Процесс финансового планирования в компании

Прежде чем рассматривать содержание финансового планирования, следует определить его место в общей системе корпоративного планирования.

 

Сводный внутрифирменный план подразделяется на функциональные планы и планы производственных отделений. По структуре функциональными являются следующие виды планов или разделы сводного плана.

Организационный план предполагает оптимизацию организационной структуры фирмы и определяет деятельность административного аппарата, должности и обязанности. Его цель — приспособить работу аппарата, структуру компании к выполнению задач сводного плана.

План рабочей силы определяет, сколько и каких специалистов, рабочих и служащих требуется для налаживания оптимального предпринимательского процесса. В нем должны указываться нормативы рабочего времени в будущем, а также формы подготовки и повышения квалификации персонала фирмы. Особое внимание уделяется расстановке кадров, кадровой политике и организационному построению функциональных служб.

Товарный план / план ассортимента выпускаемой продукции включает направления разработок новых товаров и мероприятия по внедрению их на рынок, увеличение объемов продукции, пользующейся повышенным спросом, оптимизацию товарной номенклатуры фирмы.

План капитального строительства определяет потребность в строительстве новых производственных объектов и модернизации старых мощностей, уточняет сферу деятельности и число предприятий, их производственные мощности и размещение.

План эксплуатации оборудования содержит анализ существующих методов производства, характеристику используемого оборудования, оценку степени загрузки производственных мощностей и определяет направления технической политики фирмы.

План материального снабжения и производственных запасов / план закупок призван оптимизировать механизм поступления на фирму сырья, полуфабрикатов, деталей (например, для японских фирм при резко ограниченных возможностях складирования основная цель данного плана заключается в обеспечении бесперебойного снабжения по методу just-in-time и распределения заказов между фирмами-поставщиками).

Финансовый план определяет объемы инвестиций и различного рода затрат и указывает источники финансирования. Он содержит анализ расходной и доходной частей сводного финансового баланса фирмы.

План сбыта продукции / план маркетинга включает основные направления политики реализации товаров и услуг фирмы, определяет соотношение между спросом и предложением, между издержками производства и выручкой от реализации, фиксирует потенциальные

возможности сбыта новых видов продукции, рассчитывает максимальные объемы расширения сбыта. Этот раздел плана подразделяется, в свою очередь, по видам продукции, сбытовым районам, группам клиентов, указывает в разбивке по ним плановую прибыль и минимальную продажную цену, а также содержит инструкции относительно скидок, сроков и условий платежа и другие указания продавцам и сбытовым агентам.

Отдельно следует выделить бизнес-план, который представляет собой план целевого назначения. Бизнес-план — это письменное обоснование необходимости привлечения финансовых ресурсов из внешних источников. Потребность в его разработке, особенно финансовой части, обусловлена задачами предприятия по изысканию необходимых денежных средств.

Бизнес-план необходим при:

■разработке заявок на получение кредитов в банках;

■составлении проспектов эмиссии ценных бумаг для привлечения дополнительного капитала;

■иностранных инвестиций, в том числе в форме венчурного капитала;

■обосновании предложений по приватизации государственных предприятий.

Стандартное содержание бизнес-плана включает следующие позиции.

■Преамбула:

—название фирмы,

—юридический адрес,

—имя и реквизиты главы фирмы,

—область деятельности фирмы,

—название проекта,

—сумма необходимого кредита и его обеспечение,

—указание о степени конфиденциальности.

■Резюме (краткое содержание, основные выводы проекта):

—основные характеристики продукции,

—важнейшие финансовые результаты,

—объем необходимых инвестиций и затрат,

—затраты на производство,

—сроки окупаемости проекта.

■Анализ рынка: исследование рынков сбыта, конкурентов, потребителей, внешней среды.

■Описание бизнеса:

—описание продукции (подробное),

—местоположение производства,

—требуемый персонал,

—необходимое оборудование,

—организация руководства производственным процессом,

—мотивация сотрудников,

—стадия подготовительной работы.

■План производства (коммерческий план).

■Маркетинговый план.

■Организационный план:

—правовое положение фирмы,

—члены совета директоров,

—менеджеры,

—организационная структура фирмы,

—персонал.

■Оценка рисков.

■Финансовый план:

—проформа баланса,

—проформа отчета о прибылях и убытках,

—проформа об изменениях в финансовом положении,

—расчет точки безубыточности.

■Приложения.

