Слово «кризис» (по-греч. krisis) означает «решение, поворотный пункт, исход». Кризис для менеджеров — это поворотный пункт в их деятельности, проверка на прочность их управленческой гибкости и умения быстро принимать адекватные решения, внедрять изменения в компанию. Изменения неизбежны, а в сложных экономических ситуациях они требуются всем подразделениям: финансовому, маркетинговому, операционному, отделам по управлению персоналом и информацией.
Психологи иногда проводят такого рода эксперименты: чтобы проявились определенные свойства личности, человека ставят в экстремальные, стрессовые условия или ситуации, провоцируют его на те или иные реакции. Так и кризис 2008 г. нарушил привычный ход жизни менеджеров, внес в работу неопределенность и хаос. Основное влияние кризиса таково:
■он дезорганизует обычную жизнь человека;
■кризис требует переосмысления прежней работы и переориентации целей, реорганизации взаимодействия с людьми;
■кризис — «точка невозврата», после которой уже невозможно изменить решение и повернуть назад;
■он придает будущему неопределенность;
■кризис вводит человека в состояние стресса, оказывает давление на его деятельность.
Все это влияет на работу менеджера, на количественные и качественные показатели результативности, а также отражается на эффективности и производительности остальных сотрудников компании: менеджер — «зеркало» для персонала, персонал — «зеркало» для самого менеджера.
В неординарных, стрессовых ситуациях поведение людей можно разделить на два типа: возникает «синдром льва» или «синдром кролика». «Синдром льва» проявляется в том, что при стрессе у человека выбрасывается большое количество адреналина и возникает повышенная готовность к сложным ситуациям, к опасностям. Человек активизируется, и у него открываются внутренние резервы для выхода из стресса. При «синдроме кролика» человек застывает, в итоге его деятельность становится полностью парализованной. Таким образом, даже от изначальных реакций на кризис как на стресс зависит дальнейшее проявление сильных и слабых сторон менеджеров.
Рассмотрим характеристики и сильные стороны менеджеров, которые помогают последним работать в период кризиса. Эти характеристики были выявлены автором статьи в период с осени 2008 г. по весну 2010 г. посредством наблюдения и оценки работы менеджеров компаний.
1.Уверенность в себе, высокая самооценка. Это психологическая категория, оценка менеджером самого себя, своих возможностей, способностей, качеств и места среди других людей. Самооценка — важный регулятор поведения человека. От ее уровня зависят взаимоотношения менеджера с другими людьми, критическое восприятие собственных неудач и успехов. Это не постоянный конструкт, она динамична. В основе динамики самооценки лежит множество факторов: ценности человека, уровень притязаний, прошлые удачи или крушения в работе и в жизни, собственная
оценка своих поступков и качеств. Хотя самооценка в большой степени субъективна, но эта субъективность приводит человека к выбору определенных целей и способов их достижения. Именно уверенность в себе дает возможность менеджерам справляться со сложностями в кризис.
2.Гибкость мышления и поведения. Это способность менеджера быстро переключаться на новые способы и механизмы достижения целей, преодолевать стереотипность и шаблонность в решении задач, способность переосмыслить поведение и действовать по-разному в различных ситуациях (т.е. адаптивность, умение приспосабливаться к внешним обстоятельствам). Гибкость мышления влияет на самооценку, и наоборот. В сложных ситуациях менеджеру необходимо проявлять гибкость, т.к. любой стресс характеризуется быстрой сменой событий и быстрота реакций менеджера на изменяющуюся ситуацию может стать ключом к выживанию в кризис. От умения менеджера быстро переключаться с одного способа решения задачи на другой, от умения адаптироваться в динамично меняющемся рынке зависит эффективность его работы. Однако крайние проявления любого качества затрудняют эффективную работу, и гибкость не исключение: чересчур высокая гибкость, переходящая в импульсивность, непостоянство, несет хаос в целеполагании, в планировании, установлении взаимоотношений с людьми. Это играет против человека в период кризиса.
3.Рефлексия (от reflexio — обращение назад). Это осмысление своих собственных действий, их причинно-следственной связи, самопознание.
Это обращение человека к себе самому, своей личности, собственным ценностям, интересам, мотивам, эмоциям, поступкам, к своему знанию или состоянию. Рефлексия дает менеджеру возможность остановиться и проанализировать свои действия, мотивы, эмоции. Зачем нужен такой анализ? Он заставляет менеджера сохранять контакт с реальностью, понимать, что именно он делает для достижения какой-либо цели, что, в свою очередь, позволяет своевременно реагировать на события во внешнем и внутреннем мире. Это также позволяет менеджеру отслеживать собственные эмоции, управлять ими и минимизировать их при принятии рациональных решений. Рефлексию как своеобразный анализ и отчет о собственных действиях и чувствах менеджер может осуществлять ежедневно. Она помогает менеджеру уловить нюансы и мотивы поведения в различных ситуациях. Познавая себя, менеджер уверенно использует свои сильные стороны и выявляет слабые. Благодаря рефлексии он способен учиться на своих ошибках и «не наступать на одни и те же грабли». При рефлексии менеджер также учится оценивать и анализировать поведение людей, связанных с ним: «Познай себя, познаешь и других».
