Традиционный подход отечественных компаний к кризису можно выразить одной фразой — «само пройдет». Таким образом, можно составить типовую схему действий, которые совершает рядовая компания в ситуации кризиса (рис. 1).
Опыт доказывает, что работа любой компании невозможна без кризисных ситуаций, разных по сложности и степени влияния на деятельность фирмы. Хотите вы этого или нет, но рано или поздно вашей компании придется столкнуться с кризисом. Что произойдет при использовании приведенной системы действий и мотиваций во время кризиса, если варианты «надо спрятать» и «притворись, что не видел» не сработали? Переполох, поскольку ни персонал, ни руководители не готовы к такой ситуации. Поэтому постараемся определить, как следует вести себя, чтобы выйти из кризиса с минимальными потерями (либо вообще без потерь) при помощи грамотных и хладнокровных сотрудников, работающих на разрешение кризисной ситуации.
Вероято, некоторые спросят: «Зачем бороться с кризисом? Достаточно действовать согласно схеме, представленной на рис. 1, и рано или поздно «все само рассосется». Возможно. Только вот с каким «счетом» компания выйдет из этого кризиса — с нулевым, положительным (и этого не стоит исключать) или с отрицательным, угрожающим ее существованию? Итак, вы хотите проверить это на собственном опыте, поставив на кон благополучие и судьбу собственной компании? Вероятнее всего, нет, даже если вы обычный наемный работник, а не собственник.
ВИДЫ И ОБЩИЕ ЧЕРТЫ КРИЗИСОВ
Военачальник Сунь-цзы в VI в. до н. э. писал: «Война — это великое дело для государства, это почва жизни и смерти, это путь существования и гибели. Это нужно понять». Представляется возможным отнести данное выражение и к кризисной ситуации и, действуя в соответствии с ним, определить задачу понимания кризиса как наиболее важную для успешного его преодоления.
Все кризисы можно разделить на внутренние и внешние.
К внутренним кризисам относят:
■значительное снижение дисциплины сотрудников;
■высокий уровень текучести кадров;
■стрессовые состояния или нервные срывы сотрудников;
■конфликты;
■кризисы, связанные с сокращением, ликвидацией, реорганизацией компании.
Внешние кризисы, в свою очередь, подразделяются на:
■кризисы, вызванные обстоятельствами непреодолимой силы — стихийными бедствиями, умышленной порчей продукции компании и т. д.;
■непредвиденные кризисы: аварии, несчастные случаи;
■кризисы, возникшие по вине самой компании.
Невзирая на разнообразие кризисов, все они имеют некоторые общие черты, к которым относятся:
■атмосфера (либо психологические особенности сотрудников) компании, попавшей в кризисную ситуацию;
■стили взаимодействия руководства и персонала компании в кризисной ситуации (вне зависимости от ее типа);
■основные стили поведения компании с внешним окружением во время выхода из кризисной ситуации.
В данном случае нас интересуют два первых пункта, которые определяют психологические особенности сотрудников компании, попавшей в кризисную ситуацию, и взаимодействие руководства компании с персоналом. Надеемся, что кризисная ситуация все же является для вашей компании нестандартной, т. к. в противном случае ситуация будет значительно отличаться от описываемой ниже.
ОСОБЕННОСТИ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ СОТРУДНИКОВ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ
При возникновении кризисной ситуации персонал компании сталкивается со следующими психологическими проблемами.
1.Стресс. Как уже говорилось выше, если кризисная ситуация не является типовой для компании, она практически всегда вызывает стрессовую реакцию всего персонала в силу того, что новизна, «непонятность» данной ситуации и ее потенциально возможные угрозы (для компании в целом и каждого сотрудника в частности) приводят к периоду временной растерянности, для которого типично возникновение всевозможных слухов, страхов и опасений. Выделяют следующие виды стресса.
■Информационный. Данный вид характерен для лиц, принимающих решения, когда вследствие увеличения объемов информации, боязни поступить неверно и значительной ответственности за принимаемое решение осуществляется ненужная и зачастую губительная перестраховка. В некоторых случаях возникает желание дистанцироваться от проблемы.
■Эмоциональный. Он обычно возникает в ситуациях, угрожающих физической безопасности человека (войны, аварии, катастрофы и т. д.), его экономическому благополучию, социальному статусу, межличностным отношениям (потеря работы, средств к существованию, семейные проблемы и т. д.).
2.Чувство «осажденности» («кругом враги»), возникающее как при внешних кризисных ситуациях, когда у сотрудников компании вследствие критики СМИ складывается впечатление, что все настроены против них, так и при внутрифирменных конфликтах между различными сотрудниками. Обычно вызывает переход на пассивное поведение в стиле «мимикрируем под окружение».
