Если вы корпоративный лидер, то вы, вероятно, тратите много времени на размышления об издержках. В условиях преодоления глобального экономического кризиса 2008-2009 гг. давление в сторону снижения издержек (со стороны акционеров, денежных потоков, неуверенности или инвестиционных потребностей) чрезвычайно велико. Многие компании сейчас борются за выживание. Другие, даже если их дела идут неплохо, сокращают издержки, чтобы быть готовыми к предстоящим трудностям.
Но в нынешней ситуации существует и светлая сторона. Резкое сокращение расходов дает вам возможность уточнить или даже пересмотреть стратегию компании в целом. В конце концов, вы никогда не сокращаете расходы сами по себе. Вы всегда принимаете решение: что-то уже не является стратегически оправданным, а вот другие вещи важны, и их надо сохранить. Да, возможно, вам придется потерять некоторые продуктовые линейки и виды деятельности, а может быть, даже некоторых своих сотрудников и клиентов. Однако вместе с тем у вас появится возможность помочь своей компании стать сильнее.
Мы отвергаем идею того, что сокращение издержек само по себе может ослабить или ограничить ваш бизнес. Однако если вы сокращаете издержки в панике, без оглядки на стратегию, то можете причинить огромный вред конкурентоспособности своей компании. Если же вы фокусируетесь на приоритетах и на будущем потенциале, то сокращение издержек может стать катализатором именно тех перемен, в которых нуждается компания.
К сожалению, многие компании сокращают издержки нерезультативно. Они либо распределяют их между всеми частями бизнеса настолько равномерно, насколько возможно, либо выбирают в первую очередь высокозатратные области. Еще они ищут краткосрочной отдачи от сокращений, не рассматривая в полной мере их влияние на долгосрочные перспективы и позиции компании. Опросы топ-менеджеров ведущих корпораций показывают, насколько сильно доминирует данный подход (рис. 1). Когда компании сокращают издержки таким механическим, схематичным способом, они рискуют ослабить предприятия в долгосрочной перспективе и во многих случаях обрекают себя на необходимость драконовских сокращений расходов в дальнейшем.
Столкнувшись с нарастающим давлением в сторону сокращения издержек, большинство компаний продолжают двигаться в неверном направлении. Управляющие считают приоритетной краткосрочную тактику и не склонны к долгосрочным проектам. Они по умолчанию прибегают к стандартным мерам защиты от спада, таким как урезание всех расходов и поголовное сокращение штата.
Независимо от того, находится ли ваша компания под прессом обстоятельств или сосредоточивает ресурсы на будущее, правильный подход к издержкам начинается с изучения наиболее значимых корпоративных способностей1, чтобы инвестировать лишь в те из них, которые дадут вам
явное преимущество в завоевании наиболее важных клиентов. Данный подход включает в себя новый взгляд на способности. В них необходимо видеть то, чем они являются на самом деле, — решающий фактор производительности, главный элемент успеха и основу, определяющую стратегию.
Основные способности вашей компании:
■определяют большинство или все целесообразные дискреционные расходы;
■их число невелико (в противовес множеству видов деятельности, которые в настоящий момент финансируются внутри компании);
■должны быть исключены из любой программы по сокращению издержек (расходы на них могут быть даже увеличены);
■лучше всего работают в комплементарных комбинациях, создающих уникальную, защищенную от копирования систему способностей;
■редко (если вообще когда-либо) умещаются в рамках индивидуальных корпоративных функций;
■могут определять состав высокорезультативного бизнес-портфеля;
■позволяют масштабировать преимущества, но сами не обязаны создаваться или поддерживаться внутри компании;
■в своей совокупности демонстрируют разницу между тем, что имеет значение, а что нет.
БЫТЬ СТРАТЕГОМ И ПОМНИТЬ О ВРЕМЕНИ
Легко давать советы о том, что при урезании расходов не стоит забывать про стратегию и затрагивать способности, но насколько это реально? В конце концов, с учетом состояния ваших резервов и денежных потоков могут понадобиться весьма стремительные действия. Вполне возможно, что у вас вообще нет четко сформулированной стратегии, и маловероятно, что у вас наготове специальная таблица, при помощи которой можно соотнести способности с издержками. Вы разносите издержки, но по функциональным подразделениям либо по бизнес-направлениям, как и все вокруг. Итак, что именно вы будете урезать?
