Формирование системы ключевых показателей при планировании деятельности проектно-ориентированных предприятий приборостроения

Приборостроение традиционно рассматривается как одна из ключевых отраслей национальной экономики, которая обеспечивает другие отрасли  и, прежде всего, промышленность, средствами измерения, анализа, обработки и представления информации, устройствами регулирования,  автоматическими и автоматизированными системами управления.

Поэтому становится понятна та большая роль, которая отводится приборостроению в реализации задач модернизации национальной экономики, принятой в качестве основного направления экономического развития. Очевидно, что без прогресса приборостроения решить задачи преобразования технологической базы практически невозможно.

Однако, в результате смены системы общественных отношений, изменения экономического механизма хозяйствования, а также отсутствия целенаправленной промышленной и технологической политики, произошло резкое сокращение объемов производства приборостроительных предприятий, разрушилась надежная и эффективная система внутриотраслевых и межотраслевых связей приборостроения, что в конечном итоге привело к  утрате прежних позиций на мировом, да и на внутреннем рынке.

Вместе с тем, можно констатировать, что благоприятно развивающаяся экономическая ситуация в России позитивно повлияла на положение в приборостроении и стала определяющим фактором его «оживления». В числе основных характеристик текущего положения отрасли можно выделить:

– наметившийся в целом подъем  российского рынка приборов и научного оборудования, что связано с увеличением объема промышленного производства, ростом государственных вложений в оборону, науку и образование, наличием значительного промышленного и профессионально-кадрового потенциала;

– основными и наиболее успешными производителями приборов в России являются предприятия, активно сотрудничающие с академическими и отраслевыми научно-исследовательскими структурами;

– усиление конкуренции на рынке приборостроительной продукции со стороны зарубежных производителей приборов.

Не уступая по многим видам продукции в соотношении «цена-качество» зарубежной, отечественная продукции проигрывает, так как потребитель при прочих равных условиях делает выбор в пользу продукции более известного мирового бренда. Дизайн отечественной продукции, ее эргономичность, уровень сервисного обслуживания пока в целом не соответствуют мировым стандартам. В силу указанных выше причин затрудняется выход российских предприятий приборостроения не только на зарубежные рынки, но  и на внутренний рынок, для которого в настоящее время характерно преобладание импортной продукции, обеспечивающей на 70%-75% удовлетворение внутреннего спроса на продукцию отрасли.

Таким образом, в настоящее время для отечественных предприятий приборостроения основная проблема состоит в завоевании внутреннего рынка сбыта при достаточно жесткой конкуренции с аналогичными импортными товарами, которое, очевидно, возможно при наличии способности удовлетворить потребителя приборостроительной продукции лучше, чем основные конкуренты.

Поиск возможностей повысить привлекательность продукции отечественных предприятий приборостроения и их организационную эффективность способствовал распространению проектных форм организации деятельности, которые для  предприятий приборостроения имеют важное значение как инструмент преодоления неблагополучного текущего состояния и повышения конкурентоспособности. При этом выполнение предприятиями различных проектов не только  обеспечивает им гарантированный спрос на продукцию, но и способствует сокращению жизненного цикла изделий, что в нынешних условиях является едва ли главным фактором повышения конкурентоспособности.

Включение в систему функционирования предприятий приборостроения проектной деятельности (прежде всего, здесь речь идет о внешних проектах) и необходимость выделения таких предприятий из общей их совокупности обусловливает целесообразность использования понятия проектно-ориентированного предприятия, под которым понимают субъект хозяйствования, осуществляющий свою деятельность преимущественно в проектной форме [1].

Как показывает практика «включение» проектов в деятельность предприятий приборостроения  происходит через последовательное прохождение трех основных этапов [2], что позволяет разделить все предприятия на три группы по уровню проектной зависимости:

– слабо зависимые – предприятия, в которых использование проектов носит случайный,  эпизодический характер;

– средне зависимые  – предприятия, достаточно широко использующие проекты и в которых проектная деятельность постепенно становится элементом организационного поведения;

– сильно зависимые –  предприятия, сориентированные на проекты, когда вся осуществляемая деятельность представляет собой совокупность выполняемых проектов.

Большинство российских предприятий приборостроения относится к группе слабо и средне зависимых. Это означает, что на таких предприятиях система функционирования включает как традиционные формы организации деятельности, так и проектные, что, несомненно, накладывает отпечаток и необходимо принимать во внимание при организации планирования. Данное обстоятельство не только меняет акценты в планировании, но и предъявляет иные требования к технологии его реализации.