3.Паника. В кризисной ситуации вследствие недостатка информации у персонала организации возрастает склонность к панике. Одни сотрудники начинают распространять слухи о гибели фирмы, другие — могут не выйти на работу, а кто-то тормозит дела фирмы и собственную деятельность. Обращали ли вы внимание на то, что при просмотре одного и того же кинофильма дома и в кинозале ваша реакция на смешные и грустные моменты значительно различается? То, что при просмотре в одиночестве вызвало бы в вас легкую улыбку либо сожаление, во втором случае вызывает гомерический хохот либо потоки слез — так проявляется «эффект коллектива». То же происходит и в кризисной ситуации — поведение личности подчиняется поведенческим реакциям коллектива. Проще говоря, паника «заразна».
4. Искаженное восприятие. Вследствие склонности человеческой психики к самооправданию в кризисной ситуации возникает желание «обелить» себя и свою компанию, в результате чего теряется объективность восприятия. Это мешает ясному видению ситуации и принятию адекватных решений.
Все эти особенности не способствуют выходу компании из кризиса, т. к. основной ресурс, на который опирается любая компания, — это ресурс человеческий. Именно поэтому вопрос управления персоналом в кризисной ситуации так важен.
Перечислим пять основных явлений, которых следует избегать в кризисной ситуации.
1.Нерешительность — создает у сотрудников впечатление некомпетентности руководства, его растерянности и отсутствия контроля над ситуацией.
2.Неконкретность, сознательное замалчивание проблемы, искажение информации. Обычно порождает волну слухов и домыслов, как правило, преувеличивающих масштабы реальной ситуации, а в результате — панику и катастрофические проблемы с дисциплиной.
3.Неадекватные ответные меры, которые увеличивают напряжение, а не уменьшают его.
4.Недоступность, уход от ответов.
5.Непримиримость, конфронтация с сотрудниками, представителями СМИ, заказчиками, пользователями и т. д. Обычно обусловливает переход кризиса на следующий «виток».
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ КРИЗИСА
Сравним жизненный цикл любого кризиса с развитием болезни человека.
Начальная стадия
Так же как и болезнь, кризис проще остановить на начальной стадии, когда первые «симптомы» — снижение дисциплины, ухудшение работы, появление первых данных или намеков о возможном кризисе из внешнего окружения — только проявились.
По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо реакции со стороны руководства компании в первые 24 часа значительно уменьшает возможность контролировать ситуацию в дальнейшем. Вследствие этого основными на данном этапе являются быстрое реагирование и взятие ситуации под контроль, при необходимости — даже путем установления жесткого режима управления.
Основные задачи данного периода:
■в случае необходимости создать «кризисную» команду с включением в ее состав финансовых, правовых специалистов, менеджеров по персоналу и т. д. (в зависимости от вида кризиса);
■провести тестирование персонала компании: естественно, учиться плавать необходимо прежде, чем лезть в реку, однако если сложилась такая ситуация, то, возможно, не стоит пренебрегать даже запоздалой оценкой сотрудников с целью дальнейшей выработки обоснованной стратегии взаимодействия с ними;
■разработать стратегию взаимодействия с персоналом компании с учетом каналов коммуникации, по которым информация будет передаваться сотрудникам, с обязательной обратной связью;
■обеспечить достаточную информированность персонала с целью предотвратить распространение всевозможных слухов, ослабление дисциплины и возникновение паники.
Решение данной задачи включает оперативную разработку содержания информации, которая будет доведена до сведения персонала, с интерпретацией ситуации, насколько это возможно, в интересах компании (не допуская, однако, искажения данных либо предоставления недостоверных сведений). При необходимости осуществляется дифференциация информации в зависимости от статуса работников. Заметим, что речь идет не о том, чтобы доводить до сведения сотрудников разных уровней различную по своей сути информацию (это может привести к потере доверия по отношению к заявлениям руководства в будущем), а об определении необходимого и достаточного уровня детализации предоставляемых данных. Так, не имеет смысла доводить до сведения охраны, что кризисная ситуация является причиной снижения ставки рефинансирования.
Способами предоставления сведений могут быть: немедленная разработка пресс-релиза; выпуск периодических информационных бюллетеней, рассказывающих о развитии кризиса и о тех шагах, которые предпринимает организация по успешному выходу из него; проведение круглых столов: первичного, желательно с участием первых лиц компании (либо лиц, заявлений и авторитета которых достаточно для кризиса данной силы), и последующих, в случае их целесообразности либо необходимости.