4. Аналитическое мышление — это способность человека производить анализ явлений, событий, фактов, действий. Анализ — это мысленное разделение предмета, явления на части. Именно с помощью анализа человек вычленяет из множества фактов и событий то, что является существенным в данный момент. Анализ неразрывно связан с синтезом. Синтез — это объединение данных, выделенных при анализе компонентов и явлений, по проблеме для ее разрешения. Менеджер, который способен качественно анализировать и синтезировать, а по сути размышлять над ситуацией, проблемой, задачей, принимает больше адекватных, результативных управленческих решений. Зачастую на рассуждения и размышления над ситуациями у менеджеров нет времени, и это приводит к поспешным решениям, стереотипным, шаблонным путям реализации задач, простому копированию действий других менеджеров (так называемому необдуманному бенчмаркингу). Отсутствие анализа осложняется спешкой и постоянным стрессом в ситуациях, когда эмоции и чувства препятствуют принятию рациональных решений, кроме того, в ситуации стресса сначала снижается эффективность мыслительных, интеллектуальных функций, а потом всех остальных. Таким образом, всегда оставляйте себе время на анализ ситуации, делайте паузы.
5.Нацеленность на достижения и результат.
Именно в кризис менеджеры «застревают» на стратегиях и не обращают внимания на тактику достижения целей. Это одна из причин провалов стратегии в период кризиса. Направленность на результат — это стремление менеджера достигнуть конкретного качественного или количественного итога действий, это работа над чем-либо не ради процесса, а ради достижения конкретных целей. В сложных ситуациях человек может избегать их, способность к принятию решений как бы «расплывается» в стрессе, поэтому даже простое сосредоточение на цели важно для ее достижения. Таким образом, менеджеру в кризис необходимо постоянно удерживать в поле зрения цель деятельности компании и результаты, которых необходимо достичь, даже если они значительно ниже «докризисных». Важно, чтобы они были измеримыми и конкретными.
6.Сочетание теоретического и практического мышления. Теоретическое мышление — это познание законов и правил в какой-либо сфере, а практическое мышление менеджера связано непосредственно с решением реальных задач, оно носит конкретный, а не абстрактный характер. Практическое мышление менеджера направлено не на правильное и безупречное «решение вообще», а на решение, которое является оптимальным и реальным для определенного случая. Правильность мышления менеджера постоянно проверяется практикой, что позволяет внести корректировки в действия. В кризисных ситуациях эффективность работы менеджеров повышается, если они умело сочетают теоретическое и практическое мышление. Успех в работе возникает от синтеза теоретических умозаключений и концепций с практическими действиями. Уместно упомянуть о том, что использование теорий и концепций в работе менеджера расширяет его набор инструментов для принятия решений и приводит к положительным результатам на практике.
7.Воля и решительность. Воля — это способность человека прилагать усилие так долго, как это необходимо. Она регулирует эмоции человека, сдерживает действия или придает нужный импульс. Решительность — это одно из волевых качеств личности, способность менеджера принимать ответственные решения и неуклонно реализовывать их в деятельности. Это качество, которое проявляется при принятии решений. Оно выражается в быстроте и уверенности, с которой принимается решение, твердости, с которой оно сохраняется, отсутствии колебаний. В сложных ситуациях воля и решительность — стержень управленческой деятельности, ведь одним из главных умений руководителя является умение принимать управленческие решения. Сама решительность может быть двух видов: импульсивная и обдуманная. Импульсивная подразумевает преобладание чувств и эмоций над интеллектуальными, аналитическими процессами в ходе принятия решений, обдуманная — наоборот, преобладание интеллектуальных, аналитических процессов над эмоциями. Однако менеджер в длительных стрессовых ситуациях нуждается в активизации еще одного волевого качества личности — настойчивости. Настойчивость проявляется в сохранении энергии в течение длительного периода невзирая на трудности и препятствия. Она дает менеджеру возможность бороться за выполнение принятого решения. Посредством решительности и настойчивости менеджер может неуклонно, невзирая на препятствия, доводить начатые дела до запланированного результата. Это важно при работе с социальными изменениями в компании в кризис, при внедрении новых технологий в производство, при переходе на новую стратегию и тактику.