По нашему опыту, наиболее впечатляющие, важные и успешные сокращения издержек как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе — это не те, что предлагает финансовый анализ. Все они осуществлялись в ситуациях, когда менеджеры осознавали, что им действительно необходимы преобразования. Такой процесс не был обычным сокращением расходов, его двигал реальный страх — чувство, что «если мы не изменимся, мы не выживем». Подобные экстренные ситуации дают именно тот импульс, который необходим для начала стратегических перемен.
Наглядный пример: несколько лет назад производитель автомобильных комплектующих Johnson Controls Inc. запустил экстренную программу сокращения издержек. Кризисная ситуация в компании началась тогда, когда сеть универмагов Sears & Roebuck расторгла контракт, покрывавший 20% бизнеса автомобильных аккумуляторов Johnson Controls. В одночасье компания столкнулась с огромным избытком производственных мощностей и невероятными убытками.
Управляющие Johnson Controls осознавали тяжесть и срочность ситуации. Им нужно было принять судьбоносное решение, когда времени на это почти не было. Все же они сумели взглянуть на свой бизнес с высоты и менее чем через месяц уже пришли к пониманию ряда моментов. Важнейшим открытием стало то, что сложность их продуктового портфеля подрывала долгосрочную рентабельность, и это требовало первоочередного внимания.
Огромные объемы продаж Johnson Controls (особенно в сети Sears) маскировали тот факт, что производство некоторых моделей аккумуляторов имело недостаточный масштаб, но при этом требовало инвестиций в способности, которые в принципе не могли окупиться. Способности Johnson Controls, изначально создававшиеся для производства и продвижения массовых моделей аккумуляторов (сконцентрированные на производстве, в продажах и профильных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах), как оказалось, сильно отличаются от способностей, необходимых для производства и маркетинга широкого спектра аккумуляторов для специализированных или малосерийных автомобилей.
Сконцентрировав внимание на наиболее крупных покупателях массовых моделей, менеджеры Johnson Controls смогли незамедлительно сократить 35% накладных расходов в столь различных областях, как бухгалтерский учет, человеческие ресурсы и информационные технологии. Причем это сделано было без ущерба для наиболее доходных частей бизнеса. Управляющие понимали, что могут допустить ошибки в этом процессе, но были уверены, что такая стратегия позволит им действовать решительно, и не сомневались, что смогут исправить любые ошибки позднее. Закрепившись на достигнутых позициях, управленческая команда занялась реорганизацией производственных площадок: часть заводов была закрыта, остальные были перепрофилированы. Компания избегала транспортировки аккумуляторов, поскольку они слишком тяжелые, поэтому по всей территории США были построены заводы, каждый из которых производил широкий ассортимент аккумуляторов, снабжая соответствующий регион. Теперь руководство осознало, что, сократив сложность на каждом из заводов, можно сэкономить гораздо больше, нежели борясь с транспортными издержками. В итоге производство малосерийных аккумуляторов было сконцентрировано на нескольких заводах. Совокупная экономия по итогам реорганизации составила около $150 млн ежегодно.
Этот кризис стал поворотным пунктом для Johnson Controls и примером, опираясь на который компания реорганизовала весь свой бизнес. До этого каждый отдельный руководитель знал, что ему делать, но только вместе они смогли продумать все последствия «превращения» этих знаний в действие. Благодаря такому взаимодействию они создали новую способность, которая с тех пор служит основой успеха компании, — умение результативно управлять сложностью как цепочкой компромиссов как в выборе набора продуктов для локального производства, так и в способах конфигурации цепочки поставок.
На самом деле в экстремальных ситуациях большинство управленческих команд демонстрирует на удивление здравый смысл в том, какие расходы действительно важны. Может, они и не на 100% бывают правы, но уж точно они далеки от стопроцентной неправоты.
