Мировой финансовый кризис, рецессия глобальной экономики, падение цен на основные российские экспортные товары создали для госбюджета и многих отечественных предприятий серьезные трудности с финансированием не только развития, но и текущей деятельности, из-за сокращения объемов бизнеса и количества персонала. Кризис заставляет думать о переменах, а применение современных методов управления проектами — лучший и проверенный практикой способ быстрого, прозрачного и экономически эффективного осуществления изменений. Главное в переменах — это твердое намерение их осуществить, понимание и решимость использовать подходы, предлагаемые современным управлением проектами. Этой актуальной теме в начале 2009 г. был посвящен ряд мероприятий специальных групп по интересам СОВНЕТ, по материалам которых была подготовлена настоящая статья.
Кризис одновременно является источником ущерба и возможностью обновления. Он выполняет такие важные социально-экономические функции, как выявление скрытых конфликтов и диспропорций, определение наиболее сильных собственников, восстановление адекватности социально-экономических условий,обновление элит и т.д. [2]. С точки зрения практики проектного менеджмента (ПМ) кризис — это дефицит любого ресурса, не позволяющий продолжить и завершить проект (этап, работу проекта) на приемлемых условиях. Если все условия соблюдены, а проект все равно «не идет», значит, существует дефицит управленческого ресурса.
Итоги 2008 г. и первого квартала 2009 г. не внушают оптимизма. Однако кризис начался гораздо раньше, о его предвестниках говорили так часто, что на это просто перестали обращать внимания. «Нынешний финансовый кризис отличается как глубиной, так и размахом — он, пожалуй, впервые после Великой депрессии охватил весь мир. «Спусковым крючком», приведшим в действие кризисный механизм, стали проблемы на рынке ипотечного кредитования США. Однако в основе кризиса лежат более фундаментальные причины: макроэкономические, микроэкономические и институциональные. Ключевую роль в развитии текущего кризиса сыграла асимметрия информа-ции1. Структура производных финансовых инструментов стала столь сложной и непрозрачной, что оценить реальную стоимость портфелей финансовых компаний оказалось практически невозможным… Кредитный рынок. впал в паралич. Развитие ситуации в финансовой сфере серьезно повлияло и на реальный сектор экономики» [11].
Кроме расстроенных американских финансов есть еще и другие глобальные проблемы. Даже упрощенная картина их основных взаимосвязей поражает своей сложностью. Решение этих проблем требует совместных, и немалых, усилий многих государств, т.к. каждая из них (ядерное оружие, парниковый эффект, кислотные дожди и др.) может в любой момент активизироваться и породить такой кризис, по сравнению с которым нынешний может показаться счастьем.
В мировой прессе горячо обсуждается вопрос о том, кто виноват в сегодняшних экономических трудностях. 76% жителей США винят в происходящем банки и финансовые компании, 58% считают главными виновникам обвала заведомо неплатежеспособных покупателей домов и т.д.
В Guardian опубликован список из 25 видных деятелей, виновных в тяжелом финансовом положении. Подчеркивается, что это не явление природы, а созданная человеческими руками катастрофа, «и все мы в этом отчасти виноваты» [29].
Выделим два основных аспекта сегодняшнего кризиса.
1.Общепризнанный главный его бенефициар — это перегретая американская экономика, которой нужен пристойный повод для «сдувания финансовых пузырей».
2.Официально названные его виновники на самом деле неуязвимы.
Тем временем чрезмерная зависимость многих стран мира от американской экономики делает из США основного «экспортера» внутренних проблем.
Часто российская экономика представляется жертвой мирового кризиса, но на самом деле это не так. Задолго до 2008 г. многие эксперты предупреждали о том, что ключевые показатели состояния финансовой, экономической и социальной сферы РФ не просто вызывают тревогу, но обладают четко выраженной тенденцией к усилению рассогласования всей системы и снижению ее стабильности [3]. Усугубляющиеся финансовые трудности демонстрируют зависимость России и от состояния дел в глобальной экономике, и от нерешенных проблем управления внутри страны. После ряда международных встреч на высшем уровне стало ясно, что единое решение по борьбе с кризисом выработать крайне трудно и причиной тому являются глобальные геополитические противоречия, которые очень нелегко преодолеть.
