Корпоративная культура как основа репутационного капитала: методология построения, новые методы и формы воздействия

Репутационный капитал — важнейший фактор конкурентоспособности и финансовой устойчивости компании. Основой репутационного капитала любой организации является своя репутация, которая превращается в капитал благодаря инвестициям фирмы в собственный имидж и корпоративную культуру. В статье обобщен многолетний опыт работы в сфере построения имиджа и корпоративной культуры российских компаний и предложены новые подходы и методология, применяемые для решения основной бизнес-задачи — для увеличения прибыли.

Репутация более важна, чем чистая рубашка.

Альфред Нобель

При конкуренции живется лучше, но спится хуже
Многие российские компании давно занимаются системным маркетингом: всесторонне изучают рынок, разрабатывают новые стратегии, находят свежие рекламные идеи, выводят инновационные продукты, повышают производительность, оценивают результаты и понимают, что старые методы уже не так хорошо работают. Все повторяется. Зарубежные страны, давно прошедшие все названные этапы рыночных отношений, проанализировали имеющиеся факторы и поняли: испытанные и надежные методы и приемы исчерпали себя — они больше не дают прежних результатов.

{module 297} 

На международном форуме «Репутационный капитал», состоявшемся в 2007 г. в Киеве, зарубежные эксперты выделили один важнейший фактор конкурентоспособности и финансовой устойчивости компании — это репутационный капитал (РК). Специалисты привели конкретные данные: рыночная стоимость (РС) компании «Майкрософт» — $400 млрд, из них материальная стоимость (МС) — только $40 млрд, остальные $360 млрд — репутационный капитал.

Профессионалы знают, что репутацию необходимо формировать и наращивать, создавая тем самым добавочную стоимость и в конечном итоге капитал. Но, вероятно, многие даже не предполагают, как высоко оценивается репутация на рынке, во всяком случае, меня данные по стоимости РК «Майкрософт» чрезвычайно впечатлили! Возможно, великий Альфред Нобель, говоривший о важности репутации, не представлял в то время, насколько репутация окажется значимой и весомой сегодня. Как бы то ни было, но мне захотелось понять, каким образом некоторым компаниям удается создавать мощный РК.

Если мы представим так называемые бизнес- весы, то на одной их чаше будет находиться внешний имидж, на другой — корпоративная культура компании. Технология построения внешнего имиджа довольно известная: сконструированный специалистами имидж организации транслируется во внешнюю среду посредством рекламы, PR-мероприятий, выставочной деятельности и т.д.

Например, осуществляя бизнес-деятельность, компания выстраивает маркетинговые коммуникации с аудиториями, каждая из которых имеет свои интересы и информационные запросы. Как правило, упомянутыми аудиториями являются:

  1. клиенты, партнеры, поставщики, контрагенты, власть, конкуренты, т.е. ближайшее бизнес-окружение;
  2. акционеры и инвесторы;
  3. коллектив (сотрудники компании);
  4. широкая общественность (если в этом есть необходимость).


Например, при разработке имиджевой программы для ОАО «Новосибирский оловокомбинат»
(НОК) было выявлено 13 разных групп общественности, с которыми взаимодействовала компания. Для каждой разработали персональную программу коммуникации. Таким образом, сконструированный с помощью технологий брендинга новый образ НОК начал по-разному транслироваться различным аудиториям. При этом также создавался целостный образ комбината (имидж-бренд).

Любая компания обладает репутацией — это и есть основа репутационного капитала. Весь вопрос в том, какова эта репутация, каков ее уровень. К любой цели можно «ехать на телеге», а можно — «на шикарном Мерседесе». Подавляющее большинство фирм создают собственную репутацию стихийно — в это случае мы имеем дело с «телегой». Однако построение репутации — слишком важная проблема, чтобы оставлять ее на откуп стихии. В этой области давно существуют свои «Мерседесы».

Главная проблема при строительстве РК заключается в том, что используются привычные рычаги и методы воздействия (изменение организационной структуры, улучшение бизнес-процессов, разработка новых форм материального стимулирования и т.п.), а не те, с помощью которых можно влиять на ментальность и духовность людей.

Многие компании заботятся о первой чаше бизнес-весов. И только немногие думают и о второй составляющей успешной репутации — о корпоративной культуре. Опыт работы с известными компаниями по построению имиджа и корпоративной культуры подтверждает одну истину: традиционная корпоративная культура во многих организациях ограничивается фирменной одеждой, интерьером помещений, фирменным стилем и правилами обслуживания клиентов (это идеальный вариант). Как говорится, чтобы костюмчик сидел. Но сегодня эта модель работает неэффективно. «Почему?» — спросите вы. Спасибо за вопрос! А теперь задайте его себе, управленческой команде, консультантам. Спрашивайте себя об этом как можно чаще, ведь сейчас наступило особое время.

В БИЗНЕСЕ ВАЖНЫ ДЕНЬГИ, ГРАМОТНЫЕ СТРАТЕГИИ, КАЧЕСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА ТРУДА, НО ПРЕЖДЕ ВСЕГО — КОМАНДНЫЙ ДУХ

Все начинается с культуры ответственности, поскольку на этом фундаменте развивается воля сотрудников компании и их стремление добиваться успеха. Благодаря этому формируется особая атмосфера: люди могут действовать — и возникает взаимная ответственность.
Слово «ответственность» вызывает у многих волнение, т.к. именно это понятие стало синонимом увольнения («я буду уволен, если не добьюсь нужных результатов»). Однако «ответственность» — это очень простое слово: оно обозначает обещание что-то сделать, а также гарантию выполнения данного обещания.

