупок, производственный отдел, отдел маркетинга, отдел продаж, финансовый отдел и т.д.), процесс покупки часто происходит по определенной процедуре или по конкурсу. Например, потребителей услуг российских грузовых авиакомпаний можно разделить на пять основных групп (рис. 4).
Бенчмаркинг продуктового предложения
Цель маркетингового исследования продуктового предложения — оценка удовлетворенности потребителей и обоснование выбора направлений для усиления конкурентного преимущества продукта предприятия. Оно проводится с помощью устного опроса экспертов — потребителей продукта, производимого самим предприятием и предприятиями-конкурентами, и последующего сравнительного анализа потребительских оценок конкурирующих продуктов.
В этом случае маркетинговое исследование позволяет: определить факторы наибольшего удовлетворения и неудовлетворения потребителей продукта, оценить качество продукта и полноту ассортимента, важность каждой характеристики продукта для потребителя, необходимость в дополнительных характеристиках и услугах, сильные и слабые стороны продуктового предложения предприятия по сравнению с конкурентами, оценить характеристики продукта, дополнительные услуги, оценить факторы положительного и отрицательного потребительского восприятия образа предприятия, определить приоритеты улучшения продуктового предложения, оптимизации ассортимента, усиления позиционирования бренда.
Маркетинговое исследование целесообразно проводить один раз в год при стабильной рыночной ситуации и один раз в три — шесть месяцев в условиях кризиса.
Алгоритм проведения маркетингового исследования.
1.Формирование списка конкурентов.
2.Формирование перечня исследуемых параметров.
3.Определение выборки исследования.
4.Разработка инструментария исследования.
5.Отбор и подготовка интервьюеров.
6.Организация опроса.
7.Обработка данных.
8.Контроль достоверности данных.
9.Анализ полученной информации.
10.Подготовка аналитического отчета.
Особенностью стратегического анализа при проведении данного исследования на b2b рынке является необходимость комплексного сравнительного анализа наиболее значимых для потребителей параметров продуктового предложения. Сложность сравнительного анализа параметров продуктового предложения на b-2-b-рынке определяется сложностью оценки и большим количеством характеристик для сравнения. Рынку предлагается, как правило, технически сложный продукт с высоким уровнем дифференциации, а также с набором сопутствующих продуктов и услуг (техническое обслуживание, обучение, инструкции, инструменты, детали и т.д.). Определение продуктов-лидеров и продуктов-аутсайдеров рынка по потребительским оценкам воспринимаемого уровня качества и приемлемости цены производится с учетом технических, эксплуатационных и эстетических качеств. Для повышения достоверности потребительских оценок проводятся ценовой анализ и технические экспертизы продуктов на соответствие требованиям ГОСТа и ТУ. Необходимо получить комплексную оценку параметров, влияющих на потребительские предпочтения в отношении продукта (рис. 5).
Мониторинг процессов обслуживания
Цель маркетингового исследования процессов обслуживания — внешний контроль процессов обслуживания потребителей в офисах продаж предприятия и отслеживание этих процессов в офисах продаж предприятий-конкурентов. Этот вид маркетингового исследования проводится с помощью наблюдения специально подготовленными контролерами, играющими роль потребителей, качества повседневной работы персонала в офисах продаж в обычном режиме и при искусственно созданных проблемных ситуациях.
В данном случае маркетинговое исследование позволяет: определить уровень оперативности обслуживания клиентов, полноты информирования клиентов, внимательности, вежливости, способности персонала решать конфликтные ситуации, оценить эмоциональную окраску общения персонала с клиентами, оценить элементы физического окружения клиента во время обслуживания, определить проблемы и пути оптимизации процессов обслуживания потребителей компании, определить слабые и сильные стороны обслуживания клиентов в офисах предприятий-конкурентов.
Такое исследование целесообразно проводить раз в один — три месяца при стабильной рыночной ситуации и один раз в месяц в условиях кризиса.
Алгоритм проведения маркетингового исследования.
1.Формирование списка офисов предприятия и предприятий-конкурентов для проверки.
2.Формирование перечня наблюдаемых параметров.
3.Разработка «легенды» контролера.
4.Разработка инструментария исследования.
5.Отбор и подготовка контролеров.
6.Организация полевого исследования.
7.Обработка отчетов контролеров.
8.Анализ полученной информации.
9.Подготовка аналитического отчета.
Особенностью стратегического анализа при проведении данного исследования на b2b рынке является необходимость постоянного и персонального контроля эффективности работы сервисного персонала, взаимодействующего с клиентами. Сложность мониторинга процессов обслуживания на b2b рынке определяется сложностью стандартизации всех процессов обслуживания клиентов, высокими требованиями к знанию персоналом продукта и требований клиентов, большой взаимозависимостью всех участников цепочки создания ценности продукта, высокой зависимостью от покупателей.
