В статье рассматриваются принципы построения эффективной системы вознаграждения менеджеров и сотрудников коммерческой организации, способствующие раскрытию человеческого капитала, мотивации на результативный труд. Особое внимание уделяется вопросам организации системы вознаграждения персонала на основе стоимостных измерителей результативности на примере показателя экономической добавленной стоимости EVA.
Наши купцы и владельцы мануфактур сильно жалуются на вредные результаты высокой заработной платы, повышающей цены и потому уменьшающей сбыт их товаров внутри страны и за границей. Но они ничего не говорят о вредных последствиях высоких прибылей. Они хранят молчание относительно губительных результатов своих собственных барышей, жалуясь лишь на то, что
выгодно для других людей.
Адам Смит
Эти слова были сказаны триста лет назад. С тех пор мало что изменилось.
Достижение результативности — задача менеджеров и рядовых работников организации. Они являются единственным активным элементом любой системы управления результативностью.
Хорошая система измерения результативности — это только полдела. Чтобы она заработала на благо организации, необходимо заинтересовать работников в достижении наилучших результатов. Такая заинтересованность может возникнуть, только если менеджеры и работники вознаграждаются в соответствии с результатами их труда.
В первую очередь необходимо разобраться в переплетении интересов собственников, менеджеров и работников. С одной стороны, чем больше вознаграждение последних, тем меньше остается собственникам. С другой — все богатство акционеров создается исключительно благодаря работникам организации. Кадры решают все — это крылатое выражение неустанно повторяют на публике все собственники и менеджеры. Однако, как это часто бывает, слова расходятся с делами.
Низкий уровень вознаграждения сотрудников часто оправдывается либо рыночной ставкой заработной платы, либо низкой производительностью труда. Но производительность труда, как бы странно это ни звучало, зависит не от работников, а от работодателей. В современных условиях она определяется качеством используемого оборудования и уровнем организации труда, а это находится исключительно в компетенции менеджеров организации. Поднять производительность возможно только за счет использования наиболее современных образцов производственной техники с автоматизированным управлением и применения передовых технологий. Низкий уровень произодительности труда — вина не работников, а бизнесменов, и в этом нет никакого сомнения.
Традиционно системы вознаграждения конструируются таким образом, чтобы не только учесть усилия и результативность работников, но и преодолеть разрыв между их интересами и интересами собственников. Кажущаяся гениальной в силу своей простоты идея — сделать работников собственниками — получила широкое распространение и признание на практике. Чаще всего работников пытаются сделать не настоящими собственниками, а лишь квазисобственниками организации. Имеется несколько вариантов достижения такого статуса работников. Это и продажа им акций, и участие в прибылях, и привязка вознаграждения к акционерной стоимости.
{module 297}
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ МЕНЕДЖЕРОВ (EXECUTIVE REMUNERATION)
В центре внимания собственников находится вознаграждение высшего руководства. Оно и понятно — в руках топ-менеджеров находится благосостояние акционеров. Высший управленческий персонал получает баснословные вознаграждения, но и это не удерживает менеджеров от злоупотреблений. Майкл Йенсен сформулировал проблему агентских издержек [3, 7]. Она возникает из-за разделения собственности и управления. Собственники хотят, чтобы менеджеры максимизировали их благосостояние, но последние преследуют свои цели. Агентские издержки принимают форму:
- затрат на мониторинг (monitoring costs) действий агента (менеджера), осуществляемый принципалом (собственником);
- «обязывающих» издержек, возникающих из- за ограничений и ответственности, налагаемых на агента собственником (bonding costs);
- снижения благосостояния собственника из- за расхождения (дивергенции) интересов принципала и агента (residual loss).
Проблема агентирования распространяется также на взаимоотношения старших и младших менеджеров, менеджеров и работников организации.
Особый интерес вызывает ситуация, когда менеджеры распоряжаются значительной частью ресурсов компании (денежных, материальных, трудовых). Собственникам нужно, чтобы эти ресурсы были потрачены с максимальной пользой, принесли наибольшую доходность. Менеджеры считают своей обязанностью израсходовать выделенные по бюджету средства на 100%, не задумываясь об экономии, поскольку остаток денежных средств не переходит на следующий период, а также из опасений, что в следующем году им выделят меньше ресурсов. Решить эту проблему может создание личной заинтересованности менеджеров в обеспечении максимальной пропорции «эффективность — затраты». Инструментами достижения такой заинтересованности могут служить целевые бюджеты, когда вознаграждение персонала привязывается к достижению показателей эффективности (скажем, к удельным издержкам на производство единицы продукции), или гибкие бюджеты, когда средства выделяются в зависимости от реального объема продаж (выполнения работ). Идея заключается в том, что лучше выплатить еще 10 тыс. руб. ответственному за выполнение бюджета, чем допустить необоснованный перерасход в 100 тыс. руб. Кроме того, остаток ресурсов, возникающий вследствие бережливого их использования, лучше закрепить за данным подразделением и перенести на следующие периоды.