Мы считаем, что далее ситуация будет развиваться следующим образом: 2009-2010 гг. — пик кризиса, 2010-2013 гг. — депрессия, перестраивание микроэкономики для нового развития.
В России на сегодняшний день самым полным и объективным открытым документом является «Экспертный доклад» [28], в разработке которого авторы статьи приняли участие. Анализ существующих доктринальных документов РФ показывает, что на сегодняшний день нет научно обоснованной стратегии, методологии ее разработки и соответствующего инструментария проектного менеджмента для эффективного решения проблемы выхода отечественных предприятий из кризиса и перехода на инновационный путь развития [7, 16].
2.СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД
«Кризисы — неотъемлемая часть живых систем. Это теоретически понятное рассуждение воспринимается болезненно, когда мы сталкиваемся с кризисом на практике. Особенно когда кризис выходит за рамки той системы, которой мы способны управлять лично» [27]. Для успешного преодоления кризиса помимо прочего необходимо поддержание определенного уровня разнообразия в системе. Изменение условий деятельности в трудные времена и после требует от любого хозяйствующего субъекта новых настроек, проектов, а порой и направлений деятельности (видов бизнеса). Если система не обладает запасом разнообразия или готовности к изменениям, она может не выдержать кризиса. В этом плане очень своевременна разработка таких альтернативных проектов, как «Проект Россия». Системный подход широко применяется в проектном менеджменте, значит, необходимо воспользоваться им для анализа сложившейся финансово-экономической ситуации и путей выхода из нее.
Интересна статистика употребления слова «кризис» в классических документах по ПМ. В работе PMI PMBOK® Guide оно не упоминается ни разу — только проблемы и конфликты применительно к активам организационного процесса и управлению командой проекта [26]. В документе
IPMAICB 3.0 это слово встречается очень часто, но оно употребляется в узком смысле. Есть специальный элемент компетентности «Конфликты и кризисы», однако он «охватывает пути преодоления конфликтов и кризисов, которые могут возникнуть между индивидуумами и сторонами, участвующими в проекте или программе». О внешнем системном кризисе речь не идет [25]. Такое положение удивительно, если учитывать, что существует очень большой раздел общего менеджмента, посвященный кризисному управлению и обладающий существенными особенностями.
Нас убеждали, что «в США и Западной Европе кризис-менеджмент активно внедряется в банковскую деятельность как важный и необходимый элемент успешного функционирования финансовых учреждений. Более того, кризис-менеджмент стал атрибутивной частью всего спектра деловой, финансовой и организационной инфраструктуры рыночных отношений. Компании, осуществляющие управление рисками на необходимом уровне, получают определенные льготы со стороны государства и дополнительные скидки при страховании. Кризис-менеджмент — это комплексная программа, обеспечивающая снижение последствий реализации рисков при наихудшем сценарии развития событий в условиях глубокой экономической рецессии.
В отличие от риск-менеджмента, кризис-менеджмент — совершенно самостоятельная сфера деятельности, цель которой — снижение последствий кризиса, а не исключение его причин» [24]. В стабильные годы это успешно работало, но 2008 г. вновь показал, что оптимизация отдельных, т.е. американских, элементов мировой финансово-экономической системы не означает ее оптимизации в целом.
