Топливно-энергетический комплекс, в частности нефтяная промышленность, является ключевым источником пополнения государственного бюджета Российской Федерации. Достаточно отметить, что доходы федерального бюджета от экспортной пошлины на нефть и нефтепродукты, а также налог на добычу полезного ископаемых (здесь – нефти) составляют 3,54 трлн. руб. или 43 % от доходов федерального бюджета. Стабильное поступление доходов в федеральный бюджет страны обеспечивается вертикально-интегрированными нефтяными компаниями.
Вертикально-интегрированные нефтяные компании (далее – ВИНК) – крупнейшие национальные корпорации, на финансово-экономической основе объединяющие в себе функции по поиску, разведке, добыче, переработке, транспортировке, сбыту и маркетингу нефти и нефтепродуктов. По сути ВИНК, учитывая специфику директивного характера становления российского нефтяного законодательства в постсоветский период, является единственной формой существования и функционирования нефтяной компании в России [1].
Экономическая целесообразность вертикально интегрированной структуры нефтяных компаний обоснована рядом производственных особенностей нефтяной отрасли, в частности длительным производственным циклом, высокой капиталоемкостью производства и высокой степенью государственного регулирования. Также при помощи вертикальной интеграции менеджменту компании удается стабилизировать влияние внешней рыночной конъюнктуры, вызванной высокой степенью волатильности цен на нефть и нефтепродукты.
Однако есть и негативные последствия вертикальной интеграции, в частности высокая степень децентрализации производств: компания состоит из сильных, но относительно независимых бизнес-единиц. Однако усилия отдельных подразделений не всегда скоординированы. Вследствие отсутствия координации действий подразделения зачастую теряют возможность достичь более высоких результатов от кооперации, и результат деятельности равен простой сумме результатов отдельных бизнес-единиц за вычетом затрат на содержание руководящего аппарата. В подобных условиях руководство компании должно сконцентрироваться на достижении наибольшего синергетического эффекта от взаимодействия отдельных бизнес-единиц, в то время как в настоящее время созданию синергии от взаимодействия подразделений с целью создания корпоративной ценности на уровне организации уделяется значительно меньше внимания, чем созданию ценности на уровне бизнес-единицы.
Факторы, способствующие созданию ценности на уровне корпорации, и факторы, способствующие созданию ценности на уровне отдельной бизнес-единицы, различаются [2].
Факторами, способствующими созданию ценности на уровне корпорации, являются:
– осознание необходимости мобилизации и создания синергетического импульса на уровне руководства компании;
– перевод стратегии на операционный уровень: создание стратегического соответствия на уровне отдельных бизнес-единиц организации;
– мотивация персонала к адаптации новой системы управления организацией;
– внедрение непрерывного стратегически ориентированного менеджмента: внедрение
стратегии в планирование, финансирование, систему отчетности и контроля.
Факторы, способствующие созданию ценности на уровне бизнес-единицы, иные:
– обеспечение ценового преимущества на рынке вследствие оптимизации операционных и управленческих затрат;
– создание предложения, стратегически ориентированного на потребителя;
– инновации и лидерство продукта на рынке;
– создание конкурентного преимущества.
Для создания дополнительной ценности сверх суммы ценностей, создаваемых отдельными подразделениями, ВИНК должна согласовать стратегии своих операционных и сервисных подразделений, создавая синергию. Следовательно, стратегическое соответствие деятельности подразделений и сервисных служб ВИНК – основа создания корпоративной стоимости ВИНК. В настоящее время наиболее эффективной концепцией стратегического менеджмента, обеспечивающей создание стратегического соответствия на уровне корпорации, признана сбалансированная система показателей.
Сбалансированная система показателей (далее – ССП) – это концепция управления компанией, ориентированная на перенос и декомпозицию стратегических целей для планирования деятельности и текущий контроль их достижения. ССП разработана на основе исследования, проведенного в 1990 г. профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с целью выявления новых способов повышения эффективности бизнес-единицы [3].
Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений, ссылаясь, в частности, на быстрорастущие разрывы между балансовой и рыночной стоимостью компаний [4]. Причиной подобной тенденции является постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов – таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация – в общей стоимости компаний. В то время как стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических условий. Разработанная Нортоном и Капланом система сбалансированных показателей представляет собой совершенно новый подход к управлению компанией, основанный не только на финансовой отчетности, но и на создании синергии внутренних бизнес-процессов, а также синергии нематериальных активов [5].