К сожалению, в отношении финансового планирования сохраняется целый ряд типичных заблуждений. В сознании большинства людей финансовый план ассоциируется исключительно с вопросом: «Где найти источники финансирования?» Управление финансами сводится к поиску денежных средств, а проблема поиска активов для инвестирования либо игнорируется, либо не имеет первостепенного значения. Хотя в практической деятельности российских компаний проблема финансирования действительно стоит крайне остро, приоритетной проблемой финансового менеджмента должно быть именно инвестиционное решение. Оно непосредственным образом связано со стратегией фирмы в целом. По сути, такое решение является основой всего процесса планирования. На практике часто происходит наоборот: финансовому плану отводится

скромное место одной из многочисленных составляющих сложного процесса внутрифирменного планирования. В итоге роль финансового менеджмента ограничивается составлением бухгалтерской отчетности и поиском дополнительных денежных ресурсов. Во многих компаниях вообще отсутствует понятие финансовой стратегии. Зато, например, маркетинговая стратегия имеется у каждой фирмы. Не стоит забывать, что, в сущности, план стратегического маркетинга — это финансовый план, обогащенный информацией об источниках и назначении финансовых потоков. Именно такое определение дал Жан-Жак Ламбен в своей монографии «Стратегический маркетинг» [3].

Понимание основополагающей роли финансового плана в деятельности компании и осознание его ключевой связи с общей стратегией создает необходимые предпосылки для успешного функционирования любой организации.

 

ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ

Фирма может устанавливать для себя много различных целей: по уровню прибыли, по доле рынка, по объему продаж, по темпам роста продаж, по левериджу и т. д. Иногда эти специфические цели вступают в противоречие друг с другом. Одна из задач финансового планирования — согласовать их между собой, обеспечить их совместимость и отсутствие конфликтов.

О правильном согласовании целей пишет, например, Ф. Котлер [2]. Он предлагает начать планирование с финансовых целей, из которых затем выводятся соответствующие цели маркетинга. Рекомендуется следующий порядок действий:

■определить желаемый уровень чистой прибыли;

■рассчитать размер выручки, необходимый для достижения этого результата;

■определить исходя из средней цены продаж соответствующий объем продаж в физическом выражении;

■рассчитать требуемую долю рынка с учетом ожидаемого уровня глобального спроса;

■сформулировать цели в отношении сбыта и коммуникации в соответствии с установленной долей рынка.

Так или иначе, после согласования целей возникает другая, более сложная проблема: какую цель выбрать в качестве главной и как ее сформулировать.

В настоящее время большинство предприятий стремится главным образом к росту продаж. Политика агрессивного роста стала в последнее время очень популярной. Однако можно привести целый ряд случаев, когда настойчивое преследование данной цели нанесло ущерб финансовому состоянию компании. Например, известная фирма Ama-zon.com, сделавшая своим девизом «рост любой ценой» («growth at any cost»), столкнулась с прогрессирующим увеличением убытков, обгонявшим рост продаж, в результате чего она была вынуждена переориентироваться на достижение рентабельности и к концу 2003 г. стала, наконец, приносить прибыль [12]. Другой аналогичный пример — история фирмы The Walking Company, занимавшейся продажей обуви таких известных брендов, как Dansko, Ecco, Merrell. За 2003 г. компания увеличила число своих магазинов с 20 до 100 и достигла рекордного для нее уровня продаж в $65 млн. К концу года, однако, компания стала испытывать столь серьезные проблемы с наличностью, что вынуждена была объявить банкротство. В начале 2004 г. она была куплена компанией Big Dog Sportswear за $19 млн [12].

Цель увеличения прибыли также широко предлагается в экономической литературе и применяется на практике. Она удобна тем, что, во-первых, ее можно точно сформулировать, во-вторых, всегда легко проверить ее выполнение. Для измерения прибыли компании используют либо показатель прибыли в расчете на акцию (Earnings Per Share — EPS), либо объем чистой прибыли.

Тем не менее цель максимизации прибыли также имеет серьезные недостатки. Существует много способов увеличить текущую прибыль, которые, однако, будут идти во вред длительным перспективам развития фирмы. Например, компания в области компьютерных технологий может ощутимо увеличить EPS за счет сокращения расходов на НИОКР, но такой шаг, как только он станет известен инвесторам, приведет к падению цены компании на фондовом рынке, т. к. это будет приравнено к утрате конкурентных позиций в будущем. А если авиакомпания в целях увеличения прибыли станет экономить на расходах по обеспечению безопасности пассажиров (сократит программы тренировки пилотов, минимизирует техническое обслуживание самолетов)? Это коснется более серьезных вещей, чем ослабление конкурентных позиций. Жизни пассажиров окажутся в смертельной опасности. К сожалению, это не вымышленный пример. Именно такая неприглядная история раскрывается в ходе продолжающегося расследования трагической авиакатастрофы самолета кипрской авиакомпании Helios, произошедшей в августе прошлого года на рейсе Ларнака-Афины. Падение самолета на территории Греции, унесшее жизни 121 пассажира, стало огромнейшим шоком для Кипра. В пропорции к общему населению страны это была грандиозная потеря.