Для лучшего понимания механизма действия различных кризисных сил могут быть использованы научные результаты теории катастроф. Эта теория изучает общие закономерности, принципы и подходы к различным катастрофическим ситуациям и является одной из частей более общей теории сложных систем. Мировой системный кризис сегодня стал главной темой, поэтому соответствующие требования к компетентности, модели, процессы надо как можно быстрее встраивать в системы ПМ. Авторы данной статьи приступили к этому уже осенью 2008 г., используя в качестве основы своей работы Евразийский стандарт управления проектами (ЕСУП) как логическое развитие идей ICB (IPMA), НТК (СОВНЕТ), комплекса стандартов PMI, прошлых и современных разработки ПМ России, СНГ и ведущих азиатских стран. В раздел «Особенности управления проектами в условиях кризиса» новой редакции НТК СОВНЕТ включен ряд положений, также предложенных авторами.
Распространено мнение, что китайцы пишут слово «кризис» двумя иероглифами, обозначающими слова «опасность» и «возможность», т.е. для них в любой трудной ситуации кроме проблем есть и потенциал. Не все согласны с этим толкованием, но сегодняшнее положение дел показывают, что и в трудных условиях китайская школа управления государством, экономикой и проектами использует имеющиеся возможности эффективно и для КНР открыты все перспективы
выхода из кризиса в числе первых. «Сегодня китайская экономика стала третьей по величине в мире, обойдя германскую… В то же время многие специалисты предпочитают для сравнения экономик разных стран считать ВВП по паритету покупательной способности, при котором учитывается разница в ценах. По данному показателю Китай уже несколько лет идет на втором месте со значительным отрывом от занимающей третью позицию Японии» [1].
Кризис в России имеет свои особенности, поэтому бездумное копирование чужих мер недопустимо. Мировой системный кризис глобален, но большая часть антикризисных мероприятий, к сожалению, не преследует цели защиты, благоденствия и процветания одновременно для всех. О вреде слепого копирования говорят и специалисты МВФ. «Развивающимся экономикам досталось больнее, чем развитым. Виной тому и резкий отток капитала, и сокращение спроса на продукцию экспорта со стороны развитых рынков, и падение цен на сырье… Им не поздоровится еще сильнее, если они станут копировать антикризисную политику развитых стран. Бороться с кризисом развивающиеся страны должны своим собственным путем, уверены эксперты фонда. Российская антикризисная политика в общем похожа на то, что рекомендует МВФ. Но вот результаты почему-то далеко не блестящи: в I квартале 2009 г. ВВП рухнул на 9%, промышленное производство — на 14,3%, а обрабатывающая промышленность обвалилась на 20,8%. Безработица выросла на 34,4%. Это плохой рецепт, неправильное применение лекарства или просто выздоровление еще впереди?» [12].
Единой антикризисной стратегии, в равной степени выгодной для всех стран, не существует вообще, так же как не существует универсальных моделей антикризисного управления проектами. Именно поэтому на основе ЕСУП был разработан Евразийский стандарт антикризисного управления проектами как решение, интегрирующее мировой опыт и национальные интересы России и других стран Евразии [4]. Такой подход не отрицает другие модели и стандарты, но четко различает их рыночные сегменты применения и тяготеет к идеологии IPMA как изначально мультикультурной [19].
В нашей практике мы применяем следующую систему определений.
1.Позиционирование кризиса (рис. 2).
■Кризис во внешней среде проекта:
—системный кризис во внешней среде проекта;
—локальный кризис во внешней среде проекта.
■Кризис во внутренней среде проекта:
—системный кризис во внутренней среде проекта;
—локальный кризис во внутренней среде проекта:
а)кризис в предметной области проекта;
б)кризис в управлении проектом;
в)кризис в других функциональных областях проекта.
2.Источник кризиса.
■Внешний по отношению к проекту (навязанный извне).
■Внутренний по отношению к проекту (инициированный изнутри).
Рис. 2. Позиционирование кризиса
3.Отношения «субъект — объект».
■Кризис развивается под воздействием факторов, неподконтрольных руководителю проекта.
■Руководитель проекта организует кризис и управляет им в своих интересах.
4.Характер активности, команды, менеджера.