Необходим ли был кризис Johnson Controls для осознания того, какие издержки являются стратегическими? Теоретически, конечно, нет. Любая компания может выбрать наращивание силы через сокращение издержек для реализации своих амбиций, а не просто чтобы пережить кризис. Однако в реальности именно кризисы служат наиболее мощным стимулом. Перефразируя Сэмюэла Джонсона, можно сказать: ничто не концентрирует работу мозга так, как перспектива того, что вы неминуемо покинете этот мир. В отсутствие кризисных ситуаций компании часто теряют бдительность и по привычке несут такие издержки, которые на самом деле не отвечают их интересам.
У вас есть выбор — в любое время, но особенно в кризис — стать сильнее, выстраивая свои ключевые способности, даже если многие ваши конкуренты следуют более постепенному и неразборчивому подходу к сокращению издержек. Именно теперь вам следует щедро инвестировать в те способности, которые того стоят, и сделать трудный выбор, на который способны великие компании.
ЗНАЧЕНИЕ СПОСОБНОСТЕЙ
В наши дни любая дискуссия о великих компаниях и их достижениях обычно обращается к теме
способностей. Например, говорят, что компания Procter & Gamble побеждает потому, что она знает, как внедрять инновации; что компания Renault извлекает преимущество из своего умения управлять совместными предприятиями; что в Китае Haier не имеет равных по уровню обслуживания потребителей. В значительной мере способности превзошли активы (такие как технологии, капитал, производственные мощности, права собственности или бренды) в качестве средства создания ценности.
Для этого существует ряд причин. Во-первых, когда та или иная отрасль становится зрелой, активы часто превращаются во «входной билет», они есть у каждого игрока на рынке. Вы и ваши конкуренты давным-давно сравнялись друг с другом в брендах, патентах и производстве. Во-вторых, в эпоху аутсорсинга важность экономии от масштаба активов (например, универсальных производственных мощностей) значительно снизилась. Так что во многих отраслях традиционная роль крупных активов как барьера для вхождения на рынок конкурентов уже исчезла. В-третьих, активы (такие как патенты, бренды, земля, здания и машины) по самой их природе труднее, нежели способности, задействовать в диверсифицированных бизнес-портфелях. Наконец, само время разрушает ценность активов: могут появиться новые технологии и имеющееся оборудование станет устаревшим; ценностное предложение может мигрировать от самих активов к сопутствующим услугам; может истечь срок патентов, на которых основывались активы.
Напротив, способности не имеют срока годности, они представляют собой машину по созданию активов. Посмотрите на разницу между стратегией нефтяной компании, которая полагается на свои активы (нефтяные месторождения, которыми она уже обладает), и стратегией, нацеленной на развитие умения открывать и разрабатывать новые месторождения (способностей).
Еще более ценной может быть стратегия создания высокоразвитых способностей, например для извлечения максимальной ценности из активов или для операционной деятельности с меньшим количеством углеродных выбросов.
Когда вы начинаете думать о своих издержках с точки зрения способностей, становится намного легче создавать такие способности, которые выделят вас среди конкурентов. Компания со сфокусированным кластером способностей с гораздо большей вероятностью выведет на рынок «блокбастер». Недостаточное внимание к способностям компании — это, пожалуй, самый важный генератор стратегической путаницы — укоренившегося привычного образа мышления, который делает расстановку приоритетов болезненной и сложной.
Компания Tata Steel Ltd., подразделение хорошо известной индийской Tata Group, показала, как далеко может зайти ориентированная на способности программа сокращения издержек. Как и все другие компании группы Tata, она имеет национальные корни и усердно трудится, чтобы стать основанной на системе ценностей корпорацией, сохраняющей равновесие между финансовым успехом и обязательствами перед сотрудниками, местным населением и развитием Индии. Tаtа Steel всегда была лидером по издержкам на тонну продукции, ее часто называли самым низкозатратным производителем стали в мире. В 1997 г., после нескольких лет весьма успешной технологической модернизации, руководство Tata Steel осознало, что компания готова к глобальной экспансии. На самом деле если бы они не начали расширяться, то стали бы уязвимы для конкурентов на собственном локальном рынке.