Особенность планирования деятельности проектно-ориентированного предприятия вытекает из того, что управление им базируется на инструментарии как общего, так и специального менеджмента (рисунок 1).

Рисунок 1 – Концептуальный подход к управлению проектно-ориентированным предприятием

Ист.: авторская разработака

Первый компонент модели представляет собой общесистемное управление предприятием, включающее управление стратегическим, организационным, информационным и социальным развитием предприятия как целостной системы, а также управление функциональными областями: производством, маркетингом, финансами, персоналом, инновациями. Второй компонент включает управление проектами, реализующее систему функций, обеспечивающих достижение целей конкретного проекта или проектов. Третий компонент является механизмом, увязывающим первые два элемента, функции которого выполняет организационная структура, обеспечивающая органичное сочетание проектного и общего управления.

В системе современного внутрифирменного планирования существует большое количество показателей, которые могут представлять интерес для управления предприятием и в связи с этим рассматриваются как объекты планирования. Вместе с тем, поскольку управление проектно-ориентированным предприятием, по сути, представляет собой управление, ориентированное на результат, первоочередной задачей становится планирование ключевых показателей, являющихся стратегически важными индикаторами и отражающими ожидаемые результаты реализации стратегии и целевые ориентиры предприятия.

В связи с этим представляется вполне обоснованным предложение о разделение всех показателей, которые подлежат планированию на две группы: ключевые показатели и производственные показатели [3]. Первая группа включает показатели результативности, которые характеризуют положение предприятия в целом, и показатели эффективности, характеризующие основные направления повышения производительности. Вторая группа показателей указывает на то, что следует делать.

Формирование системы ключевых показателей, по которым определяются плановые значения, предполагает решение двух основных задач: определение количества показателей и их перечня.

В исследовании  Д.Парментера  [3, с.10] для определения количества планируемых показателей предлагается воспользоваться правилом  «10/80/10» (в очень редких случаях требуется большее число оцениваемых параметров – обычно их бывает еще меньше), следование которому позволит не только выделить ключевые показатели результативности и эффективности, но и не забыть о производственных параметрах. Топ-менеджмент должен будет концентрировать свое внимание на «10/10» ключевых показателях, а «80» производственных индикаторов предназначаются менеджерам и сотрудникам, связанным непосредственно с производством, работой с клиентами, продажами и сервисом.

Для предприятий, осуществляющих свою деятельность (или ее значительную часть) в проектной форме, формирование системы ключевых показателей имеет целый ряд особенностей, связанных как с их составом, так и с методами их планирования. Состав системы ключевых показателей уникален для каждого предприятия, так как как минимум уникальным является положение каждого предприятия в данное время и в данных обстоятельствах. Однако проектно-ориентированные предприятия обладают рядом общих особенностей, которые привносят в уникальный набор ключевых показателей каждого предприятия определенный типовой компонент. Причем уровень типичности будет тем выше, чем выше степень проектной зависимости.

Наиболее заметно особенности проектно-ориентированных  предприятий появляются в следующих областях:

– в организационной структуре предприятия, предполагающей возможность свободного манипулирования ресурсами, прежде всего, человеческими вне зависимости от закрепления их за теми или иными функциональными подразделениями;

– в структуре бюджета предприятия, опирающейся на бюджеты отдельных проектов;

– в системе требований к персоналу, который должен обладать уникальной совокупностью навыков и умений, и в системе мотивации, которая должна соответствовать этим требованиям;

– в организации деловых процессов, исходящей из наличия жестких требований к срокам выполнения и бюджетам проектов, а также к качеству результата.

Основой отбора ключевых показателей (то есть, установление перечня показателей)  является четкое определение стратегических целей,  относительно которых ключевые показатели являются их количественным выражением. Очевидно, что основой решения указанной задачи должен стать системный подход, который может быть реализован в рамках концепции сбалансированной системы показателей, которая включает количественные индикаторы деятельности предприятия, представленные по четырем основным составляющим: финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал и развитие [4].  С учетом выделенных особенностей проектно-ориентированных предприятий приборостроения и необходимости соблюдения принципа сбалансированности и взаимосвязи может быть сформирована стратегическая карта, отражающая организационные цели по каждой из составляющих сбалансированной системы.

