Особенность сбалансированной системы показателей

Существует ряд моделей для измерения степени реализации стратегии, которые могут использоваться организацией. Одной из продвинутых систем является «Сбалансированная система показателей» (ССП).

ССП была создана в 1990 году, когда ряд консалтинговых компаний США стали исследовать эффективность управления компаниями, и ее оценку с помощью альтернативных методов. ССП базируется на системном подходе к оценке как материальных, так и нематериальных активов, отсюда она получила название «сбалансированная».

Первой целью ССП была идея сбалансировать исторические финансовые показатели с планируемое стоимостью компании. Однако в процессе апробации этого инструмента в управлении деятельностью компании ССП превратился в инструмент, связывающий краткосрочные действия со стратегией компании [1].

ССП – это модель описания деятельности организации с помощью определенного набора показателей. Основным принципом ССП является принцип измеримости. Степень достижения стратегических целей измеряется набором показателей. Для каждой стратегической цели это будет свой набор показателей. Управление с помощью системы сбалансированных показателей производится путем определения целей, степень достижения которых определена в виде индикаторов, где для каждого из них задается диапазон допустимых значений. Управление происходит через контроль индикатора для того, что бы он находится в установленных диапазонах.
ССП описывает сбалансированность управления организацией и возможность достижения ее финансовых целей на основе четырех взаимосвязанных направлений [2].

  • Финансы/ экономика

Наиболее надежной областью измерений, в которой сосредоточены самые точные показатели эффективности деятельности компании, являются финансы, включающие в себя такие показатели как прибыль, рентабельность инвестиционного капитала, денежный поток, издержки и т.д. С помощью финансовых показателей стратегия компании непосредственно переводится в количественное измерение.

Несмотря на некоторые недостатки, присущие финансовым показателям деятельности организации, эти показатели считаются наиболее важными. Используя ССП, организация может исправить большинство недостатков, свойственных финансовым показателям. Так, каскадирование финансовых показателей на нижние уровни организации дает возможность всем сотрудникам продемонстрировать, как их повседневная деятельность способствует реализации общей стратегии и достижению целей компании.

Все показатели, участвующие в ССП, должны быть связаны причинно-следственной цепочкой, описывающей стратегию компании.
Особенность финансовых показателей заключается в том, что они отражают «конечный пункт назначения» в стратегии компании. При разработке остальных составляющих ССП нужно стремиться к том, чтобы использование этих показателей привело к улучшению финансовых результатов деятельности компании.

  • Клиенты/ рынки

Большая часть показателей клиентской составляющей является нефинансовыми индикаторами, но при этом они должны присутствовать в управленческой отчетности. К таким показателям относятся доля рынка, рост продаж, скорость обслуживания клиента, число возвратов товара и т.д.
Каждое взаимодействие с компанией клиент оценивает, исходя из собственных потребностей. Поэтому компания осуществляет сегментацию клиентов по их потребностям – каждый из клиентов характеризуется определенной совокупностью потребностей, позволяющей отнести его к тому или иному сегменту. Удовлетворение потребностей клиентов с учетом особенностей, присущих тем или иным группам потребителей, повышает лояльность клиента к компании и его удовлетворенность сотрудничества с ней.

При составлении индекса удовлетворенности клиента каждому параметру необходимо присвоить вес, исходя из того, насколько этот параметр важен для покупательских предпочтений клиента.
После выбора нескольких показателей удовлетворенности клиента их необходимо соединить в единый критерий – индекс удовлетворенности клиента (CSI). Это станет одним из итоговых показателей, который руководство компании сможет анализировать с определенной периодичностью.

  • Бизнес-процесс

Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов, и соответственно, лиц их выполняющих. Поэтому при измерении эффективности важно отдельно рассматривать составляющие самого процесса.
Контроль за бизнес-процессами должен выявлять какая работа, где и когда осуществляется каким образом выполняется. В процессе контроля необходимо рассматривать те аспекты и характеристики, измерения которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса. Эти измерения можно проводить по пяти категориям – качество, количество, время, легкость в использовании и деньги. Используя эти категории можно найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса. Процесс можно разбить на следующие этапы: входные параметры, действия, выходные параметры, результаты.

Одним из важнейших оперативных показателей в отношении оценки бизнес-процессов является длительность цикла. Иначе говоря, то количество времени которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения.

С точки зрения финансовой оценки  очень важными будут показатели стоимости процесса: затрат на осуществление однократного цикла данного процесса, а также стоимость активов, используемых для осуществления процесса.

Одновременно компания должна иметь несколько показателей, оценивающих производительность. Показатель производительности является соотношением результата  и затраченных на его достижение ресурсов. Эти показатели часто сводят к двум финансовым показателям – доходу от продаж в расчете на одного сотрудника и прибылью на одного сотрудника.

  • Сотрудники / инфраструктура

По мере возрастания значимости интеллектуального капитала, квалификация и навыки сотрудников становятся самым важным активом компании. Наличие непрерывных и существенных изменений в бизнесе требует такого обучения сотрудников, которое позволит направить  их творческие возможности на достижение стратегических целей компании.

В отношении оценки, обучения и развития персонала обычно выделяют три направления:

  • Возможности работника
  • Возможности информационных систем
  • Уровень мотивации и делегирование полномочий

Определив потребности работников, а также те результаты, которые организация ожидает от деятельности своих сотрудников, компания должна разработать целевые стратегии, определяющие ее взаимоотношения с сотрудниками. Такими стратегиями могут стать:

  • Привлечение и наем лучших кадров
  • Удержание ключевых сотрудников
  • Укрепление производственной культуры

Такой подход вызван логически обоснован: квалифицированные и мотивированные сотрудники, используя инфраструктуру, будут обеспечивать компании необходимое качество и скорость выполнения бизнес-процессов. Оптимальные бизнес процессы необходимы для гарантированного удовлетворения потребностей клиентов и достижения рыночного преимущества. Клиенты с удовлетворенными потребностями будут обеспечивать достижение желаемых финансовых целей организации.

Таким образом, все критерии оценки четырех составных элементов ССП связаны между собой в рамках причинно-следственной связи.

Основные требования при оценке и измерении эффективности деятельности компании заключается в следующем:

  • Внимание должно быть сконцентрировано на измерении нескольких ключевых показателей
  • Критерии оценки должны быть связаны с факторами долгосрочной перспектив
  • Критерии оценки должны базироваться на данных прошлых периодов, а также на информации о настоящем и будущем
  • В основу выработки критериев для оценки эффективности должны быть положены интересы акционеров, клиентов и других заинтересованных сторон
  • Критерии оценки должны быть разработаны на основе выбранной стратегии и распространены на все уровни организации, образуя вложенную структуру.

Автор: Джон Ен Хан

Источники:
[1] Kaplan R.S. Northon D.P. The balanced scorecard, Boston, MA: Harvard Business School Pess, 1996,p. 41-46
[2] Olve N., Roy J. Perfomance Drivers: a practical guide to using the banced scorecard, John Wiley & Sons, Chichester, England, 1999

Оцените статью
Adblock
detector