На раздел создаваемого компанией богатства претендуют сразу три категории стейкхолдеров, конфликт интересов которых носит фундаментальный характер. Пирог, «выпекаемый» компанией, пытаются поделить между собой собственники, менеджеры и рядовые работники. Каждый из них хочет получить кусочек побольше. Менеджеры зависят от собственников и потому стремятся добиться компромисса — обеспечить максимальный результат, приносящий выгоду всем сторонам. Однако менеджеры склонны занижать вознаграждение работникам, поскольку последних много и даже сравнительно небольшая прибавка к зарплате в пересчете на численность персонала превращается в значительные суммы. Между тем в финансовой отчетности стимулирование работников воспринимается всего лишь через призму издержек на оплату труда и различные формы стимулирующего вознаграждения (премий, отчислений в социальные фонды и т.п.). Чтобы повысить прибыль, нужно удерживать оплату труда в разумных рамках. Собственники, в свою очередь, не склонны стимулировать работников так же, как менеджеров, поскольку их легко заменить. Однако большинство проблем организаций возникает на почве неадекватной мотивации труда.
Вознаграждение высшего руководства состоит из нескольких частей:
- базовая зарплата;
- годовой бонус, связанный с результативностью;
- долгосрочные бонусы;
- опционные схемы;
- пенсионное обеспечение;
- услуги компании (использование в личных целях автомобилей, самолетов, дач и т.п.).
Сложные компенсационные планы больше пригодны для ведущих сотрудников организации и менеджеров. Вряд ли рядовые рабочие смогут разобраться в тонкостях опционов и механизмах распределения прибыли.
Хитростей в этом деле хватает. Высшие менеджеры, как правило, не хотят показывать, во что они обходятся компании, поэтому стараются включить свое вознаграждение в состав расходов и привязать его к операционной, а не к чистой прибыли. Операционная прибыль обычно выше чистой, хотя распределения в пользу акционеров производятся именно из второй. Частенько вознаграждение высшего руководства вообще привязывается к EBITDA. В этом случае руководство получает доход не только с прибыли, но и с амортизации.
КАК СВЯЗАТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ С ДОЛГОСРОЧНЫМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ
Если владельцы компании не позаботятся об ориентации на долгосрочные результаты, то менеджеры сосредоточатся исключительно на краткосрочных. Во-первых, это проще. Во-вторых, они незамедлительно получают вознаграждение. В стоимостных системах вознаграждения, основанных на курсах акций, создаются некоторые стимулы работать на долгосрочный результат, поскольку стоимость — это ожидаемые денежные потоки в пользу владельцев компании. Когда результат измеряется ценой акций, менеджеры воздерживаются от повышения краткосрочных результатов в ущерб долгосрочным. Это становится просто невыгодным. Однако иногда курс акций поднимается посредством манипулирования отчетностью, как это делали Enron и Worldcom. Хорошо разработанная система компенсаций не должна позволять менеджерам получать бонусы, в то время как акционеры несут потери.
ПЛАН ОПЛАТЫ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ (PAY—FOR—PERFORMANCE PLAN)
Оплата результативности означает, что вознаграждение сотрудников ставится в зависимость от показателей эффективности подразделений, команд и отдельных сотрудников. Те, кто добиваются наилучших результатов, получают намного больше среднего уровня ( на 30-40%), показывающие плохие результаты получат намного меньше (процентов на 20). В таких условиях существует опасность «игры в показатели» со стороны сотрудников и руководителей подразделений. Последние отвечают за свой коллектив, и, разумеется, разделяют с ним успехи и неудачи. Колебания заработка при этом могут быть значительными.