Независимо от объема предоставляемых данных, информация должна четко и внятно отвечать на следующие вопросы: «Кто?», «Когда?», «Что?», «Почему?», «Какие могут быть последствия?» Необходимо также контролировать и пресекать слухи.
Помимо этого на данном этапе следует осуществлять решение следующих задач:
■обеспечение (либо создание иллюзии) причастности персонала к принятию решений: можно использовать для достижения этой цели «ящик предложений», проводить круглые столы с участием сотрудников компании;
■формирование чувства корпоративного единства, «патриотизма» по отношению к собственной компании, создание сплоченности путем осуществления внутренних PR-акций;
■поиск «лидера мнений», формирующего мнение коллектива, и привлечение его на свою сторону.
Стадия обострения
В результате того, что мы достигли к данной стадии, можно сделать следующий вывод: либо меры, предпринятые с целью быстрого урегулирования кризиса, оказались малоэффективными, либо масштаб кризиса был недооценен, либо вмешались дополнительные силы / явления, способствующие его развитию.
Основные задачи данного периода:
■продолжение решения задач первой стадии;
■анализ антикризисной программы, причин ее неэффективности (либо недостаточной эффективности) и ее коррекция в случае необходимости;
■осуществление различных мероприятий, поддерживающих моральный дух коллектива и способствующих улучшению психологической атмосферы.
Хроническое состояние
Кризис затянулся, и кажется, что он никогда не закончится.
В данной ситуации необходимо:
■не падать духом;
■продолжать реализацию антикризисной программы, внося оперативные коррективы с учетом текущей ситуации;
■всячески бороться с любыми проявлениями паники;
■возможно, привлекать сторонних специалистов или организации для разрешения ситуации (эта мера также возможна на предыдущем этапе).
На данном этапе возможны массовые увольнения персонала, решившего, что компания «тонет». Это необходимо предотвращать, всеми силами подчеркивая временность затруднительной ситуации и ее скорое благоприятное разрешение. Можно применять различные меры поощрения за лояльность к компании: незначительное повышение заработной платы, выплаты премий, выступление руководства со словами гордости за коллектив и его поведение в текущей ситуации и т. д. Ни в коем случае нельзя сокращать начальный, докризисный уровень зарплат и бонусов, мотивируя это ситуацией, в которой оказалась компания.
Разрешение кризиса
Надеемся, что в результате имевшего место кризиса компания не перестала существовать и выстояла.
В таком случае необходимо:
■оценить потери / приобретения;
■проанализировать свои действия / контрдействия и разработать оптимальные шаги;
■сравнить имевшие место действия с оптимальными;
■главное — использовать результаты анализа как руководство к изменению текущей ситуации (как писал Ницше: «Все, что нас не убивает — делает сильнее»);
■проанализировать вероятные будущие кризисы, разработать антикризисную программу, если ранее ее не было;
■внедрять антикризисную программу, осуществлять тренинг персонала и руководства, чтобы следующий кризис был менее продолжительным и нанес меньший урон (в идеале — был остановлен на начальной стадии).
СТИЛИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РУКОВОДСТВА С КОЛЛЕКТИВОМ КОМПАНИИ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ
В 1974 г. американские ученые К. Томас и Р Кильман предложили матрицу стилей, базирующуюся на двух характеристиках — напористости руководства и кооперации с сотрудниками.
Для большей наглядности представим возможные стили взаимодействия руководства с коллективом в виде матрицы с учетом следующих обозначений категорий «напористость» и «кооперация» (см. таблицу):
■напористость — степень настойчивости руководства в достижении поставленных целей, принятии собственной точки зрения в качестве итоговой; степень психологического давления на других в процессе принятия окончательного решения, выработки стратегии, готовности к ответственности (естественно, не всегда напористость равна готовности нести ответственность за принятие решений, но в данном случае примем эти понятия за эквивалентные);
■кооперация — степень готовности к сотрудничеству и взаимодействию с персоналом.
В таблице представлена итоговая матрица стилей взаимодействия руководства компании с персоналом. Рассмотрим подробнее каждый из этих стилей.
«Диктатор»
Основной принцип: «Будет так, как я скажу, ваше мнение здесь никого не интересует».
«Плюсы»: энергия, напор, ответственность. Сотрудники могут чувствовать себя «как за каменной стеной».
«Минусы»:
■фатализм — понимание того, что от тебя ничего не зависит;
■повышенная нервозность вследствие высокой зависимости от чужого решения;
■отсутствие у персонала компании умения и готовности проявлять инициативу или брать на себя принятие решений в случае необходимости.