■Наступление, т.е. активное использование кризиса для улучшения условий и возможностей решения задач проекта.
■Оборона, т.е. проведение защитных мероприятий для сохранения, насколько возможно, условий и возможностей решения задач проекта.
3.ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
На основе приведенного выше системного подхода мы выделяем два направления:
1)антикризисное управление проектом (борьба с последствиями неуправляемого кризиса);
2)кризисное управление проектом (решение управленческих задач путем организации преднамеренных управляемых кризисов).
Антикризисный проектный менеджмент (АКПМ) — это синтез антикризисного управления, проектного менеджмента, управления рисками и управления затронутыми кризисом функциональными областями («вывод судна из бурных вод в спокойные»). Кризисный проектный менеджмент — это стандартный инструмент многих заинтересованных лиц и участников проекта, используемый осознанно или неосознанно для прикрытия достижения своих целей в ущерб другим («сделать воду мутной», «ловить рыбу в мутной воде»).
Для любой области применения этих подходов существенно то, что системного кризиса нельзя избежать и к нему нельзя подготовиться.
В это нелегкое время не надо бояться потерь, главной целью организации (и ее проектов) должно стать повышение собственной эффективности. Более того, системный кризис невозможно преодолеть в рамках отдельного проекта, выход из него возможен только совместными усилиями всех субъектов, которые формируют структуры нового цикла развития.
В области ПМ существует еще и кризис моделей управления. Нынешний кризис в России все больше похож на катастрофу, он охватил реальный сектор экономики и стал серьезной проблемой для руководителей компаний и проектов. Есть ли у них возможности противостоять сложившейся ситуации? Да, поскольку мировые модели ПМ обобщили лучший накопленный опыт. Нет, потому что разразившийся кризис беспрецедентен по масштабам, он у же существует, а модели ПМ для преодоления его будут разработаны лишь несколько лет спустя. Можно ли было ввести в эти модели технологии управления в условиях кризиса такого масштаба? Видимо, нельзя, потому что в широко распространенные западные стандарты по умолчанию заложены следующие аксиомы:
■оптимизация управления под стабильную преуспевающую экономику, изощренные бизнеспроцессы и компетенции управления;
■фокусирование на интересах проекта или корпорации;
■европоцентризм и превосходство западной культуры управления.
Если у вас есть достаточное понимание встро-енности ваших проектов в большие системы, то можно работать и далее в прежнем режиме. Если нет, то самое время определиться и внести поправки в систему управления, использовать более динамичные корпоративные модели управления проектами, которые отличают следующие особенности:
■открытый формат, фиксация не на тонких нюансах методологии, а на целеполагании;
■изначальная локализация, органичная связь с менталитетом, языком, деловой практикой;
■близость к объектам управления;
■минимальное время реакции на изменения условий;
■ориентация на региональные и национальные потребности.
Примером реализации такого подхода служит система АКПМ (рис. 3), разработанная для следующих областей применения проекта, бизнеса: ликвидация, консервация, сохранение; слияние, перепрофилирование, развитие; сокращение производства, персонала; реструктуризация финансового портфеля, портфеля проектов; внедрение новых технологий, изменение стратегии.
Цели АКПМ достигаются за счет организации защитных и регулирующих мероприятий по трем направлениям: внешняя среда, внутренняя среда, система управления. Особенностью АКПМ является оперативная реакция на изменения как вне предприятия, так и внутри него. В такой ситуации многократно возрастает потребность в анализе перспектив предприятия в целом, в выработке стратегии его дальнейшего развития. Только определившись с долгосрочными целями, выработав критерии оценки результата, можно помочь предприятию в решении проблем. Модель АКПМ направлена на выявление скрытого потенциала для развития предприятия и помощи руководителям предприятия на всех уровнях. АКПМ — это системное применение методов и инструментов управления различными функциональными областями проектов, портфелей и программ в целях получения заданных результатов в условиях кризиса общества, национальной экономики, отрасли, проекта.