В ходе наблюдения в офисе продаж своего предприятия контролер, как правило, оценивает полноту и правильность выполнения требований корпоративных стандартов обслуживания, а при наблюдении в офисах продаж предприятий-кон-курентов работа сервисного персонала оценивается по параметрам стандартного бизнес-процесса обслуживания клиентов (рис. 6).
ВАРИАНТЫ АНТИКРИЗИСНЫХ СТРАТЕГИЙ НА В-2-В-РЫНКЕ
Майкл Портер определил четыре основных вида бизнес-стратегий, которым может следовать предприятие в период кризиса [4] (табл. 1).
Предприятия, которые обладают достоверной информацией о положении дел на рынке и имеют ресурсы для развития, будут пытаться захватить лидерство или занять рыночную нишу. Если у предприятия нет необходимых ресурсов для удержания сегмента рынка, ему необходимо перейти к стратегии «сбора урожая» или как можно быстрее уйти из отрасли. Выбор определяется оценкой барьеров для ухода и возможностями продажи бизнеса.
Подобные решения руководство предприятия может принять в результате стратегического мониторинга с использованием известных методов портфельного анализа. Как пример использования отраслевого портфельного анализа матрица «Привлекательность рынка — сила бизнеса» определяет ситуацию на российском рынке грузовых авиаперевозок в 2007 г.: в этот период позиция лидера рынка с максимальной долей и быстро растущими объемами продаж была свободна (табл. 2).
В условиях кризиса методология стратегического анализа не меняется. Можно применять все известные аналитические модели: SWOT-анализ, GAP-анализ, матрица BKG и другие портфельные матрицы, модель Портера, модель Ансоффа, модель Абеля, модель Боумена, карта рынка и др.
Для сильных предприятий, выбирающих по результатам стратегического мониторинга стратегию захвата лидерства или захвата ниши, устойчивый успех в стратегической перспективе, связанный с ростом доходов предприятий, по мнению известного маркетолога Малькольма МакДональда, зависит от четырех основных составляющих [3] (рис. 7).
Названная модель успешного бизнеса логично сочетается с предлагаемой моделью стратегического рыночного мониторинга: анализ и прогноз конкурентной позиции даст понимание потребностей рынка, бенчмаркинг продуктового предложения поможет определить адекватное сочетание цены и качества товара, мониторинг процессов обслуживания позволит повысить эффективность бизнес-процессов и профессионализм кадров в работе с потребителями.
При большом разнообразии конкретных форм реализации антикризисных стратегий во время экономического спада особенно возрастает значение факторов внешней среды, а это значит, что увеличивается роль маркетинга. Внимание предприятий должно быть постоянно направлено на сегменты рынка и клиентов, перспективных с точки зрения долговременного сотрудничества. В качестве первоочередных мер по улучшению управления маркетингом в период кризиса можно рекомендовать следующие:
■изучите потребности клиентов;
■выберите перспективных клиентов;
■оцените ширину и глубину ассортимента;
■оцените размеры сети сбыта;
■оцените эффективность продвижения и сбыта;
■сократите непродуктивные расходы;
■закрепите за лучшими менеджерами по продажам прибыльных клиентов;
■запретите большие скидки;
■работайте с ключевыми продуктами и клиентами.
ЛИТЕРАТУРА
1.Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. — СПб.: Наука, 1996. — 589 с.
2.Логвинов М. Крылья Советов. Авиация возвращается к госмонополии // Компания. — 2009. — №1 (542) — С. 22-29.
3.МакДональд М. Планы маркетинга. Как их составлять и использовать. — М.: Издательский Дом «Технологии», 2004. — 656 с.
4.Портер М. Конкуренция. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. — 496 с.
5.Райт Р. В2В-маркетинг: пошаговое руководство. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. — 624 с.
6.Уэбстер Ф. Основы промышленного маркетинга. — М.: Издательский дом Гребенникова, 2005. — 416 с.
Автор:
Солнцев Михаил Александрович — руководитель проектов 000 «Торговый дом «Топливное обеспечение аэропортов», внештатный преподаватель по маркетингу Высшей коммерческой школы «Авиабизнес» и Международного юридического института Минюста РФ. Возглавлял маркетинговые подразделения 0А0 «Аэрофлот — Российские авиалинии», ЗАО «Согласие-Альянс», 000 «Мир инструмента», ЗАО «Аудиторско-консультационная группа «Развитие бизнес-систем» (г. Москва)
Журнал «Индустриальный и b2b маркетинг» 01(05)2009