Многие руководители искренне считают, что они платят своим работникам за результативность. Другие сомневаются, но на публике заявляют, что в их компании действует система вознаграждения по результатам. На самом деле работоспособных систем управления результативностью считаные единицы. Их чрезвычайно сложно реализовать. То, что имеется в большинстве организаций, — лишь тусклое подобие идеальной системы. Почему? В первую очередь из-за проблем с управлением, мотивацией и непоследовательностью руководства в назначении вознаграждения сотрудникам.
Казалось бы, в чем проблема? Разве работники не хотят зарабатывать больше? Разумеется, хотят, и они готовы прилагать для этого существенные усилия. Однако менеджеры нередко требуют, чтобы подчиненные шли вперед семимильными шагами, а вознаграждение увеличивают лишь маленькими порциями. Такая политика вряд ли устроит работников. Если уж идти на увеличение компенсации, то пропорционально усилиям сотрудников и реальному вкладу в результаты компании. В этом случае работодатели должны быть готовы повысить зарплату в разы.
РАБОТНИКИ-СОБСТВЕННИКИ
Чтобы компания работала в интересах акционеров, требуется создать такие условия, при которых менеджеры и их подчиненные будут думать и действовать как собственники, что возможно только при соответствующей оплате. Для этого разрабатываются компенсационные планы, взаимоувязывающие вознаграждение работников и доходы акционеров. Наиболее полезным в этом случае является показатель совокупной акционерной доходности — TSR. Загвоздка состоит в том, что он является запаздывающим индикатором.
Согласно планам относительной результативности, вознаграждение следует выплачивать не за уровень заработанного дохода, прибыли или экономической прибыли, а за улучшение, т.е. за дополнительно создаваемую прибыль, прирост EVA, совокупного акционерного дохода. Это стимулирует дальнейший рост акционерной стоимости. Крамольная мысль. Получается, что доход акционеров будет расти, а вознаграждение работников останется на прежнем уровне. По логике вещей вознаграждение сотрудников должно расти пропорционально росту доходов акционеров. Таким образом, требуется найти компромисс между интересами акционеров и работников. Цель деятельности компании — приносить доход собственникам, а зарплата — это все-таки издержки. Но эти издержки следует рассматривать как инвестиции в мотивацию сотрудников, которые приносят отдачу в виде улучшения качества и производительности труда. Здесь уже начинается процесс раздела пирога со всеми вытекающими. Так или иначе, с работниками нужно делиться, иначе ослабнут стимулы для интенсивной работы. Отличительный признак хорошей системы вознаграждения — корреляция вознаграждения сотрудников с доходами акционеров. Если курс акций растет, работники должны получить свою часть угощения. А то как-то нехорошо получается, когда одни пируют, а другие горюют.
Вознаграждение обычно привязывают к абсолютным, а не относительным показателям, поскольку в этом случае проще вычислить его размер и вознаграждаемые лучше понимают механизм его исчисления. Вместе с тем, планы относительной результативности (Relative Performance Plans) принято хвалить за то, что в соответствии с ними факторы, неподконтрольные менеджерам, не влияют на их вознаграждение (наказание).
ПЛАНЫ УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛИ (ECONOMIC PROFIT PLANS, EPPS)
EPPs чаще всего направлена на стимулирование создания менеджерами акционерной стоимости, для этого используют показатели EVA, CVA, EP, EM и др. Результаты некоторых научных исследований заставляют усомниться в том, что данные показатели позволяют добиться максимизации стоимости компании. Тем не менее они эффективны при решении других задач — они формируют экономное отношение к капиталу, позволяют решить проблему чрезмерного инвестирования, инвестирования с отрицательной чистой приведенной стоимостью. Экономическая прибыль также может служить основой вознаграждения менеджеров в тех компаниях, где особая роль отводится неосязаемым инвестициям.
Многочисленные исследования показывают, что EPPs в целом приводит к улучшениям функционирования компаний.
Прибыль — показатель, имеющий очень отдаленное отношение к действительному богатству владельцев компании. После того как прибыль перестала восприниматься в качестве верного индикатора эффективности (либо неэффективности) работы компании, предпринимались неоднократные попытки привязать компенсацию работников к акционерным показателям (SVA, EVA, MVA, CVA, TBR, TSR).
Необходимо, чтобы показатели, влияющие на вознаграждение сотрудников, являлись одновременно и инструментом принятия решений. Тогда работники четко осознают, что, добиваясь повышения данных показателей, они увеличивают свой доход.
