В последнее время на фоне критики недостатков и ограничений традиционного бюджетировния появились две новые концепции бюджетирования, одна из которых получила название децентарализированное бюджетирование (beyond budgeting), а другая бюджетирование, ориентированное на результат (performance budgeting).
В разработе модели децентрализованного бюджетирования приняли участие свыше 50 крупных международных компаний. Было признано, что для децентрализации полномочий необходимо делегировать процесс принятия решений и создавать самоуправляемую рабочую среду, а также культуру личной ответственности. Эта концепция разработана на основе анализа практической деятельности ряда компаний, которые в свое время предпочли отказаться от традиционного бюджетирования в пользу более гибкой модели. Новый подход предполагает следующее [1]:
- Изменение управленческой политики за счет введения принципов самоуправления, воспитания ответственности в работниках, расширения полномочий менеджеров, развития внутренней координации в компании в форме рыночных принципов, видоизменения роли топ-менеджеров.
- Изменение управленческих процессов за счет введения гибких показателей, привязанных к меняющимся рыночным ориентирам, применение стратегий приспосабливания, использование ресурсов по системе just in time (точно в срок), осуществления гибкого, многостороннего контроля, поощрения групп сотрудников из успешно работающих подразделений.
Если для традиционной модели характерна четкая иерархичная структура и строго определенная последовательность этапов планирования (стратегия – бюджет – бюджетный контроль), то принципами новой модели стали делегирование власти, отсутствие иерархии, постановка целей в соответствии с текущей ситуацией.
Нужно отметить, что такой радикальный способ бюджетирования подходит не всем компаниям. Несмотря на успешный опыт отдельных корпораций, концепция «децентрализованного бюджетирования» пока не доходит для большинства обычных компаний. Методы, характерные для децентрализованного бюджетирования, будут действенны только в том случае, если у менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников появятся соответствующие полномочия.
Другой подход, также ведущий к улучшению системы бюджетирования – «Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР)».
В самом общем виде БОР можно определить как технологию формирования бюджета, отражающую связь между бюджетными расходами и достигнутыми результатами. В отличие от традиционного постатейного бюджетирования при БОР исполнение бюджета оценивается не только с точки зрения степени исполнения тех или иных бюджетных статей, но и по степени достижения изначально поставленных целей и задач. Для этого разрабатывается и вводится специальная система показателей, позволяющих на регулярной основе отслеживать степень достижения целей и выполнения задач проводить мониторинг и оценку эффективности бюджетных расходов.
Такой подход дает возможность оценить результативность бюджетных расходов, повысить ответственность распорядителей и получателей бюджетных средств за их эффективное использование и на основе полученных данных определить оптимальные пути использования имеющихся ресурсов в интересах компании.
БОР должно позволять проследить взаимосвязь между поставленными целями, осуществленными бюджетными расходами, выполненными мероприятиями и достигнутыми результатами. Такая логика построения бюджета способствует повышению его прозрачности, а также усилению контроля реализации программ и расходования бюджетных средств. Для этого в сопроводительных документах к проекту бюджета должны присутствовать следующие данные:
- цели и задачи проекта.
- показатели результативности, которые позволяют оценить степень достижения намеченных целей, результативность и эффективность реализации того или иного направления бюджетной политики.
- Описание необходимых для достижения намеченных целей мероприятий, нужное для того, что бы избежать дублирования функций и оценить, насколько оправдано проведение того или иного мероприятия, каких мероприятий, наоборот, нахватает, а также сколько стоит реализация мероприятия.
- Данные о финансовых средствах, которые затрачены на достижение поставленной цели.
В настоящее время в бюджетной документации большинство этих данных либо отсутствует, либо являются некорректными.
Таким образом, в качестве основных аспектов эффективности внедрения новых систем бюджетирования можно указать следующие:
- Установление четко прослеживаемой связи между бюджетом и стратегическим планом. Особое внимание следует уделить включению в бюджет ключевых показателей стратегического плана компании.
- Повышение степени внутренней координации. Для большой компании налаживание контактов внутри организации, между ее многочисленными подразделениями, является чрезвычайно важным условием эффективного планирования.
- Стандартизация и упрощение моделей и процессов планирования. Использование единых стандартных инструментов и методов планирования позволяет существенно ускорить бюджетный цикл, а так же заметно облегчить процесс согласования бюджета между различными подразделениями компании.
- Регулярное отслеживание исполнения бюджета, поддержание обратной связи. Надзор за процессом исполнения бюджета должен проводиться на постоянной основе. В этом смысле процесс планирования и прогнозирования не должен быть разорванным на отдельные бюджетные циклы, он должен сохранять свою целостность и непрерывность.
- Концентрация внимания на стратегических показателях. Контроль не должен охватывает абсолютно все показатели, т.к. это требует слишком много ресурсов и времени. Оптимальный вариант – сосредоточиться на нескольких стратегически важных показателях.
- Развитие системы быстрого реагирования. Эффективности добиваются те компании, которые в состоянии в кратчайшие сроки среагировать на изменившиеся экономические условия и выработать новый финансовый план.
Эффективная система бюджетирования должна обеспечивать прозрачную оперативную взаимосвязь результатов не только с факторами, повлиявшими на их получение, но и с целями компании. На основе анализа результатов бюджетного процесса руководство должно иметь возможность принимать решения, ориентированные на реализацию стратегии.
Автор: Джон Ен Хан
[1] Hope J., Fraser R. Beyond beudgeting // Harvard Buisiness School Publishing Corp, 2003