В настоящее время система сбалансированных показателей является основным инструментом исполнения стратегии в большинстве крупнейших американских компаний, в частности в корпорациях Coca-Cola, General Electric, McDonalds, BMW, Boeing, Samsung Electronics. Также на западе существует опыт внедрения ССП в управление нефтяными компаниями. Среди компаний, реализующих ССП как на уровне корпорации, так и на уровне стратегических подразделений, крупнейшие мировые ВИНК, например British Petroleum и Chevron.
В 2005−2010 гг. попытки внедрения ССП осуществлялись и в России, однако позитивного опыта полномерного внедрения ССП на уровне корпорации в России нет, что в значительной степени обусловлено «стихийным» характером российского нефтяного законодательства, при
котором ВИНК постоянно находятся в состоянии адаптации к быстро меняющейся налоговой конъюнктуре на фоне высокой волатильности рыночной конъюнктуры.
Однако в результате внедрения новой системы налогообложения «60−66» ситуация в нефтяной отрасли стабилизируется. Если в настоящее время ставки экспортных пошлин на нефть и нефтепродукты устанавливаются ежемесячно постановлением Правительства Российской Федерации [6, 7], то с 1 октября 2011 г. предусмотрено установление единой вывозной та-моженной пошлины на нефтепродукты, за исключением бензинов, на уровне 66 % от экспорт ной пошлины на сырую нефть. В подобных условиях в ВИНК процесс прогнозирования денежного потока от экспорта нефти и нефтепродуктов становится более предсказуемым. В условиях стабилизации законодательства нефтяной отрасли привлекательность внедрения ССП возрастает, что также обусловлено общемировой тенденцией изменения структуры активов ВИНК и в частности, резко возросшей ролью нематериальных активов. В то время как ранее, в условиях ресурсного изобилия, деятельность ВИНК была преимущественно сконцентрирована на добыче и реализации нефти, в настоящее время ситуация в значительной степе ни меняется. Легкодоступные ресурсы традиционных источников углеводородов истощаются и, как следствие, конкурентное преимущество получают те компании, которые быстрее всего адаптируются к новой рыночной конъюнктуре. На первый план выходит фактор инновационности, гибкость, способность внедрять новые эффективные технологии. Например, крупнейшая российская ВИНК ЛУКОЙЛ с целью перевода ресурсов Баженовской свиты, одного из своих самых перспективных месторождений, в категорию балансовых запасов, что автоматически повышает как балансовую, так и рыночную стоимость ВИНК, внедряет новую запатентованную технологию плазменно-импульсного воздействия на пласт, в то время как обычные методики гидроразрыва пласта в данной ситуации бессильны.
Логически процесс внедрения системы сбалансированных показателей в вертикально- интегрированные нефтяные компании можно разделить на несколько этапов [8].
Этап 1. Формирование стратегических целей ВИНК. Под стратегической целью в контексте ССП понимается описание будущего состояния компании через 3−5 лет – классический горизонт прогнозирования ВИНК. Достижение стратегических целей осуществляется посредством
реализации стратегии. Стратегия, в свою очередь, представляет собой последовательное описание шагов, необходимых для достижения поставленных стратегических целей. Стратегия ВИНК должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных бизнес-единиц ВИНК.
Этап 2. Постановка задачи. На втором этапе осуществляется определение задач (своего рода «факторов успеха»), решение которых необходимо для достижения установленных на первом этапе стратегических целей. По сути, происходит установка причинно-следственных связей между стратегической целью и задачей.
Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности (далее – КПЭ). При выборе КПЭ необходимо учитывать специфику классификации показателей компании, которые делятся на ключевые показатели результативности, ключевые показатели эффективности и производственные показатели.
Ключевые показатели результативности отражают фактические результаты видов деятельности компании. По сути, они заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации, в том числе и ВИНК, помесячно или поквартально. Ключевые показатели эффективности отражают основные стратегические аспекты деятельности компании. Между ключевыми показателями результативности и ключевыми показателями эффективности существует множество производственных показателей, которые выбираются в зависимости от показателей и эффективности и служат для их достижения.
Сконцентрируемся на выборе ключевых показателей эффективности. Ключевые показатели эффективности представляют собой стратегические цели, представленные в нормативах – заданных параметрах хозяйственного и экономического аспекта деятельности ВИНК, соответствующих желаемому состоянию компании через заданный горизонт планирования.
Ключевые показатели эффективности всегда выражены количественно, причем как в абсолютном, так и в относительном выражении, при этом носят преимущественно нефинансовый характер. Если придать показателю эффективности денежное выражение, то он автоматически превратится в показатель результативности.