Менеджмент компании определил множество областей, где были необходимы резкие изменения способностей для реализации экспансии. Например, им пришлось учиться работать с поставщиками сырья за пределами знакомых, дешевых, но ограниченных ресурсов в Индии. Им понадобился навык создания и управления совместными предприятиями — комплексная способность, включающая в себя несколько различных функций, которую
они создавали, перенимая частично у других компаний Tata Group. Руководство компании обдуманно применяло эти способности во все более сложных условиях, продвигаясь из Таиланда в Сингапур, из Сингапура в Китай и в конечном итоге приобретя в начале 2007 г. Corus Group, крупнейшего англо-голландского производителя стали.
За период 1997-2008 гг. Tata Steel прошла путь от единственного завода в Западной Индии (выпускавшего менее 3 млн тонн стали в год) до пятого по величине производителя стали в мире, выпускающего почти 20 млн тонн. Скоро к ним добавится еще несколько миллионов тонн. Один из руководителей Tata Group, оглядываясь назад, особо отметил стратегию быстрого, но устойчивого роста способностей компании. Шаг за шагом Tata Steel развивала навыки и системы, распространяя их из одного региона в другой, а в конечном итоге по всему миру.
СПОСОБНОСТИ КАК ОСНОВА СТРАТЕГИИ
Когда бизнесмены слышат слово «способности», многие из них начинают думать о нематериальных активах: о совокупностях навыков сотрудников, о качестве работы той или иной корпоративной функции (например, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ или управления цепочками поставок). Мы используем этот термин в более конкретном понимании.
Способности—это решающие сильные стороны, которыми должна обладать ваша компания, чтобы побеждать в конкурентной борьбе.
Давайте рассмотрим по две-три наиболее важных способности, проявляемые самыми успешными компаниями мира. Что делает Frito-Lay великой компанией? Или Google? Или Nokia? Или любую другую компанию, которой вы лично восхищаетесь? Ответ на этот вопрос сложнее, чем это может показаться на первый взгляд, и в каждом случае он будет более специфичным.
В случае Frito-Lay (дочерняя компания PepsiCo Inc.) одной из ключевых способностей является умение удовлетворять потребности небольших магазинчиков в городах и на сельских дорогах нескольких континентов. Только и всего. Но, конечно, это не то, что описывают расплывчатыми терминами типа «способность к продажам (маркетингу или дистрибуции) на мировом уровне». Способности Frito-Lay гораздо более специфичны. Компания владеет огромным парком автофургонов, водители которых высоко мотивированы на продажи. Соответствующие потоки продукции компания организует с помощью технологической поддержки этого автопарка, хорошего ценностного предложения и хорошего понимания (подкрепленного информацией), какая продукция пользуется спросом, а какая нет. Эти способности трудно копировать, потому что они (как и все другие ключевые способности) сложны для понимания, взаимозависимы и межфункциональны.
Аналогично способности Google Inc. включают в себя не просто поддержку и совершенствование поисковой системы, но и постоянные инновации веб-приложений, которые привлекают потребителей, а также умение преобразовать популяцию потребителей в доход от рекламы. Данные способности позволяют компании активно наращивать ценность онлайн-рекламы с помощью создания новых сервисов и их бесплатного предложения.
Корпорация Nokia известна такими характерными способностями, как ускоренная разработка прототипов, ориентированный на клиента дизайн и глобальное продвижение продукта. Все эти способности сочетаются как друг с другом, так и с продуктами, которые всегда должны быть на один шаг впереди конкурентов как по эргономике, так и по стоимости. Каждая компания, известная своими способностями, — Caterpillar, Toyota, HSBC, Procter & Gamble, Nestle, Tata Group, Johnson & Johnson, Huawei и многие другие — заработала свою репутацию в результате долговременных перекрестных инвестиций в продуктовые линейки, функциональные и региональные подразделения. Выработанные способности работают вместе для того, чтобы обеспечить этим компаниям широкомасштабное преимущество на рынке. Это существенное качество отражает наиболее удачный, на наш взгляд, вариант определения способностей.
Способности—это взаимосвязанные люди, знания, системы, инструменты и процессы, которые создают право компании побеждать в данной отрасли или бизнесе.
Право на победу, в свою очередь, это широкая возможность достижения устойчивой прибыльности, большей доли рынка (или того и другого), поддерживаемая критическим набором способностей, которые имеют значение на данном рынке.