Необходимо ясно понимать, что постановка цели максимизации прибыли автоматически означает принятие максимального риска. Иногда, как в случае с авиакомпанией Helios, уровень риска оказывается неприемлемо высоким.

Все ведущие современные издания по финансовому менеджменту [12, 7, 9, 6] категорически отвергают в качестве главной цели как рост продаж, так и максимизацию прибыли. Что же они предлагают?

Единственной правильной целью финансового менеджера является максимизация акционерной стоимости компании. Эта цель, в отличие от других (таких как максимизация прибыли / продаж / доли рынка или минимизация риска / издержек), свободна от внутренних противоречий и ориентирована на кратко- и долгосрочную перспективы. Конкретным количественным показателем выступает текущая рыночная цена акций компании. Каждое принимаемое решение финансовый менеджер обязан рассматривать сквозь призму его воздействия на стоимость акционерного капитала. Будет ли данное решение способствовать росту цены акций компании — таков должен быть главный критерий.

Одна из проблем использования данной цели на практике заключается в том, что цена акций формируется рынком, и у финансового менеджера нет никаких прямых рычагов воздействия на этот процесс. Цена складывается под влиянием множества факторов, значительная часть которых вообще не зависит от действий компании. Не всегда обнаруживается четкая связь между принимаемыми решениями и изменением рыночной цены акций. Следовательно, выполнение данной цели трудно контролировать.

Другая проблема состоит в том, что далеко не все фирмы организованы в форме акционерных компаний. Если у фирмы нет акций, то можно ли применять данную цель и как ее формулировать? Для компаний, находящихся в единоличном владении или организованных в форме товарищества, целесообразна более общая формулировка цели: максимизация рыночной стоимости собственного капитала.

Так или иначе, акцент делается на рыночной стоимости, т. е. подразумевается наличие развитого, хорошо функционирующего фондового рынка. А если рынка нет или, как в российских условиях, он развит так слабо, что предприятия не обращают внимания на его существование? Такой тупиковый случай возвращает нас к простой аксиоме: рыночный механизм жизненно необходим, т. к. он является единственной основой эффективного функционирования экономики.

 

ЭЛЕМЕНТЫ ФИНАНСОВОЙ ПОЛИТИКИ

Сформулировав главную цель деятельности компании и конкретные финансовые цели, менеджер должен принять решения по основным элементам финансовой политики. На этих решениях и будет строиться разработка финансового плана.

Элементы финансовой политики фирмы включают:

■принятие решений по инвестированию в новые активы (инвестиционная политика) (investment, or capital budgeting policy);

■выбор подходящего уровня финансового левериджа, иначе говоря, выяснение величины заемных средств (политика структуры капитала) (capital structure policy);

■определение размера выплат акционерам компании (дивидендная политика) (dividend policy);

■поддержание требуемого уровня ликвидности (политика управления рабочим капиталом) (net working capital policy).

В современных изданиях по финансовому менеджменту каждому из перечисленных четырех направлений посвящены объемные главы. Темы эти чрезвычайно актуальны. За два с половиной года существования журнала «Управление корпоративными финансами» в каждом его номере можно найти статью, посвященную элементам финансовой политики компании.

 

ПРОЦЕСС ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Финансовое планирование как процесс [7] подразделяется на следующие стадии:

■анализ инвестиционных альтернатив и источников финансирования, которыми фирма может воспользоваться;

■проецирование в будущее последствий принимаемых решений с тем, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между настоящими и будущими действиями;

■решения по выбору инвестиционных проектов (именно они и включаются в окончательный финансовый план);

■сопоставление фактически достигнутых показателей с целями, установленными в финансовом плане.

Финансовый план состоит из нескольких документов, которые связаны между собой содержащимися в них показателями. При различной проработке деталей (в зависимости от размеров компании и масштаба проектов) в план обязательно входят:

■прогноз объемов реализации (sales forecast);

■план движения наличных денежных средств / баланс денежных потоков (projected cash flows statement);

■план прибылей и убытков / таблица доходов и затрат (pro forma profit and loss statement);

■проект баланса (pro forma balance sheet);

■расчет точки достижения безубыточности (break-even analysis) — только для краткосрочного плана / бизнес-плана.

Исходным, отправным документом в процессе финансового планирования выступает прогноз объемов реализации. По сути, это дело не столько финансового подразделения компании, сколько маркетинговой службы, на которую в процессе планирования возлагается большая ответственность, т. к. неправильный прогноз уровня продаж сводит на нет все плановые усилия финансового менеджера.