Критика в адрес плана участия в прибылях относится в основном к тем случаям, когда ее реализуют компании, значительно продвинувшиеся на этом пути. Организации, которые уповают исключительно на жесткие, фиксированные оклады, делают еще большую ошибку.
ПЛАНЫ УЧАСТИЯ РАБОТНИКОВ В АКЦИОНЕРНОМ КАПИТАЛЕ (EMPLOYEE STOCK OWNERSHIP PLANS, ESOPS)
В США основной формой вознаграждения сотрудников является план наделения акциями сотрудников компании. При этом никто не принуждает сотрудников покупать акции — они выдаются им в качестве премий. Компаниям выгодно использовать акции в качестве вознаграждения, поскольку они вычитаются при уплате налога на прибыль и позволяют связать интересы работников с интересами компании. Однако ESOPs будет действенна лишь в том случае, если акции займут значительную долю в вознаграждении работников. Даже если они составят 10% от общих доходов работника, вознаграждение последнего на 90% будет зависеть от других инструментов стимулирования. Достижение приемлемой доли акций в плане вознаграждения сотрудников весьма проблематично: во-первых, работникам нужны не ценные бумаги, а деньги, чтобы потратить их в магазине; во-вторых, при большой численности сотрудников компания будет вынуждена передать им значительную долю собственности. В итоге работники могут объединиться в единый кулак и диктовать свои условия на собраниях акционеров, добиваться повышения зарплат или иных привилегий. Будет сложнее проводить сокращение кадров. С одной стороны, неплохо, что представители работников получают возможность отстаивать свои интересы и участвовать в обсуждении вопросов управления компанией. Однако менеджеры и контролирующие акционеры не заинтересованы в расширении доли работников в акционерном капитале компании, поскольку взгляды сторон на дальнейшее развитие компании зачастую расходятся.
Крупнейшие российские компании активно перенимают программы акционирования работников.
Eva-компенсации
Компенсационные планы, привязанные к выручке и прибыли, контрпродуктивны. В последнее время в западной печати раздается все больше как одобрительных, так и критических слов в адрес EVA-компенсаций.
EVA, в сущности, это та же прибыль, только усовершенствованная, поэтому компенсации на основе EVA дают примерно такой же результат, что и обычная прибыль, но в большей степени учитывают вклад в стоимостную результативность [10, 13].
Согласно некоторым эмпирическим и теоретическим исследованиям EVA не измеряет периодической результативности, а следовательно, не позволяет достоверно установить создание или разрушение долгосрочной стоимости. В целях стимулирования менеджеров на достижение долгосрочных результатов Стюарт предлагает разработать компенсационный план таким образом, чтобы определенная часть заработанных менеджерами бонусов помещалась в накопительный банк, в котором они либо прирастают, либо уменьшаются при получении в последующие годы отрицательных EVA. Банк бонусов должен удерживать менеджеров от принятия краткосрочных решений и мотивировать их ориентироваться на среднесрочную результативность.
Бонусный план состоит из трех основных компонентов: целевого бонуса, ожидаемого увеличения EVA (EVA-задания) и интервала EVA [9, 12]. Конструкция представлена на рис. 1.
Интервал EVA — это сумма недовыполнения задания, которая обнуляет заработанный бонус. Приведем пример.
Допустим, руководство устанавливает задание отделу продаж: добиться годовой EVA в размере 750 тыс. руб. При этом размер бонуса менеджерам отдела составит 100 тыс. руб. Если EVA составит менее 350 тыс. руб., менеджеры не получают ничего. Тогда интервал EVA будет равен 400 тыс. руб. Бонус менеджеров определяется линейной функцией от EVA. Доля менеджеров определяется как отношение целевого бонуса к интервалу EVA.
В нашем случае это 25% (100 тыс. / 400 тыс.).
Совокупный бонус менеджеров складывается из целевого бонуса и избыточной EVA (перевыполнения задания). Если задание не выполняется, то величина недовыполнения представлена отрицательной избыточной EVA.
{module 297}
Допустим, что по итогам года менеджеры отдела продаж добились уровня EVA в 900 тыс. руб. Это означает, что они получают целевой бонус в размере 100 тыс. руб. и 25% от избыточной EVA, которая в этом случае равна 150 тыс. руб.
(900 тыс. руб. — 750 тыс. руб.). Итоговое вознаграждение менеджеров составит 137,5 тыс. руб. (100 тыс. + 25% х 150 тыс.).