4.ПРАКТИКУМ ПО АНТИКРИЗИСНОМУ ПРОЕКТНОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ
4.1.Понять внешнюю среду
Мы рекомендуем начать с анализа изменений внешней среды, для того чтобы обеспечить адекватность восприятия руководством компании объективных реалий текущего момента.
Какие действия необходимо предпринять?
■Усиленный мониторинг обстановки по всем направлениям, важным для бизнеса.
■Системный анализ собранной информации по стандартной схеме или в антикризисном режиме.
■Анализ положения предприятия или проекта на рынке, уточнение стратегии.
■Сценарное планирование.
■Гармонизация проекта с внешней средой во время кризиса.
■Сохранение ясного взгляда и трезвого мышления.
Какие вам понадобятся инструменты?
■Структурированный перечень мировых проектов применяется для выявления связи проекта с окружающей средой. В этом перечне должны быть представлены проекты контрагентов компании, отрасли, в которой она работает,
национальной экономики, межгосударственных структур [4].
■Набор инструментов стратегического анализа.
4.2.Навести порядок во внутренней среде
Внутренняя среда компании и проекта полностью в ваших руках. Уровень нестабильности не обязательно должен соответствовать состоянию рынка.
Действия (в данном случае они по сути должны быть похожи на действия, предпринимаемые командой судна в трудной ситуации: «Команде аврал!», «Одежда по первому сроку!», «Паруса убрать, лишний груз за борт, нос по ветру!»:
■активируйте антикризисный режим системы управления, обеспечивающий усиление контроля, сокращение времени реакции, излишних рисков и расходов;
■избавьтесь от лишних проектов, работ, ресурсов;
■усильте контроль наиболее важных параметров;
■говорите команде правду — это укрепит доверие и поддержит инициативу;
■вносите изменения энергично и системно.
В качестве инструментов в данном случае можно использовать следующее.
■Структурированный перечень проектов предприятия. Он полностью в ваших руках.
Актуализируйте его, проведите анализ портфеля проектов, примите финансово обоснованные решения по составу, взаимосвязям и порядку выполнения проектов, рациональному распределению ресурсов. Вы должны решить, продолжать ли проект в прежнем виде, изменить ли его, отложить, прекратить, передать на аутсорсинг, выполнить совместно с другими предприятиями или создать новый проект. Применение АКПМ предполагает обращение к инструментам менее затратным, простым и быстрым в применении, а также изменение кадровой политики.
■Реализация основных ценностей: следование антикризисной стратегии; эффективное управление программами и портфелями; рациональное целеполагание; применение возможностей конкуренции.
■Проектирование успеха после кризиса. Чем острее конкурентная борьба, тем более мощных инструментов она требует, поэтому АКПМ — правильный выбор для энергичных действий в условиях кризиса и после него.
4.3.Настроить систему управления
Действия. Основным в данном случае должно стать формирование системы управления, причем необходимо изначально выстраивать ее с запасом прочности, поскольку бизнес в России — это постоянный кризис.
Инструменты.
■В управлении компанией и ее проектами в условиях кризиса рекомендуется использовать динамическую модель, отражающую не только текущее состояние дел, но и будущие изменения.
■Динамическая модель управления предприятием реализуется с помощью решений для управления портфелями проектов, позволяющих оперативно реагировать на изменения условий и достигать стратегических целей с минимальными затратами ресурсов.
Не ищите готовой антикризисной системы, создайте ее с учетом собственных запросов. Кризис —это шанс для развития производства, инновационных технологий, возможность укрепить позиции за счет слияния-поглощения и использования резко подешевевших активов и рабочей силы.
Мы предлагаем следующее.
■Настройтесь на долгий и трудный выход из кризиса.
■Опирайтесь только на собственные силы.
■Двигайтесь от процессных моделей к моделям компетенций.