Расчет точки достижения безубыточности необходим для оценки делового риска. Он является обязательным элементом бизнес-плана. Его назначение — определить, какой объем продаж необходимо иметь, чтобы покрыть все затраты (см. рисунок). Полные затраты включают в себя переменные затраты (variable costs), размер которых растет пропорционально объему выпускаемой продукции, и постоянные затраты (fixed costs), величина которых не зависит от ее объема. К переменным (прямым) затратам относятся расходы на сырьевые материалы и заработную плату. Группа постоянных (косвенных) затрат охватывает расходы на аренду помещений, электроэнергию, телефон, теплоснабжение, рекламу, платежи по кредиту, заработную плату управляющего персонала и др.

Для определения точки безубыточности используют две следующие формулы:

Q=F/

для расчета в денежном выражении,

где F — общая величина постоянных затрат,

P — цена за единицу продукции, 

V — переменные затраты в расчете на единицу продукции, 

TVC — общий объем переменых (косвенных) затрат, 

S — объем продаж.

Приведем пример расчета точки достижения безубыточности. Допустим, имеются данные по прогнозу доходов и расходов некоего предприятия на шесть месяцев (табл. 1). Тогда:

 

На такую сумму предприятию необходимо продать продукцию за шесть месяцев, чтобы достичь безубыточности. В расчете на один месяц данный показатель составит $9166,7.

Если месячный оборот предприятия превысит эту сумму, то оно получит прибыль, если нет, то будет в убытке.

Приведем еще один пример. Кинотеатр, рассчитанный на 500 зрительских мест, имеет ежегодный объем постоянных расходов в размере $76 тыс. Цена билета составляет $2, а переменные (прямые) затраты в расчете на одного зрителя равны $0,10. Какова должна быть ежедневная посещаемость кинотеатра для достижения уровня безубыточности?

Q=$76,0 тыс./($2-$0,1)=40тыс зрителей в год

или

40 тыс./360= 111 (зрителей в день).

Описанный анализ безубыточности чрезвычайно прост в применении, благодаря чему он широко распространен. Однако он имеет ряд существенных недостатков, о которых необходимо знать, чтобы правильно использовать его. Анализ исходит из ряда предпосылок (которые не всегда оказываются верны на практике):

■цена продукции остается неизменной на протяжении взятого промежутка времени;

■будущие затраты и доходы могут быть всегда точно подсчитаны;

■все затраты можно разделить на две категории (постоянные и переменные). На практике постоянные затраты также могут меняться. Кроме того, есть затраты, не подходящие ни под одну из этих двух категорий (например, комиссионное вознаграждение агентам по продаже товаров, которое обычно возрастает ступенчатым образом).

Анализ безубыточности — это упрощенный инструмент краткосрочного анализа. В долгосрочном плане его применение не рекомендуется, т. к. оно чревато большими ошибками.

Финансовый план (как краткосрочный, так и особенно долгосрочный) обязательно включает описательную часть, четко устанавливающую финансовые цели компании и подробно объясняющую, какие инвестиции и почему фирма собирается осуществлять (какая часть инвестиций при этом пойдет на приобретение нового оборудования, на замену старого, на установку очистных сооружений, на разработку и продвижение на рынок нового товара и т. п.). Финансовый план должен четко отражать связь со стратегическими целями компании.

«Нет в настоящее время теории или модели, которая бы непосредственно указывала, как создать оптимальную финансовую стратегию», — признают авторы авторитетного учебника по корпоративным финансам [7]. В реальной жизни процесс финансового планирования неизбежно сопровождается ошибками, избежать которых не поможет никакая теория. Именно поэтому важен четвертый этап процесса финансового планирования, который заключается в сопоставлении фактически достигнутых показателей с целями, установленными в финансовом плане. Процесс финансового планирования не должен заканчиваться после составления окончательного плана (на третьем этапе). Необходимо постоянно отслеживать и корректировать план во время его реализации. Для этого используются различные инструменты финансового анализа. Таким образом, финансовое планирование, как процесс, необходимо осуществлять на непрерывной основе.

 

ВИДЫ ПЛАНОВ

Финансовое планирование, как и любое другое, может быть:

■краткосрочным (до 1 года);

■среднесрочным (до 5 лет);

■долгосрочным (свыше 5 лет).