Но смысл компенсационного плана в том и состоит, чтобы выплачивать не всю сумму бонуса, а только его часть. Обычно рекомендуют сразу же выплачивать весь целевой бонус и треть избыточного бонуса, а две третьих последнего помещать в банк. Получается, что 25 тыс. руб. наших многострадальных менеджеров будут помещены в банк и выплачены в последующем.
Самое интересное — это случай провала задания. Тогда в банке образуется отрицательный баланс, который будет уменьшать заработанные бонусы.
Предположим, что в следующем году задание остается прежним, но менеджерам удается выполнить его только на 100 тыс. руб. Отрицательная избыточная результативность составляет 650 тыс. руб. Из них 400 тыс. (интервал EVA) обнуляют бонус, т.е. менеджеры ничего не получают, а 25% от оставшихся 250 тыс. руб. (62,5 тыс. руб.) можно рассматривать как штраф, который отразится на будущих выплатах. Эти 62,5 тыс. руб. помещаются в банк в качестве отрицательной суммы. Теперь, если менеджеры в следующем году выполнят задание, скажем, на 800 тыс. руб., то заработанный им бонус должен будет составить 112,5 тыс. руб. Но при этом из него вычитаются 62, 5 тыс. руб. отрицательного баланса в банке, и в итоге вознаграждение снизится до 50 тыс. руб.
ФОНД КОМПЕНСАЦИЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СО ТРУД НИ КОВ
Схемы бонусов и компенсаций работникам на основе EVA разрабатываются с учетом ее прогнозируемых значений в предстоящих периодах и в соответствии с текущей фазой жизненного цикла компании.
Например, компания со средним возрастом активов, осуществляющая стратегию рыночной экспансии, должна ожидать положительной EVA и стремиться к ее наращиванию. Отрицательные значения EVA в зрелой фазе инвестиционного цикла — признак неблагополучия. Менеджеры должны понести наказание за отрицательную результативность.
Компании с молодыми активами в ранней фазе инвестиционного цикла, напротив, должны ожидать низких или даже отрицательных значений EVA. Это не чрезвычайная ситуация, а нормальное явление. В данном случае менеджеры не должны подвергаться санкциям.
Разумно установить прогнозные или плановые значения допустимой отрицательной результативности на данном этапе жизненного цикла и штрафовать либо вознаграждать менеджеров за показатели EVA, отклоняющиеся от ожидаемых в ту или другую сторону. Чтобы минимизировать элемент субъективности, прогнозы экономического функционирования следует привязывать к достоверной информации и принятым бизнес- планам и инвестиционным проектам с внесением необходимых корректировок по ходу реализации этих проектов.
Общая величина вознаграждения от EVA предполагается равной 10%. От текущей EVA работникам немедленно выплачивается 5%. Кроме того, учреждается пятилетний бонусный банк, в который направляется 5% заработанной в текущем периоде EVA. Ежегодно из банка выплачивается пятая часть его баланса, причем банк служит амортизатором не только положительных, но и отрицательных результатов. Если баланс банка отрицательный, то в текущем периоде менеджеры штрафуются не на всю сумму, а только на пятую часть. Но они будут знать, что отрицательный баланс будет влиять на их вознаграждение еще на протяжении четырех лет. Это довольно серьезный стимул.
Компенсации часто рекомендуют привязывать не к абсолютной величине EVA, а к изменению в EVA от периода к периоду. Иначе говоря, если, EVA увеличилась на 300 тыс. по сравнению с предыдущим годом, то работник получает фиксированный процент с этой суммы (часть направляется в компенсационный банк). Но тогда выходит, что сотрудники не получают вознаграждение за удержание достигнутого уровня результативности.
В конечном итоге такая система будет требовать от менеджеров рекордов, а не просто результатов. А это несправедливо и подрывает самые основы мотивации. Конечно, нацеленность на непрерывное улучшение показателей похвальна, но должна также учитываться и достигнутая планка.
Более эффективной должна быть смешанная система, при которой менеджеры получают умеренное вознаграждение в процентах от абсолютной величины EVA, повышенное вознаграждение за увеличение EVA относительно предыдущего уровня и сверхвознаграждение за перевыполнение целевого задания по EVA (табл. 1).
Формула бонуса может выглядеть, например, так:
абсолютная EVA х 5% + изменение в EVAх 10% + + перевыполнение задания по EVAх 20%.