■Разрабатывайте антикризисные модели.
■Делите проекты, снижайте затраты и риски.
■Развивайте управление портфелями.
■А самое главное: учите ПМ «настоящим образом»!
5.УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЯМИ И ИННОВАЦИЯМИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Сегодня обязательно нужно учитывать особенности кризиса, а также развитие проектного менеджмента, появление новых методологий и изменение масштабов их применения. Кризис подразумевает нестабильность, поэтому необходимо отказаться от соблазна использовать механистический подход и применять динамическую модель управления портфелями проектов предприятия (рис. 4), обеспечивающую непрерывную обратную связь и мониторинг, постоянную оценку значимости всех проектов и направлений бизнеса.
В кризисных условиях меняется значимость отдельных областей проектного менеджмента.
На практике это означает, что на первый план выходят корпоративные решения для управления портфелями проектов и программ [8]. Именно эти решения обеспечивают анализ всей проектной деятельности в рамках предприятия в реальном времени. При этом вы способны увидеть всю ситуацию в целом, с позиций различных критериев и параметров и опыта руководителей проектов, аналитиков и экспертов. Возможность анализа различных сценариев развития событий особенно актуальна в трудных условиях. Большое значение приобретает управление рисками, и именно во время кризиса необходима гармонизация корпоративных систем для управления рисками [10] и систем управления портфелями проектов [8]. Для последней составляющей актуальными будут три основные задачи:
1)определение спроса и предложения ресурсов для раннего обнаружения их избыточности или недостаточности;
2)оптимизация планирования запросов и распределение ресурсов с помощью методов сценарного анализа;
3)глобальное распределение ресурсов по различным критериям, назначения в реальном масштабе времени.
Особое значение в условиях кризиса приобретает управление финансами. Корпоративная система управления портфелями (КСУП) делает финансовые потоки предприятия прозрачными для руководителей. Кризис неизбежно приводит к обесцениванию активов, поэтому задачи управления ими в соответствии со стратегическими целями тоже должны решаться в рамках КСУП. Особую актуальность в это время приобретают и инновации. К сожалению, именно сейчас многие предприятия с трудом находят возможности для инновационного развития.
С переходом РФ к либеральной рыночной модели была свернута Комплексная программа научно-технического прогресса и его социальноэкономических последствий, просуществовавшая в СССР до 1990 г., вместе с ней были потеряны и отечественные достижения в области инновационного развития. При этом была уничтожена и концепция отечественных управленческих и социальных инноваций, без которых все новые разработки постепенно уйдут в те страны, где будут востребованы. Тем не менее даже в таких условиях эффективная модель управления инновационными проектами может дать весьма позитивные результаты [9].
Сегодня кризисы воспринимаются как естественное свойство биологических, социальных и финансово-экономических систем. Специалисты должны уметь работать, что бы ни случилось, поэтому в трудных экономических условиях еще больше возрастает ценность профессионального управления проектами. Грамотно выполнить мероприятия, направленные против кризиса,
сформировать портфель проектов для успешного его преодоления и, что еще важнее, для подготовки инновационного развития после стабилизации положения — вот основа успеха.
ИСТОЧНИКИ
1.Китайская экономика вышла на третье место в мире. — http://www.argumenti.ru/news/news/8062.
2.Глущенко В.В. Введение в кризисологию. Финансовая кризисология. Антикризисное управление. — М.: ИП Глущенко В.В., 2008.
3.Государственная экономическая политика и экономическая доктрина России. К умной и нравственной экономике. — М.: Научный эксперт, 2008.
4.Евразийский стандарт антикризисного управления проектами, версия 1.2, ЕЦУП, ИннИТ 2008. — http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_ AKPM_090321_01.pdf, http://www.rpm-consult.ru/pdf/ESUP_K_090321_01.pdf.
5.Евразийский стандарт управления проектами, версия 1.2, ЕЦУП 2009. — http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_090321_01.pdf.