8. Трансформационное лидерство. Это лидерство путем развития сотрудников компании, путем стимулирования их интеллектуального раскрытия посредством вдохновления людей на достижение целей и решение задач. Трансформационный лидер харизматичен, он мотивирует сотрудников на достижение результатов, которых ожидает от них компания. Такой менеджер-лидер стремится стать для сотрудников образцом для подражания, сам постоянно развивается и проходит процесс самопознания и рефлексии. Он создает сотрудникам видение будущего, ставит высокие цели и мотивирует персонал на их достижение, демонстрируя при этом настойчивость и решительность. В ситуации кризиса компания очень нуждается в таком менеджере, который трансформирует цели компании в личные цели и ценности сотрудников. Так достигается эффект повышенной энергии, целеустремленности в компании, которая преодолевает препятствия кризиса. Опыт показывает, что подобные лидеры — редкость, стать таким лидером сложно, некоторые исследователи считают, что им надо родиться.
Эти личностные характеристики, которые помогают работать менеджерам в кризис, обеспечивают устойчивость и выживание компании в сложных условиях. Но есть еще и управленческие действия, инструменты, способствующие результативной работе компании. Остановимся на двух, на взгляд автора, наиболее важных.
■Системный мониторинг, оценка и контроль деятельности компании. Мониторинг (от лат. monitor — напоминающий, надзирающий) — специально организованное систематическое наблюдение за процессами, объектами. Оценка — это определение степени достижения цели, соотнесение объекта с принятым критерием, образцом или нормой. Если мониторинг — это описание, то оценка — это анализ, а контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий. Контроль объединяет, «замыкает» всю цепочку мониторинга, оценки. Все это возможно только тогда, когда у компании есть цели. Осуществлять мониторинг, оценку и контроль системно исходя из целей компании в кризис сложно, т.к. менеджеры в трудных ситуациях забывают про системные инструменты, которые, как показала практика, и обеспечивают безопасность организации.
■Баланс между ролью исполнителя и руководителя. В сложных условиях менеджеры зачастую играют роль исполнителей, забывая о роли руководителя. Это обусловлено несколькими причинами:
—при возникновении сложностей менеджер, как ему кажется, может лучше исполнителей справиться с задачей;
—малоопытному менеджеру в сложных ситуациях трудно удержаться в роли руководителя;
—сомневается в том, что ему делать как менеджеру, какие решения принимать, как расставлять приоритеты.
Переход к роли исполнителя не дает менеджеру смотреть на ситуацию «сверху», анализировать весь поток информации и принимать оптимальные управленческие решения, тогда как персонал в кризис ждет от менеджера как раз не выполнения сугубо тактических задач, а поиска новых стратегий, идей, целей, альтернативных решений. Поэтому достижение баланса между тактикой и стратегией, между ролями исполнителя и руководителя приносит менеджеру бонусы в сложные времена.
Работая с менеджерами различных компаний, автор имела возможность наблюдать их разделение на два лагеря: на тех, кто хочет забыть слово «кризис» и старается не вспоминать о нем и о последствиях, которые он принес бизнесу, и тех, кто кризисом оправдывает все свои неудачи.
Сами менеджеры говорят о том, что, по сути, кризис во многом обесценил модели и инструменты менеджмента, произвел смену ценностей и позволил по-новому взглянуть на другие аспекты работы. Например, многие отмечают открывшуюся для них ценность хорошо работающего и лояльного персонала компании, качественного управленческого учета, важность умения принимать неординарные решения и настойчивости в выполнении задач и достижении целей.
Компании, менеджеры которых не справились с давлением кризиса, можно узнать по следующим признакам:
■повышенная агрессивность менеджеров всех уровней и рядовых работников;
■повышенная тревожность всех сотрудников;
■поведенческая и интеллектуальная пассивность персонала;
■дезориентация в целях и задачах.
Особо можно выделить аспект, который выявил кризис: состояние команды — это показатель силы или слабости руководителя. Если команда пережила сложные времена без потерь, мобилизовалась, забыла на время про собственные амбиции, про карьерный рост и бонусы, то это показатель трансформационного лидерства, о котором сказано выше. Такая команда может эффективно работать долгие годы (это, кстати, показал и кризис 1998 г.). Однако бывает и наоборот: команда, отлично работающая в сложных условиях, не может работать в более стабильных ситуациях.
Кризисные ситуации показывают, что руководитель, менеджер может выбрать одну из двух стратегий: либо стать заложником экономического дисбаланса и фактически перестать управлять компанией, либо осознать свои личностные и организационные ресурсы, гибко перестроить стратегии, интегрировать персонал в эти процессы и управлять компанией в сложных условиях.
Описанные выше личностные характеристики и управленческие действия проявились у менеджеров в ситуации кризиса наиболее ярко. Это далеко не исчерпывающий список, но достаточный для удержания компании. Собственно, личностные характеристики дают возможность менеджерам совершать адекватные действия и принимать своевременные решения, являются фундаментом для результативного управления. Добавив к этому фундаменту инструменты и концепции управления, менеджер способен управлять компанией в сложных условиях внешней и внутренней среды.
Автор:
Григорьева Ирина Сергеевна — психолог, специалист по управлению персоналом, дипломированный менеджер Open University UK, управляющий партнер компании «Новое качество» (г. Новосибирск)