Такая модель заставляет менеджеров всерьез задуматься о повышении результативности, поскольку таким образом они смогут поднять свое вознаграждение практически втрое.
Хороший вопрос сформулировал читатель «Магии финансовой метрики» [1] — одной из первых моих опубликованных работ по измерению результативности. Его заинтересовало участие менеджеров в создании добавленной стоимости: «Эта проблема касается сейчас всех сырьевых и полусырьевых отраслей. Вот нефть сейчас стоит $75 за баррель. Пять лет назад была $15. И где здесь вклад менеджмента? Ведь главная идея EVA заключается в том, что некий ее процент отдается менеджерам как вознаграждение. А если нет никакого влияния на мировой рынок и прибыль просто «прет»? Тогда получается — просто получаю деньги, потому что здесь работаю?»
Что на это ответить? Можно рассчитать прибыль, «принесенную ветром» (windfall profit), равно как и «принесенный ветром» убыток (windfall loss). Это уже работа для аналитиков. Впрочем, считаются они просто: нужно лишь умножить прирост цены, вызванный внешними факторами (заслугой менеджеров можно считать прирост цены вследствие рекламных компаний, раскрутки брендов, правильного позиционирования), на физический объем реализации. Другими словами, это просто внешняя выручка. Теперь ее нужно умножить на (1 — T). Это можно выразить как:
WindfallRevenue х (1 — T).
Тогда вознаграждение менеджеров (Renumeration) можно привязывать к:
EVA — Windfall Revenue х (1 — T).
Необходимо учесть и моральный аспект данной ситуации: менеджеры ведь тоже видят, что компания качает деньги «из воздуха». Во избежание обид со стороны менеджеров и рядовых работников лучше все же поделиться частью windfall profit. Это уже вопрос мотивации, а с этим лучше не шутить. В достижении высокой результативности мотивация — фактор номер один. Лучше всего, чтобы получатели вознаграждения знали, из чего оно складывается (где их личные усилия, где «общий котел», а где благодарность акционеров и руководства, так сказать, оценка заслуг). В противном случае, если «зажимать» сверхприбыли и прибыли, «принесенные ветром», это может кончиться плохо. Демотивировать легко, а вот вернуть все обратно — проблема из проблем.
Кстати, в трудные времена все должно быть точно так же. Сотрудники должны разделить убытки, «принесенные ветром», но не убытки, ставшие результатом просчетов одного из подразделений. Каждый должен отвечать только за себя и за свою команду, за свою сферу.
Самое сложное — пробудить инициативу. На местах иногда очень хорошо видят недостатки, но бюрократия мешает людям их устранить. На человека давит вся система. Как известно, инициатива всегда наказывает инициатора. Вот с этим-то как раз и нужно бороться в первую очередь. Есть еще одна довольно известная поговорка: «Молодые специалисты не умеют работать, а опытные специалисты умеют не работать». Внедрение EVA может свестись к умелому формализму с сохранением статус кво. Вот этого нужно остерегаться в первую очередь.
Вопрос построения механизма стимулирования и премирования в рамках EVA в основном сводится к тому, какую долю от EVA выделять на стимулирование. Однозначно на него ответить невозможно. Здесь нужно исходить из соображений, касающихся достигнутого уровня производительности труда, контроля над издержками, влияния на мотивацию. Нужно принимать во внимание уровень текучести кадров и возможность замещения сотрудников, если они вдруг решат покинуть компанию.
Главное, на мой взгляд, — соотношение между вознаграждением и усилиями, вкладом в результат.
Акционеры не должны смотреть на работников как на конкурентов, пытающихся отщипнуть кусочек их благосостояния. Именно работники и «выпекают» пирог, который акционеры делят между собой.
Настройка коэффициентов и процентов, используемых в формуле вознаграждения, и есть самая главная проблема.
Еще одна сложность состоит в сочетании EVA с другими показателями. Часто встречается следующая точка зрения: «Премии и бонусы топ-менеджмента должны быть привязаны к EVA максимально (на 85-90%), мидл-менеджмента — на 50%, еще 50 — на операционные показатели; у нижнего уровня управления и простых специалистов связь с EVA минимальна — они никак или очень слабо влияют на ее величину». Эта точка зрения ошибочна.