Рисунок 2 – Стратегическая карта проектно-ориентированного предприятия

Рисунок 3 – Система ключевых показателей проектно-ориентированного предприятия

Включение проектов в систему функционирования приборостроительного предприятия требует расширения набора традиционных принципов планирования, в том числе, планирования ключевых показателей,  изучение эволюции которых, изменения их направленности и способов реализации, позволяет сделать вывод, что часть принципов  имеет универсальный характер и может использоваться на любых уровнях планирования для любых объектов планирования; другие – являются порождением специфики хозяйствующих субъектов и утрачивают свою значимость при изменении объекта планирования.

Рассмотрение сущности проектно-ориентированного предприятия позволяет выделить три основных принципа планирования ключевых показателей:

– принцип ориентированности на результат – проектная ориентация деятельности предприятия выдвигает на первый план принцип результативности при формировании системы ключевых показателей, так как любой проект ориентирован, прежде всего, на результат.  Большинство проектов инициируется внешней средой и направлены во внешнюю среду, поэтому именно реакция внешней среды является индикатором того, насколько результативна деятельность предприятия.

– принцип стратегической обусловленности – означает необходимость согласования проектов относительно организационных результатов, относительно стратегических целей. В ситуации, когда уровень проектной ориентированности предприятия невысок и проекты единичны, менеджеры редко заботятся о том, насколько  тот или иной проект соответствует стратегии предприятия, так как его результаты не оказывают существенного влияния на результаты деятельности предприятия. По мере увеличения количества выполняемых проектов и повышения их доли в общих результатах значимость соответствия проекта организационным целям возрастает.

Для соблюдения принципа стратегической обусловленности при планировании реализуется интегрированный подход, который должен обеспечивает концентрацию усилий на стратегическом плане предприятия. Очевидно, что игнорирование или непонимание данного принципа, как правило, уводит всю систему плановых показателей в сторону от достижения целевых ориентиров и воплощения стратегии в жизнь. Это приводит к отсутствию взаимной настроенности целей, людей, процессов, систем и стратегии и создает ситуацию, которую можно  назвать «ловушкой активости».

Необходимость интегрированного подхода связана с тем, что в рамках проектно-ориентированного предприятия приборостроения одновременно реализуются различные типы производства: индивидуальное и уникальное, серийное и мелкосерийное, а также массовое производство. Дифференциация типов производства связана с  выполнением проектов различных типов: поисковых НИР, НИР, НИОКР, ОТР. Если в первом случае содержание работы вообще не предусматривает какого-либо производства, то в других – это производство опытного образца, мелких серий или массовое производство.

Очевидно, что цели выполняемых проектов, различных видов работ, осуществляемых на приборостроительном предприятии, различны и, следовательно, различны ожидаемые результаты. Однако, управление должно быть организовано таким образом, чтобы независимо от вида выполняемых работ обеспечивалось их соответствие единой организационной цели. Интегрированный подход означает реализацию принципа интеграции в любом компоненте управленческого процесса, которая обеспечивает целостность и системность процесса управления и выступает методологической основой формирования методического инструментария планирования.

– принцип адаптивности, означающий необходимость учета динамичности среды функционирования проектно-ориентированного предприятия, и обусловливающий необходимость внесения изменений в запланированные значения и включения возможных новых результатов деятельности, которые могут быть получены вследствие выполнения новых проектов (рисунок 4).

Рисунок 4 – Учет факторов внешней среды при планировании ключевых показателей деятельности проектно-ориентированного предприятия

Таким образом, использование нетрадиционных (проектных) форм организации деятельности промышленных предприятий  обусловливает необходимость сочетания общего менеджмента и менеджмента проектов. Интеграция двух подходов к управлению промышленным предприятием  предполагает разработку адекватных подходов и методов планирования, обеспечивающих достижение общих организационных целей. При этом каждое предприятие использует свои, подходящие именно ему способы, методы, механизмы и инструменты планирования, так как различие и разнообразие условий их функционирования исключает возможность использования одного «рецепта», подходящего для всех предприятий. Тем не менее, можно говорить о том, что в концептуальном и методическом плане существуют общие закономерности, принципы и процедуры, которые определяются особенностями использования проектной формы организации деятельности промышленных предприятий.

Автор: Шелупанова Полина Александровна
Аспирант
Томский  университет систем управления и радиоэлектроники

Библиографический список:

  1. А.С. Товб, Г.Л. Ципес. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 240 с.
  2. К.Ф.Грей, Э.У.Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. – 528 с.
  3. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / Пер. с англ. А.Платонова. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. – 288 с.
  4. Ольве  Нильс-Горан, Рой Жан, Веттер Магнус. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 304 с.
Оцените статью
Adblock
detector