Долгосрочное финансовое планирование имеет свои отличительные особенности. При составлении финансового плана, рассчитанного на несколько лет, обычно стараются избегать ненужных деталей и идут по пути агрегирования инвестиций по нескольким (близким) товарам, рассматривая таким образом ряд мелких инвестиционных проектов как один. Например, в начале процедуры планирования руководство компании может попросить каждое производственное подразделение разработать и представить четыре альтернативных плана (обычно сроком на 5 лет) [7]:

■план агрессивного роста, предусматривающий большой объем капиталовложений, в том числе в разработку новых товаров, увеличение доли на рынке или выход на новый рынок;

■план нормального роста, согласно которому объемы производства будут расти вместе с увеличением рынка, но не за счет вытеснения конкурентов;

■план постепенного сворачивания операций, который предлагает минимальные инвестиции, имея в виду постепенное сокращение операций и в дальнейшем ликвидацию подразделения;

■план изъятия капиталовложений, предусматривающий продажу или ликвидацию подразделения.

В этом случае четыре альтернативных плана будут характеризоваться различным движением наличных денежных средств, и в принципе они могут рассматриваться как четыре исключающих друг друга проекта.

Несколько более упрощенный вариант альтернативного планирования [12] заключается в составлении трех планов, предусматривающих:

■наихудший случай (a worst case);

■нормальный случай (a normal case);

■наилучший случай (a best case).

При любом варианте обычное правило долгосрочного финансового планирования — не заниматься деталями конкретных проектов, а оценивать в целом инвестиционные возможности компании. Иначе говоря, должен применяться метод агрегирования мелких инвестиционных предложений в один общий проект. Безусловно, бывают исключения, касающиеся крупных проектов. Например, когда в 1978 г. компания Boeing планировала вложить $3 млрд в разработку двух новых самолетов (757 и 767 моделей), то каждый из этих проектов, конечно, рассматривался отдельно [7].

 

ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И РИСК

При обсуждении темы финансового планирования я обычно предлагаю студентам на рассмотрение следующую известную цитату: «Финансовое планирование должно стремиться к минимизации риска». Верно данное утверждение или нет?

К сожалению, большинство людей оказываются в недоумении, когда выясняется, что это утверждение ложное. Дело в том, что у них сформировалось неправильное представление о риске: они воспринимают его как вероятность понесения потери. Единственным логичным выводом для них становится желание избавиться от всех рисков.

Наглядно продемонстрировать неправильность данного утверждения легко. Достаточно напомнить о наличии четкой прямой зависимости между риском и прибылью / доходом (чем больше прибыль, тем выше риск и, наоборот, чем ниже риск, тем меньше прибыль) и затем переформулировать вышеприведенное утверждение следующим образом: «Финансовое планирование должно стремиться к минимизации прибыли». В такой формулировке сторонников данного постулата уже нет.

Риск играет важнейшую роль при принятии решений в условиях рыночной экономики. Хотя последствия риска чаще всего проявляются в виде финансовых потерь или невозможности получения ожидаемой прибыли, необходимо осознать, что риск — это не только нежелательные последствия принятых решений. Опасность не достичь намеченного результата — это лишь одна сторона риска. Другая его сторона, о которой часто забывают, — это вероятность превышения ожидаемого эффекта. Таким образом, у риска всегда две стороны, плохая и хорошая. Желание полностью избавиться от рисков неэффективно. Предпочтение решений с малой долей риска приводит к неполному использованию имеющихся возможностей, противодействию необходимым техническим и организационным нововведениям, в итоге — к снижению конкурентоспособности компании. Выбор посредственных и нерискованных решений в перспективе может оказаться самым рискованным проектом для компании, поэтому финансовое планирование не должно стремиться к минимизации риска.

В процессе планирования финансовый менеджер должен выявить присутствующие риски, оценить и измерить их, а затем решить, какие из них стоит принять, а какие нет. Задача менеджера — не исключить риск, а точно просчитать его и обеспечить защиту от наиболее неблагоприятных последствий, сохранив открытой возможность воспользоваться благоприятными изменениями.

 

ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

«Цель финансового планирования — как можно более точно спрогнозировать будущие поступления / доходы». Верно данное утверждение или нет?

На первый взгляд, верно. Правильный прогноз будущих денежных потоков, безусловно, важен. Он лежит в основе принятия инвестиционных решений. Однако должно ли финансовое планирование ограничиться лишь прогнозированием? Очевидно, нет.

Финансовый менеджер должен предусмотреть не только то, что, скорее всего, произойдет, но и то, что вряд ли может случиться; если это все-таки случится, он обязан иметь план действий. Компании используют в настоящее время самые различные способы альтернативного планирования. Разработав финансовый план, предусматривающий наиболее вероятный вариант развития событий, компания затем начинает поиск ответов на вопрос: «Что если…?», варьируя различные неблагоприятные факторы, например: сочетание политики агрессивного роста с общим спадом на рынке или стратегии увеличения доли рынка с появлением нового сильного конкурента и т. д.