Вероятность выхода из кризиса: достаточно высокая, если не требуется инициативы «на местах». Сотрудники вымуштрованы и готовы безоговорочно выполнять требования (если не из лояльности, то из страха).
«Соперничество»
Основной принцип: «Господин назначил меня любимой женой». Руководитель «борется» с персоналом, утверждает свои права, опираясь на административные средства, а не на личный авторитет. Использование данного стиля во взаимоотношениях с работниками характерно для молодых либо некомпетентных руководителей и свидетельствует о глубокой неуверенности руководителя в своей реальной власти и авторитете у подчиненных. В таких случаях кризис, как правило, спровоцирован низким уровнем менеджмента, и основная проблема не столько в налаживании взаимоотношений между членами команды, сколько в самом руководителе.
«Плюсы» — спорные.
«Минусы»:
■отсутствие решительности, готовности брать на себя ответственность;
■игнорирование инициатив и идей персонала: любой инициативный профессионал для руководителя — соперник и враг;
■противостояние коллектива и руководителя;
■неприязнь персонала, которая может выражаться в игнорировании либо затягивании выполнения решений;
■отсутствие кооперации и взаимовыручки.
Вероятность выхода из кризиса мала в связи с отсутствием у руководителя готовности брать на себя ответственность, а у персонала — желания сотрудничать, а при длительном сроке работы такого руководителя — проявлять инициативу и предлагать идеи.
«Собака на сене»
Основной принцип: «Так страшно, так страшно, а Вас, Иванов, не спрашивают». В данном случае руководитель стремится «пересидеть» и свалить ответственность за провал на подчиненных либо, в случае недостаточной квалификации, «не потерять лицо» перед подчиненными. Этот стиль поведения также характерен для руководителя в ситуации «год до пенсии», в которой он стремится любым способом уйти от принятия ответственных решений.
«Плюсы» и «минусы»: аналогичны стилю «Соперничество» за исключением того, что в данном случае персонал может понимать и жалеть такого руководителя.
Вероятность выхода из кризиса: низкая.
«Компромисс»
Основной принцип: «Я уверен в себе и готов выслушать ваше мнение».
«Плюсы»:
■энергия, напор, ответственность руководителя;
■чувство сопричастности у персонала;
■повышение взаимного доверия;
■более комфортная психологическая обстановка;
■возникновение «чувства локтя».
«Минус»: иногда — недостаточная степень вовлеченности персонала и готовности руководителя с ним сотрудничать.
Вероятность выхода из кризиса: высокая.
«Как все»
Основной принцип: «Как захочу». «Усредненный» стиль поведения.
«Плюс»: определенная степень кооперации с коллективом.
«Минусы»:
■отсутствие харизмы (как правило);
■неуверенность со стороны коллектива, низкая степень доверия к руководителю;
■отсутствие стабильности, уверенности сотрудников в том, что они участвуют в принятии решения (как правило, для данного уровня кооперации характерна позиция руководства на уровне «выслушивания мнения» либо учета мнения коллектива «время от времени»).
Вероятность выхода из кризиса: средняя, зависит от степени сложности ситуации и везения.
«Не уверен»
Основной принцип: «Я ни на чем не настаиваю, открыт для обсуждения проблем, но это ничего не значит».
«Плюс»: определенная готовность к кооперации.
«Минусы»:
■отсутствие необходимой твердости в отстаивании собственного мнения;
■отсутствие готовности нести ответственность за принимаемые решения;
■неуверенность коллектива в лидере, возможно, пренебрежительное отношение к нему и низкий уровень дисциплины;
■слабые иерархические связи.
Вероятность выхода из кризиса: низкая.
«Лидер»
Пожалуй, самый идеальный вариант, предполагающий решительность и напор руководства наравне с высоким уровнем кооперации
персонала. Характеризуется чрезвычайно высокой степенью доверия к руководству со стороны коллектива. Но, скорее всего, этот вариант является недостижимым идеалом.
Вероятность выхода из кризиса: практически 100%-ная.
«Дипломат»
Основной принцип: «Я готов учитывать мнения всех заинтересованных сторон».
«Плюсы»:
■гибкость;
■готовность учитывать мнение других;
■чувство взаимного доверия и общности с коллективом;
■более благоприятная с психологической точки зрения атмосфера в организации.
«Минус»: высокая степень вовлеченности коллектива в процесс принятия решения при свойственном данному стилю уровне напористости может помешать в ситуации, требующей быстрого принятия серьезного единоличного решения.
Вероятность выхода из кризиса: высокая.
«Демагог»
Основной принцип: «Давайте обсудим это еще раз».