Может показаться, что для победы на рынке компании из одного сектора будут нуждаться в одних и тех же способностях, однако это редко случается. Apple и Dell обе конкурируют на компьютерном рынке, но наборы их способностей совершенно различны. Успех Apple зависит от постоянных инноваций в продуктах и услугах наряду с пониманием того, как люди взаимодействуют с технологиями. Успех Dell зависит от быстрой доставки, недорогой кастомизации и высококачественного обслуживания потребителей. Похожая картина наблюдается среди производителей автомобилей BMW и Lexus: один рынок — различные точки приложения.
Производитель модной одежды Zara International Inc. дает нам еще один пример уникальной победы на рынке. Это подразделение испанской группы Inditex большую часть продукции производит своими силами, распространяет небольшими партиями и без колебаний наращивает дополнительные мощности в нужных точках производственной цепи. Все вышеперечисленное невозможно с традиционной точки зрения на издержки, но Zara делает именно это, чтобы воплотить свою стратегию «доставки» модных тенденций в нужное время. В результате Zara продает почти 85% своих изделий по максимально возможной цене (на фоне среднеотраслевых показателей в 60-70%) с валовой прибылью на 55% выше, чем у конкурентов.
Приведенные выше примеры показывают, что требуемые способности определяет не просто динамика рынка, а тот способ взаимодействия с этим рынком, который выбирает каждая конкретная компания. Этот момент очень важен для обсуждения вопроса об издержках, т.к. сплошь и рядом компании замораживают ресурсы в способностях, которыми обладают их конкуренты, и покрывают расходы, в которых нет необходимости. Слишком часто руководители функциональных подразделений спрашивают: «Чем заняты мои конкуренты?» — и требуют бюджет на проекты по созданию способностей, которые должны компенсировать выявленное отставание. Однако если все, что вы когда-либо пытались делать, это старались копировать способности своих конкурентов, вы никогда не сможете создать или удержать реальное право на победу.
СИСТЕМЫ СПОСОБНОСТЕЙ
Итак, сокращение издержек при одновременном наращивании силы требует, чтобы вы понимали не только динамику рынка, на котором вы конкурируете (где он сейчас и куда он движется), но и то, как вы будете играть на этом рынке. Поэтому важно иметь согласованную систему способностей. Наиболее важные способности вашей компании обычно компонуются в группы (или системы), которые логически подходят друг к другу и усиливают друг друга. Они должны сочетаться с рынками, с которыми вы сталкиваетесь, с активами, которые вы поддерживаете, и с клиентами, с которыми вы имеете дело. Например, первоклассная способность PepsiCo запускать новые пищевые продукты сама по себе не очень много значит. Но PepsiCo имеет и комплементарную способность лучше всех снабжать розничные магазины по всему земному шару. Именно эта способность сделала из PepsiCo одну из наиболее преуспевающих компаний по производству продуктов питания в мире.
Аналитики фондового рынка и управляющие компаниями обычно измеряют силу «портфеля» в финансовых показателях. Если компания владеет группой высокорезультативных бизнес-подразделений, то аналитики скажут: «Это сильный портфель».
Если бизнес в корпоративном портфеле нерезультативен, то на нем поставят штамп «исправить» или «избавиться». Подобный взгляд на корпоративный портфель неполон, поскольку он задействует лишь одну метрику — краткосрочную финансовую результативность.
Наше видение сильного корпоративного портфеля совершенно иное. Вместо измерения лишь финансовых показателей каждого бизнес-подразделения мы сначала спрашиваем, почему вообще эти направления оказались в одном портфеле, и затем оцениваем потенциал каждого в плане согласованности тех способностей, которые необходимы для совместного управления ими. Можно заметить, что лидеры наиболее успешных компаний поступают так же. Это может объяснить, почему такой компании, как, например, Procter & Gamble, удается преуспевать с таким количеством различных брендов, выдерживающих конкуренцию в,казалось бы, несвязанных сегментах товаров широкого потребления (косметика, чистящие средства и одноразовые подгузники). Дело в том, что все их бренды эксплуатируют колоссальные способности Procter & Gamble в области понимания потребителя, «прорывных» инноваций и мерчандайзинга. В Procter & Gamble все части портфеля, стабильно побеждающего на рынке, согласованы друг с другом и получают выгоду от одних и тех же способностей. Отсюда следует, что работа стратега — не только в Procter & Gamble, но и в любой другой организации — заключается в достижении согласованности (когерентности) способностей, т.е. в компоновке портфеля бизнес-направлений, которые будут получать выгоду от опоры на согласованный «набор победителя».