Рекомендуется проверка любого долгосрочного плана на устойчивость по следующим позициям:

■целесообразность;

■обоснованность;

■осуществимость;

■согласованность;

■уязвимость;

■гибкость;

■рентабельность.

При анализе финансового плана следует обратить внимание на соотношение факторов уязвимости (таких как высокая степень капитализации, связанность инвестиций, отсутствие диверсификации) и факторов стабильности (включающих использование более гибких финансовых схем, например лизинга дорогостоящего оборудования вместо его покупки) (табл. 2).

Рекомендуется провести анализ уязвимости, в ходе которого плановые решения рассматривают в зависимости от масштаба риска и степени его контроля (табл. 3). Под масштабом риска понимается чувствительность плановых показателей к отступлению достижимых значений ключевых факторов от предсказанных и вероятность того, что такое отступление произойдет. В зоне высокого риска и высокой степени его контроля находятся стратегические решения. Для них фирма должна располагать системой постоянного слежения и выработки корректирующих воздействий. Там, где риск высок при низкой степени контроля, располагается зона уязвимости, требующая создания антикризисных планов. Ей должно быть уделено больше всего внимания, включая разработку резервных стратегий. В зоне низкого риска и высокой степени контроля находятся оперативные проблемы, решаемые методами текущего управления. Для факторов, расположенных в зоне низкого риска и низкой степени контроля, достаточно сформулировать различные гипотезы и выбрать наиболее правдоподобную.

Даже при самом продуманном и тщательном планировании во внешней среде фирмы неожиданно возникают проблемы или изменения, которые провоцируют кризисы или «стратегические сюрпризы» [4]. Кризис характеризуется следующими четырьмя особенностями:

■ событие совершается внезапно, непредвиденно;

■у фирмы нет предыдущего опыта решения возникших проблем;

■неспособность к быстрой реакции ведет к финансовым потерям или упущенной возможности;

■необходима экстренная реакция, которая не может быть выработана в рамках обычных процедур.

Цель системы экстренного планирования — обеспечить быструю реакцию на непредвиденные события, которые могут иметь серьезные последствия, и минимизировать ущерб от них.

Согласно Ансоффу [4], план выхода из кризиса должен содержать:

■систему экстренной коммуникации, которая преодолевает организационные границы, фильтрует информацию и оперативно действует во всей организации;

■распределение функций высшего руководства фирмы между тремя группами:

—поддержания морального климата на фирме,

—текущего управления («как ни в чем не бывало»),

—выработки реакции на чрезвычайное событие;

■создание специальной целевой группы, которой поручается борьба с кризисом, а также программу заблаговременной (докризисной) подготовки этой группы и сети оперативной коммуникации.

Таким образом, финансовое планирование нельзя сводить к прогнозированию. В идеале, финансовый менеджер должен быть заранее готов к самому неожиданному развитию ситуации, в том числе к тому, что его собственные прогнозы окажутся неправильными. Как заметил однажды физик Нильс Бор, «прогнозирование — штука сложная, особенно когда это касается будущего». Например, компания Motorola в декабре 2003 г. объявила о 3%-ном падении объема продаж ее мобильных телефонов, хотя она планировала рост в 5%. Снижение уровня продаж произошло не из-за падения спроса, а из-за нехватки составных частей: компания столкнулась со столь резким увеличением спроса, что оказалась не готова удовлетворить его [9]. Иногда отсутствие планирования на «наилучший случай» также может привести к финансовым потерям.

 

БОСТОНСКАЯ МАТРИЦА

Такой популярный в стратегическом анализе инструмент, как матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG Matrix), используется и в финансовом планировании (табл. 4).

В этом случае принципы инвестиционной политики компании будут следующими:

■осуществлять инвестиции в «звезды»;

■«доить», т. е. получать доходы от «коров»;

■выводить ресурсы из «собак»;

■внимательно отслеживать ресурсы, инвестированные в «вопросительные знаки».

Однако матрица дает лишь самые общие рекомендации, а при ближайшем рассмотрении

порождает вопросы (возможно, в этом ее назначение):

■Что делать, если не всегда можно точно оценить темпы роста на рынке?

■Что делать, если не всегда можно точно оценить размер доли фирмы на рынке?

■Действительно ли не стоит осуществлять значительные инвестиции в «дойные коровы»? (Матрица утверждает это, но именно там наблюдается самая большая отдача от инвестиций.)

■Действительно ли столь бесперспективны «собаки»? (Матрица рекомендует изымать инвестиции из этих отраслей или, по крайней мере, больше в них не вкладывать, однако есть много примеров, когда такого рода товары / компании приносили хорошую прибыль.)