Неправильно говорить, что нижние уровни управления, а тем более рядовые работники, не влияют на EVA. От рядовых работников в конечном счете все и зависит. Даже если менеджеры будут очень стараться, богатство компании не прибавится ни на копейку без роста производительности труда. Проблема состоит не в том, что EVA не связана с работой низового уровня, а в том, как объяснить Петрову, Иванову и Сидорову, что это за штука такая — EVA. С этой проблемой столкнулась Georgia-Pacific Co. Она приступила к внедрению EVA, но не продержалась и года. Проект провалился из-за человеческого фактора.
Не удалось донести до сотрудников не только принципы практического применения EVA в повседневной работе, но и даже саму идею. На диаграмму расчета EVA, показанную на тренингах, менеджеры смотрели такими глазами, словно перед ними была детальная схема «Боинга-747» [2].
Проблема кроется не в EVA, а в самой компании — виной всему низкая компетентность управленческого персонала. Подчеркнем, речь идет о менеджерах, а не о рядовых сотрудниках. Ну, и консультанты тоже подкачали. Нужно было заранее прозондировать ситуацию и предложить реальный план внедрения со схемами попроще.
Таким образом, внедрение EVA — это прежде всего инвестиции в обучение, а обучение дорогого стоит. Главное, чтобы оно было практичным и оценивалось объективно. Правильный подход состоит в том, чтобы подготовить из наиболее смышленых и способных сотрудников инструкторов, которые будут распространять опыт по всей организации.
Что же касается поставленного выше вопроса об уровнях менеджмента, на которых логичнее внедрять EVA, то ответ на него прост. Это центры инвестиций, т.е. такие рабочие места, на которых принимаются решения относительно доходов, текущих затрат и инвестированного капитала. Если на рабочем месте сосредоточено меньше этих трех компонентов, то вместо EVA проще воспользоваться обычной прибылью. Если же менеджер или работник отвечает за расходы, но не за доходы, то ему достаточно установить норматив расхода материалов или лимит бюджетных расходов. В EVA присутствуют избыточные переменные, которые им не контролируются.
Многие компании отказываются от внедрения по более прозаической причине. Они полагают, что проект внедрения EVA позволит им приятно удивить инвесторов, но, когда обнаруживается низкая результативность, интерес к нововведению быстро падает.
Настройка системы вознаграждения — еще более хлопотная проблема. Подход «половина наполовину» в принципе неприемлем. Показатели должны отбираться таким образом, чтобы они не пересекались, а раскрывали различные аспекты результативности. Вместе с тем показатели вполне могут противоречить друг другу.
Менеджеры продаж, чье вознаграждение обычно привязывается к выручке, всеми силами продвигают товар, активно пользуясь скидками и кредитами. Они даже не задумываются, что отсрочка платежей влияет на оборачиваемость капитала и выливается в значительные издержки для компании. Конечно, финансисты понимают это и разрабатывают сложные системы оценки результативности продаж, в которых учитываются отсрочки и рассрочки платежей, сомнительная дебиторская задолженность и прочие параметры сделок. Но такие системы очень громоздки и субъективны. На их основе довольно сложно рассчитывать вознаграждение менеджеров продаж.
Эту задачу можно решить с помощью только одного показателя — EVA. В рамках данного подхода дебиторская задолженность — это часть инвестированного капитала. Избыточные денежные средства (Excess Cash) обычно вычитаются из инвестированного капитала.
Рассмотрим ситуацию с инвестиционных позиций. До тех пор, пока на балансе висит дебиторская задолженность, она генерирует капитальные издержки. Когда поступают живые деньги, эти издержки прекращаются. Допустим, менеджер по продажам заключил сделку, по которой продал покупателю товара на 1 млн руб. с отсрочкой платежа на пять месяцев. В результате на балансе формируется дебиторская задолженность на тот же срок. Капитальные издержки компании за год составят:
CapitalCharge = 1 млн руб. х 10% х 5 / 12 = 42 тыс. руб.
Тогда, если прибыльность продаж составляет 20%, экономическая прибыль, которую удалось получить для компании менеджеру продаж, при ставке налога 24% составит:
EVA = 1 млн руб. х 20% х (1 — 24%) — 42 тыс. руб. = 110 тыс. руб.
А теперь вопрос вознаграждения. Если вознаграждение менеджера составляет 20% от EVA, то применительно к данной сделке оно составит 22 тыс. руб. Если менеджер продаст товар сразу же за наличный расчет, то его вознаграждение будет начисляться с экономической прибыли в 152 тыс. руб. и составит 30,4 тыс. руб.