6.Евразийский стандарт управления проектами. Расширение для инновационных проектов, версия 1. http://www.rpm-consult.ru/ pdf/ESUP_K_Innovation_080922.pdf.
7.Карлинская Е.В. «Инновационные вызовы современности и российские доктринальные документы об инновациях в условиях кризиса: утопия или реальность?» http://www.rpm-consult.ru/pdf/article15.pdf, 2009.
8.Карлинская Е.В. Применение проектных методологий для управления инновациями в современном мире: Доклад на научной конференции ГУ-ВШЭ «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования». 20-21 ноября 2008 г. — http://www.rpm-con-sult.ru/pdf/article22.pdf.
9.Карлинская Е.В. Стандарты, методологии и инструменты управления инновациями отечественных предприятий в условиях кризиса: Материалы Международной конференции X юбилейного международного форума «Высокие технологии XXI века». — М., 2009.
10.Карлинская Е.В., Катанский В.Б. Управление проектами на предприятиях в условиях кризиса в России: модели, методы, области применения. — http://www.rpm-consult.ru/pdf/article13.pdf.
11.Кудрин А.Л. Мировой финансовый кризис его влияние на Россию // Вопросы экономики. — 2009. — №1.
12.Чужая эта колея // газ. Ведомости. — 2009. — 8 мая.
13.Евразийский путь проектного менеджмента.— http://www.epmc.ru/docs/report_080725.html.
14.Палагин В.С. Проектный менеджмент в системе высоких гуманитарных технологий. — http://www.zpu-joumal.ru/e-zpu/2008/8Z Palagin/.
15.Палагин В.С. Высокие гуманитарные технологии российского проектного менеджмента: Материалы Международной конференции X юбилейного международного форума «Высокие технологии XXI века». — М., 2009.
16.Палагин В.С. Инструментализация Конституции и доктрин России в национальном проектном менеджменте. — http://www.epmc.ru/ docs/Report%20KDR.pdf.
17.Палагин В.С. Корпоративный стандарт проектного менеджмента в 2009 году. — http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources. html#publ.
18.Палагин В.С. Мировые стандарты управления проектами и геополитика // Управление компанией. — 2008. — №5.
19.Палагин В.С. Стратегия развития национальных моделей проектного менеджмента для России: материалы IX Международной научной конференции «Россия: ключевые проблемы и решения». — М., 2008.
20.Палагин В.С. Территориальное развитие России и системный подход к применению мировых стандартов проектного менеджмента. — http://www.uniip.ru/index.php?id=6.
21.Палагин В.С., Беляев М.В. Система национальных интересов и национальное стратегическое проектирование: материалы IX Международной научной конференции «Россия: ключевые проблемы и решения». — М., 2008.
22.Палагин В.С., Карлинская Е.В. Наш ответ Манифесту. — http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources.html#publ.
23.Палагин В.С., Карлинская Е.В., Чухлебов В.В. Финансовый кризис: время управлять проектами. — http://www.epmc.ru/docs/ Fincrisis2008.pdf.
24.Ковалев А. Актуальные вопросы банковского кризис-менеджмента // Финансовый директор. — 2007. — №11. — http://www.gaap.ru/ biblio/management/strategic/074.asp
25.ICB — IPMA Competence Baseline, Version 3.0. (2006). International Project Management Association, Van Haren Publishing, Zaltbommel, NL.
26.A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK® Guide. 4th Edition. (2008). Project Management Institute, Pennsylvania, USA.
27.С кризисом вас! // Эксперт. — 2009. — №1.
Авторы:
Палагин Владимир Сергеевич — к. в. н., доцент, CPM, PMP, генеральный директор Евразийского центра управления проектами (г. Москва)
Карлинская Елена Викторовна — генеральный директор ООО «ИннИТ» (г. Москва)
Журнал УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И ПРОГРАММАМИ ■ 03(19)2009