Чтобы достигнуть этой цели, необходимо классифицировать каждую часть бизнеса не только по финансовым показателям, но также и по их согласованности с общим стратегическим направлением предприятия (рис. 2). Подобный взгляд на корпоративный портфель невероятно упрощает задачу сокращения издержек. Становится очевидным, какие способности нужно выбрать для инвестирования. Исчезает все это множество разрозненных потребностей, каждая из которых требует хотя бы остаточного финансирования, что ведет к равномерному распределению издержек по всем направлениям и подразделениям. Наконец-то вы сможете сфокусироваться.
Ранее управление портфелем в основном опиралось на финансовые параметры, часто в сочетании долей рынка. С нашей точки зрения, все действия с портфелем следует предпринимать, повышая когерентность, а не направляя действия на сохранение подразделения с наилучшими финансовыми показателями.
Многолетние наблюдения доказали, что согласованность способностей поразительно коррелирует с результатами деятельности компании. Например, компания Booz & Company, в которой работают авторы данной статьи отслеживала согласованность разнообразных производителей потребительских товаров (рис. 3). Мы обнаружили, что компании, сфокусировавшие портфель своего бизнеса вокруг нескольких ключевых способностей, получали большую маржу операционной прибыли (EBIT margin), чем те, чьи портфели были менее согласованы. Того же рода корреляцию мы выявили и в других отраслях, например в автомобилестроении и телекоммуникациях. В конце концов, одна из наиболее важных ролей топ-менеджера — выбор способностей, в которые нужно инвестировать, и обеспечение организации конкретным руководством, чтобы довести дело до конца. Последнее подразумевает выстраивание уникальных и комплементарных способностей, формирование корпоративного портфеля вокруг них и запуск операционной модели, которая будет поддерживать и максимально задействовать те способности, которые этого заслуживают.
Конечно, обеспечение такой последовательной, надежной концентрации само по себе является одной из наиболее важных ваших способностей. Освобождение от всего второстепенного в тяжелые времена даст вам более ясное видение цели и расширит ваши ключевые способности, чтобы воспользоваться ими после кризиса. Ежедневное уточнение самоопределения гарантирует, что каждое инвестиционное, каждое портфельное и каждое операционное решение будет усиливать согласованность вашей стратегии. Да, это поможет разумному сокращению издержек. Но еще больше пользы будет для стратегии в целом.
Действительно, сама вооруженность четкой целью защиты и роста компании смягчает боль очередного сокращения издержек. Это повлияет и на сотрудников компании. Большая часть из них будет чувствовать себя вовлеченными, так как они будут понимать, что пытается сделать руководство. По мере того как понимание общей цели будет становиться более ясным, к сотрудникам вернется оптимизм, и они смогут увидеть возможности там, где прежде видели лишь давление. И уж точно не помешает осязаемость результатов: когда издержки уходят и не возвращаются, люди начинают чувствовать, что их труд не напрасен. Однако важнее всего то, что теперь вес таким образом, чтобы продвигать вперед способ-организации перераспределен и сбалансированности, которые создают ваше «право на победу».
Перевод И. Шиляевой Источник: BanerjiS., Leinwand P., Mainardi C. (2009). Cut Costs and Grow Stronger: A Strategic Approach to What to Cut and What to Keep. Harvard Press. — http://hbr.org/product/cut-costs-and-grow-stronger-a-strategic-approach-t/an/3348EB-PDF-ENG?Ntt=3348EB-PDF-ENG. Печатается с разрешения Harvard Business Publishing
Авторы:
Банерджи Шумит — главный исполнительный директор Booz & Company (г. Лондон, Великобритания)
Лейнванд Пол — партнер Booz & Company по работе с потребителями, розницей, сотрудничеству со СМИ (г. Лондон, Великобритания)
Майнарди Р.Чезари — генеральный директор североамериканского представительства фирмы Booz & Company, член исполнительного комитета фирмы (г. Лондон, Великобритания)
Журнал СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ■ 01(09)2010