Если бы его вознаграждение было привязано к выручке с продаж и устанавливалось, например, на уровне 3%, то он получил бы 30 тыс. руб. (1 млн руб. х 3%), независимо от условий сделки. При этом полностью игнорируется проблема капитальных издержек.
Таким образом, при использовании EVA менеджеру продаж есть повод задуматься о целесообразности предоставления длительного кредита. Причем чем больше срок кредита, тем больше расход по капитальным издержкам.
Есть смысл составить для менеджера продаж индивидуальную EVA, которая будет рассчитываться на основе вверенного ему капитала, доходов и затрат. Он сможет управлять прибыльностью продаж, величиной инвестиций и оборачиваемостью капитала как собственник. Тем самым он имеет возможность оценить вклад, вносимый в компанию, и рассчитать свой процент вознаграждения от добавленной стоимости.
В приведенном примере есть одна проблема: капитальные издержки рассчитывались исходя из всего периода использования капитала. Такой подход не соответствует стандартной методике расчета EVA, в которой капитал берется на начало периода.
Эту проблему решает следующий вариант. EVA рассчитывается ежемесячно, и капитальные издержки вычисляются по величине капитала (дебиторской задолженности, числящейся за конкретным менеджером) на начало месяца. Сколько месяцев сохраняется дебиторская задолженность, столько же месяцев производится вычет капитальных издержек из вознаграждения менеджера (табл. 2).
Единственный недостаток такой схемы — не учитываются меньшие промежутки времени, т.е. если менеджер «создал» дебиторку в середине месяца, то на его вознаграждении нахождение дебиторки на балансе в течение оставшегося периода не скажется. Правда, и оплата задолженности в середине периода также ему не зачтется. Тем не менее плюсов в приведенной схеме больше.
В частности, просроченная и сомнительная дебиторская задолженность остается в составе капитала, закрепленного за менеджером до ее окончательного погашения.
Автор: Черемушкин Сергей Васильевич — к. э. н., доцент кафедры государственного и муниципального управления экономического факультета Мордовского государственного университета им. Н.П. Огарева (г.Саранск)
Статья из журнала: «Управленческий учет и финансы» 03(15)2008
ЛИ ТЕ РА ТУ РА
- Черемушкин С.В. Магия финансовой метрики // Корпоративный менеджмент. — 2005. — http://www.cfin.ru/finanalysis/value/finance. metrics_1.shtml.
- Birchard B. (1999). «Metrics for the Masses. When it comes to EVA, don’t take training the rank and file for granted». CFO, The Magazine for Senior Financial Executives, May.
- Fama E.F. (1980). «Agency Problems and the Theory of the Firm». Journal of Political Economy, Vol. 88, pp. 288-307.
- Grant J.L. and Abate J.A. (2001). Focus on Value: A Corporate and Investor Guide to Wealth Creation. New York: John Wiley & Sons, Inc.
- Harris R. (2002). «Designing Incentive Compensation Programs to Support Value-Based Management». In: Chingos P.T. (Ed). Paying for Performance: A Guide to Compensation Management. 2nd Edition, John Wiley & Sons, Inc., New York.
- Hogan C. and Craig L. (2001). The Long-Run Performance of Firms Adopting Compensation Plans Based on Economic Profits. Working Paper, Social Science Research Network.
- Jensen M.C. and Meckling W.H. (1976). «Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure». Journal of Financial Economics, Vol. 3, pp. 305-360.
- Jensen M.C., Meckling W.H. (1998). Divisional Performance Measurement. Working Paper, Social Science Research Network.
- O’Byrne S. (2003). Does VBM Discourage Investment in Intangibles? Shareholder Value Advisors.
- Pettit J.and Ahmar A. (2000). Compensation Strategy for the New Economy Age, EVAluation. Stern Stewart & Co.
- Riceman S.S., Cahan S.F. and Lal M. (1999). Do Managers Perform Better Under EVA Bonus Schemes? Working Paper, Social Science Research Network.
- Sirower M.L. and O’Byrne S.F. (1998). «The Measurement of Post-Acquisition Performance: toward a Value-Based Benchmarking Methodology». Journal of Applied Corporate Finance, Vol. 11(2), Summer.
- Stewart G.B. III. (1991). The Quest for Value. New York: HarperCollins.
Работа выполнена при поддержке гранта Президента РФ для молодых российских ученых — кандидатов наук МК — 2007.2008.6