Благодаря своей наглядности и простоте использования Бостонская матрица остается (несмотря на очевидные недостатки) весьма популярной среди менеджеров. Следует, однако, иметь в виду, что ее простодушное и прямолинейное использование может стать причиной существенного недополучения инвестиций «собаками» и «дойными коровами» и чрезмерного финансирования «зажигающихся звезд», которые никогда не приведут к увеличению акционерной стоимости компании, что считается высшей целью ее деятельности.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ФИНАНСОВОГО И СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗОВ

Первым, кто установил непосредственную связь между задачами стратегического и финансового анализов, стал Майкл Портер [10, 11]. Под конкурентным преимуществом Портер понимает некую ценность, которую компания способна создать для своих клиентов, причем по своей стоимости она превышает затраты на ее создание. Определение Портера, таким образом, основано на желании покупателей заплатить за нее определенную сумму денег. Он считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей все другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается в том, что компании необязательно бороться за высокую рыночную долю (хотя, согласно Бостонской матрице, перспективно только это направление). Стратегия дифференциации Портера предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар среди других и занять доминирующее положение в определенном сегменте рынка. Теория Портера связывает стратегический и финансовый анализы механизмом проверки, тестирования стратегии с помощью финансовых показателей. Так, «привлекательность рынка или отрасли» легко оценить по тому, дает ли он / она прибыль выше средней по отрасли. Или, например, финансовым подтверждением подлинной стратегии дифференциации является наличие четко обозначенной премии к цене за товары или услуги компании.

Потеря конкурентного преимущества имеет чувствительные финансовые последствия. Характерной иллюстрацией служит история компании Xerox. На протяжении многих лет фирма была монополистом на рынке копировальной техники, патенты надежно защищали ее от конкурентов, обороты и прибыли компании росли ежегодно на 20%. Утрата патентной защиты (в связи с истечением срока действия патентов) привела к появлению многочисленных и сильных конкурентов (IBM, 3M, Kodak, японские производители), в результате чего сократились прибыли и исчезли перспективы роста компании. Стараясь использовать свое конкурентное технологическое преимущество при разработке новых товаров (для создания так называемого офиса будущего), компания допустила серьезные ошибки из-за несогласованности действий служб маркетинга и НИОКР, которые привели к ненужным слияниям и развитию тех направлений, которые оказались тупиковыми. Другой пример: основная технология для персонального компьютера была разработана в стенах компании Xerox, в исследовательском центре «Пало Альто», еще в начале 1970-х гг., но вывели этот продукт на рынок и получили прибыли компании IBM и Apple Computer. Дальнейшее действие Xerox — приобретение в 1982 г. страховой компании Crum & Forster — поставило под вопрос всю стратегию фирмы. В страховом бизнесе она никогда не участвовала, а практика показывает, что компании намного чаще добиваются успеха, если они занимаются тем, что хорошо знают.

Суть удачного инвестиционного проекта заключается не в том, что был построен новый завод, а в том, что найден способ с более низкими издержками произвести именно тот товар, который нужен потребителям, потому что был обеспечен такой уровень его качества и сервиса, который позволил дифференцировать этот товар на рынке. Эту неуловимую суть удачно сформулировал Президент AIG (группы страховых компаний США, которая совершила головокружительное восхождение в бизнесе) Морис Гринберг: «Вам не удастся имитировать нашу глобальную деятельность. Ее просто невозможно воспроизвести. Внутри США у нас есть небольшие конкуренты, пытающиеся повторить наш бизнес, да и то лишь частично. Но в любом случае они могут повторить лишь то, что мы уже сделали. Никто не может имитировать то, как мы думаем, а поэтому никто не может скопировать то, что мы собираемся делать завтра» [1].

Существует проблема увязки стратегических целей компании с финансовым планом. В идеале, такой проблемы быть не должно, т. к. все задачи инвестиционной политики должны подчиняться генеральной стратегии компании и, в свою очередь, служить основой для ее претворения в жизнь. Тем не менее такая проблема существует. Стратегический анализ отличается от финансового (табл. 5). Но, как показывает опыт, компании, в которых стратегия не подкреплена финансовыми реалиями, или наоборот, компании, увлекающиеся детальной разработкой финансового плана, не связанного со стратегической целью фирмы, терпят неудачу на рынке.

Занимаясь финансовым планированием, можно легко увлечься цифрами, подсчетами, показателями и забыть о сути планируемого. Что касается бизнес-планов для создания новых компаний, то опытные инвесторы уже поняли, что приводимые финансовые расчеты будущих поступлений, расходов и прибылей, превышающие по глубине прогноза один год, являются лишь плодом неуемной фантазии их авторов. Это не значит, что не следует заниматься финансовыми расчетами, надо только быть реалистичными и помнить, что финансовый план (наряду с другими видами планов) должен базироваться на стратегии компании.