«Плюс»: у сотрудников возникает ощущение причастности к решению вопроса, которое, к сожалению, обычно сохраняется только до момента осознания того, что решение все равно не будет принято (либо его принятие затянется до того момента, когда оно будет уже бесполезным).
«Минусы»:
■отсутствие чувства доверия к руководству;
■отсутствие уверенности, надежности;
■разгильдяйство и ослабление дисциплины;
■паника.
Вероятность выхода из кризиса: незначительная.
Примечание: одним из основных факторов, влияющих на морально-психологический климат коллектива, его управляемость в состоянии
кризиса, готовность к сотрудничеству и доверие к руководству, необходимым при расчете вероятности поведения персонала в кризисной ситуации вне зависимости от применяемой стратегии взаимодействия является так называемая «звезда храбрости» персонала компании.
«Звезда храбрости» — это факторы и их элементы, определяющие поведение человека в условиях кризисной ситуации (рис. 3).
В соответствии со «звездой храбрости», психологическая устойчивость человека определяется его доверием к руководству, сотрудникам, собственной духовной и физической готовностью. Доверие к коллективу зависит от уровня групповой сплоченности, убежденности в необходимости и справедливости своих действий, уровня обученности и развития требуемых личностных качеств — все это влияет на степень стрессоустойчивости сотрудника.
Безусловно, целенаправленное формирование качеств, которые отражает «звезда храбрости», должно осуществляться в компании постоянно.
Упомянутый выше Сунь-цзы в своей книге «Искусство войны» писал: «Если знаешь противника и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет; если знаешь себя, а противника не знаешь, один раз победишь, другой раз потерпишь поражение; если не знаешь ни себя, ни его, каждый раз при сражении будешь терпеть поражение».
Естественно, некорректно и ошибочно рассматривать собственный персонал в качестве противника. Поэтому, произведем следующую подстановку в соответствие с рассматриваемой ситуацией: «противник» — «вторая сторона».
Таким образом, можно сделать вывод, что, для того чтобы одержать победу — успешно преодолеть кризисную ситуацию, — необходимо знать себя и свой коллектив. Это мы и пытались измерить с помощью предшествующих пунктов, таких как «звезда храбрости сотрудника», особенности поведения в кризисной ситуации, стили взаимодействия руководителя с коллективом.
Теперь рассмотрим методы проведения переговоров, способствующие достижению компромисса / договоренности между двумя взаимодействующими сторонами.
МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ
Наиболее распространенные методы проведения переговоров следующие:
■вариационный;
■интеграционный;
■метод уравновешивания позиций и поэтапного достижения соглашения.
Вариационный метод
Суть данного метода состоит в том, что участникам переговоров предлагаются для обсуждения предварительно разработанные варианты соглашения, в основе которых лежит представление об оптимальном решении проблемы. Одновременно формируются представления о возможных доводах противоположной стороны, подбираются аргументы,
необходимые для их опровержения, а также определяются те собственные требования, положения и принципы, которыми можно поступиться ради успеха дела. Данный метод, как правило, применяют сильные руководители, точно определившие область своих интересов и знающие меру допустимого давления на подчиненных и экономически допустимую область уступок (степень допустимых для компании экономических ограничений).
Интеграционный метод
Данный метод предполагает приоритетный учет общих интересов сторон, ведущих переговоры, что является стимулом для их последующего объединения. Основной упор при этом делается на имеющиеся «точки соприкосновения», возможности получить взаимную выгоду при разумном объединении усилий.
Метод уравновешивания позиций
При использовании данного метода каждая из сторон, участвующих в переговорах, выдвигает свои требования по каждому из пунктов. После этого происходит «уравновешивание» взаимных требований путем последовательного смягчения различий во взглядах и оценках и постепенного обмена уступками в процессе переговоров. Естественно, данный метод может применяться только при готовности обеих сторон к компромиссу.
Подводя итоги, можно сказать, что лучшая военная победа — это предотвращение войны.
Не откладывайте на завтра решение задач, связанных с предотвращением кризисов. Подготавливайте персонал, разрабатывайте стратегию и тактику. Не основывайте свою внутрикорпоративную политику в отношении персонала на принципах, аналогичных данному: «Бюллетени по болезни оплачиваться не будут. Если у вас хватило сил дойти до доктора, сможете дойти и до работы». Тогда большинство кризисов не будет представлять угрозы для вашей компании. Успехов и процветания!
Автор:
Шушкевич С. В. — специалист по маркетингу ОДО «БелЛесИзделие». Работала на РУП «Минский завод «Калибр» ведущим экономистом группы рекламы. Сотрудничала с компанией PHILIPS по продвижению мониторов на минский рынок компьютерной техники (г. Минск)
Журнал УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ■ 01(05)2006