На момент создания сбалансированной системы показателей Нортоном и Капланом было рекомендовано сосредоточиться на 20 показателях эффективности. В настоящее время большинство экспертов придерживаются позиции Хоупа и Фрейзера, рекомендующих правило
«10/80/10» при определении количества показателей ССП. Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. Выбор должен осуществляться таким
образом, чтобы от взаимодействия минимального количества показателей в системе достигался максимальный синергетический эффект.
При выборе ключевых показателей эффективности необходимо провести анализ «заинтересованных» результатами отчетности сторон, затем произвести отбор ориентированных на потребителя показателей. Отобранные показатели эффективности должны представлять собой однородную систему с установленными логическими связями между ее составляющими. При анализе основных заинтересованных в отчетности сторон, можно выявить, что ВИНК является объектом оценки для целого ряда субъектов, а именно:
− менеджмента компании;
− акционеров и инвесторов компании;
− потребителей продукции компании;
− государства и налоговых органов;
− кредиторов, партнеров и контрагентов компании;
− персонала компании;
− аналитических служб.
Для сегментации отобранных показателей по категориям потребителей отчетности в рамках сбалансированной системы показателей осуществляется сегментация показателей эффективности по условным направлениям «Финансы», «Отношения с контрагентами», «Внутренние бизнес-процессы» и «Инновации, технологии и персонал».
Направление «Финансы» ориентировано на интересы акционеров компании и инвесторов. Направление «Отношения с контрагентами» определяет представление о компании основных контрагентов и потребителей ее продукции. Направление «Внутренние бизнес-процессы» характеризует оптимизацию внутренних бизнес-процессов компании. Направление «Инновации, технологии и персонал» сконцентрировано на нематериальных активах, способствующих модернизации и росту компании.
Соответственно, по каждому направлению отбираются показатели, наилучшим образом характеризующие прогресс для достижения долговременных стратегических целей. Каждому показателю присвоено нормативное значение, соответствующее стратегическим целям и задачам компании.
Этап 4. Разработка и оценка сбалансированной системы показателей. На данном этапе происходит обработка отобранных показателей эффективности. Особое внимание уделяется репрезентативности, информативности и достаточности отобранных показателей эффективно-
сти для принятия наиболее эффективных управленческих решений. Результатом данного этапа является сформированная на базе отобранных ключевых показателей эффективности сбалансированная система показателей.
Этап 5. Выбор технического решения для внедрения сбалансированной системы показателей. Заключительный этап посвящен выбору технического решения для внедрения ключевых показателей эффективности, а также определению источника данных для информационного наполнения показателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности, своевременности и надежности.
Внедрение эффективной сбалансированной системы показателей может быть осуществлено лишь в результате последовательной реализации вышеописанных этапов. В рамках процесса стратегического управления вертикально-интегрированной нефтяной компанией в условиях общемировой тенденции увеличения разрыва между балансовой и рыночной стоимостью компаний внедрение сбалансированной системы показателей способно в значительной степени упростить процесс управления взаимодействием подразделений на разных уровнях интеграции при помощи формирования четкого стратегически ориентированного перечня финансовых и нефинансовых показателей и индикаторов для всех «потребителей» финансовой отчетности [9]. Все отобранные показатели и индикаторы связаны между собой четкими причинно-следственными связями, причем связи устанавливаются не только на уровне показателей, но и на уровне аспектов оценивания в целом. Очевидная логическая корреляция отобранных показателей эффективности является по сути одним из основных преимуществ сбалансированной системы показателей, выделяющих ее среди прочих подходов к оцениванию эффективности деятельности компании. Более того, созданная сбалансированная система показателей способна стать основой ряда математических моделей, прогнозирующих основные стратегические показатели деятельности ВИНК на установленном временном горизонте прогнозирования.
Автор: Михайлова Дарья Сергеевна
аспирантка Финансового университета
при Правительстве Российской Федерации
тел.: (961) 265-16-20
Ссылки:
1. Добронравин Н.А., Маргания О.Л. Нефть. Газ. Модернизация общества. СПб., 2008.
2. Козырь Ю.В. Стоимость компании: оценка и управленческие решения. М., 2009.
3. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к
действию. М., 2010.
4. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегическое единство: создание синергии организации с
помощью сбалансированной системы показателей. М., 2006.
5. Хервиг Фридаг, Вальтер Шмидт. Сбалансированная система показателей. М., 2011.
6. Закон Российской Федерации от 21 мая 1993 г. № 5003-1 «О таможенном тарифе».
7. Постановление Правительства Российской Федерации от 27 декабря 2010 г. № 1 155.
8. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Указ. соч.
9. Хервиг Фридаг, Вальтер Шмидт. Указ. соч.