 

ОСОБЕННОСТИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ТНК

Степень проработки финансовой стратегии и объем деятельности по финансовому планированию, безусловно, зависят от масштаба деятельности компании. Управление финансовыми ресурсами в ТНК имеет свои особенности. Финансовая стратегия ТНК [5] охватывает четыре фундаментальных решения (табл. 6):

■ Какие использовать источники финансирования зарубежных операций?

■Куда инвестировать имеющиеся ресурсы?

■Как вести текущие финансовые операции?

■Как осуществлять перевод платежей (процентов, прибылей, дивидендов, роялти и т. п.) в материнскую компанию?

При разработке финансовой политики в отношении источников финансирования ТНК применяют следующие принципы:

■максимальное использование внутренних источников финансирования, создаваемых за счет ускоренной амортизации, консолидации прибылей в материнской компании, увеличения доли нераспределенной прибыли;

■ограничение средств, получаемых в стране базирования, и стремление к максимизации финансовых ресурсов, получаемых в принимающих странах в основном в форме займов;

■использование максимально разнообразных источников финансирования в своей и принимающей странах.

В отношении политики денежных переводов на практике преобладают два подхода.

Принцип консолидации прибылей предусматривает регулярный перевод дочерними фирмами прибылей материнской компании в форме дивидендов. Суммы переводимых прибылей исчисляются различными методами, например как определенный процент от получаемых доходов. Каждая ТНК обычно использует какой-то единый метод начисления переводимых прибылей, распространяемый на все дочерние компании. Собирая прибыли и консолидируя их в одном

фонде, материнская компания принимает на себя централизованное распределение этих средств, определяя ассигнования на капиталовложения по каждой дочерней компании.

Принцип рассредоточения прибылей более гибок и обеспечивает лучшее приспособление финансовой политики в целом к условиям конкретных рынков. В этом случае фирма не устанавливает одинаковых правил в отношении прибылей для всех дочерних компаний и не требует перевода всех прибылей. Она предоставляет им относительную самостоятельность для достижения долговременных целей. Обычно такой метод используют фирмы, имеющие высокую степень децентрализации управления. Гибкость политики проявляется в том, что фирма, например, усиливает приток прибылей в материнскую компанию из стран, где возникают неблагоприятные условия (риск девальвации и пр.), а в странах с благоприятным инвестиционным климатом дочерние компании максимально инвестируют свои прибыли.

В заключение данной статьи, посвященной важности процесса финансового планирования в компании, хотелось бы привести правило так называемых «6 П» («Six Ps») финансового планирования (по аналогии с известными «4 Р» маркетинга) — Правильное предварительное планирование предотвращает плохие показатели. (Proper prior planning prevents poor perfomance).

ЛИТЕРАТУРА

1.Кандинская О. А. Стратегический маркетинг и финансовое планирование // Маркетинг. — 2001. — №2.

2.Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. — 2-е изд. — СПб.: Вильямс, 1999.

3.Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. — СПб.: Наука, 1996.

4.Ansoff H. I. (1990). Implanting Strategic Management. Prentice Hall, New York.

5.Asheghian P. and B. Ebrahimi (1990). International Business. Economics, Environment and Strategies. New York.

6.Block S. and G. Hirt (2000). Foundations of Financial Management. 9 ed., McGraw-Hill, Inc.

7.Brealey R. and S. Myers (2000). Principles of Corporate Finance. 6 ed., McGraw-Hill, Inc.

8.A Dictionary of Finance and Banking. (2005). 3 ed. Oxford University Press.

9.Gitman L. (2003). Principles of Manageral Finance. 10 ed., Addison-Wesley, Reading.

10.Porter M. (1980). Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. New York: The Free Press (Macmillan).

11.Porter M. (1985). Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York: The Free Press (Macmillan).

12.Ross S., Westerfield R., and B. Jordan (2006). Fundamentals of Corporate Finance. 7 ed., McGraw-Hill, Inc.

Автор:

Кандинская О. А. — к. э. н., преподаватель по финансам и риск-менеджменту в CIIM (Cyprus International Institute of Management) и Intercollege in Nicosia, Cyprus. В 1992-1993 гг. — фьючерсный брокер Московской товарной биржи. В 1995-2001 гг. — старший преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга МГИМО МИД РФ. Автор более 30 научных публикаций (г. Никозия, Кипр)

Журнал УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМИ ФИНАНСАМИ ■ 05(17)2006

Оцените статью
Adblock
detector