В Древнем Риме ответственность за строительство традиционно несли инженеры. Есть легенда, что когда ставили замковый камень, заканчивали возведение арки и убирали поддерживающие опоры, под аркой находились инженеры. Они рисковали своей жизнью, чтобы показать: их работа сделана на совесть и на них можно положиться.

Ответственность означает выполнение обещаний. Когда каждый член вашей команды готов взять на себя ответственность, работа выполняется быстрее, поскольку естественная склонность людей к лени уступает место пониманию того, что на кон поставлено большее, чем личное желание или нежелание. «Как же этого добиться?» — спросите вы. Спасибо, вопрос хороший. Ответственности нельзя научить, но ее можно воспитать.

Другой аспект корпоративной культуры — «качественный» персонал. В страховой отрасли двое из троих новых агентов отсеиваются в течение первого года. Следует ли из этого, что вам необходимо нанимать только «хороших» агентов? К сожалению, даже если это и так, у вас ничего не получится, т.к. никто еще не изобрел способа, позволяющего точно предсказать, к какой категории относится нанимаемый на работу человек. Компании вкладывают серьезные инвестиции в маркетинг и разработку продукции, но существует еще одна упускаемая из виду область, обладающая огромным потенциалом, — это персонал и корпоративная культура.
Сообщу вам строго конфиденциально совершенно несекретные сведения. Серьезными исследованиями доказано, что на прибыль такой фактор, как состояние корпоративной среды (внутрифирменного климата, корпоративной культуры), т.е. состояние «почвы», влияет в четыре раза сильнее, чем все технические факторы (улучшение финансовых схем, реинжиниринг бизнес-процессов, улучшение организационной структуры, написание подробных должностных инструкций, введение новых систем подчинения, мотивации и контроля и прочие технические атрибуты). Прибыль на 80% зависит от состояния «почвы» (среды) и только на 20% от всех остальных объектов внимания руководителей. Получается, как в известной байке: ищем не там, где потеряли, а там, где светло.

Предлагаю рассматривать корпоративную культуру как часть маркетинговых коммуникаций, только внутренних, направленных на сотрудников компании. В этом случае продвижение имиджа организации во внешнюю среду будет происходить через главный капитал — через персонал фирмы.

«ЕСЛИ ПОМЕСТИТЬ СВЕЖИЕ ОГУРЦЫ В РАССОЛ, ОНИ СТАНУТ СОЛЕНЫМИ БЕЗ ПРИЗЫВОВ И НАЗИДАНИЙ»
Это слова известного педагога В.Ф. Шаталова. Они справедливы и в отношении любой фирмы. Если в компании создать корпоративную культуру, которая будет пропитана такими ценностями, как чувство ответственности за свою жизнь, свое предназначение, за работу, за место самореализации, то большинство специалистов, как те огурцы, «пропитаются» данными ценностями и усвоят их как внутреннюю религию. Любой человек, находясь в среде, где многие ценности просто попраны, нуждается в том, чтобы понять их великое благо для себя. Именно этому и должна содействовать корпоративная культура.

Воспитание нового человека с новым отношением к своей работе, жизни, ответственности за свою жизнь и успешность идет на благо и специалистам, и компании, в которой они работают. Сложно изменить людей и их установки типа «работа не волк, в лес не убежит», «от работы кони дохнут» и т.п., но в каждом человеке очень многое можно разбудить. Корпоративная культура, проповедующая ценности высокого отношения к себе как хозяину собственной жизни и к работе как месту, где не только зарабатывают, а живут и развиваются профессионально и личностно, выполняет функцию рассола, в котором огурцы становятся солеными «без призывов и назиданий».

Прежние инструменты воспитания в виде кодексов строителя коммунизма малоэффективны для современного человека. Он не реагирует на призывы и декларации. Он лучше понимает язык рекламы и доводов, которые убеждают его в том, что быть ответственным в этой жизни — величайшее благо прежде всего для него самого, и для компании тоже. Ответственное отношение к жизни, к себе, своей работе — это основной признак профпригодности человека для данной компании.

«Включить в сотрудниках свет»вот наша  задача. В компании, где царствуют страх и безразличие к человеку, мозг заперт в клетке из колючей проволоки. И, напротив, где в рамках корпоративной культуры установлены высокие ценности и цели, есть забота о росте и развитии человека, есть понимание, что для достижения целей нужны адекватные средства, люди попадают в зону энергетического потока и способны «гореть». Любая компания превзойдет всех своих конкурентов, если добьется от сотрудников энергии лазерного луча.

ПУЛЬТ ОТ ЭНТУЗИАЗМА ВСЕГДА ВНУТРИ
Способность подражать заложена в нас природой. Людям нужны эталоны для подражания. И поэтому эталоны нужно создавать. В нашем случае ими являются правила корпоративной культуры.

Возможна ли мощная энергетика команды, если члены коллектива не были связаны одними и теми же ценностями и правилами, охраняющими их? Отсюда задача — понять и формализовать связующие ценности и внедрить их в сознание людей на уровне религии.

Люди с желаемыми качествами и свойствами не прилетят к нам с Марса, поэтому придется работать с теми, кто есть, поднимая их до соответствующего уровня. Корпоративная культура напоминает лестницу в небо, поскольку нет никого, кто бы хотел стать хуже. Научить ценностям трудно, а вот «разбудить» их во многих вполне возможно.

Действия руководителей и даже собственников компаний, которые выглядят, скорее, как завуалированная и тонкая диверсия против своей же фирмы, объясняются, разумеется, не желанием «самоубийства»: это как дорога в ад, умащенная благими намерениями. И все это из-за тотальной неграмотности в области человеческой психики.

Тот, кто не способен создать азарт и бросить вызов на работе, тот не использует скрытые природные ресурсы, т.е. способность людей отвечать на вызов. Какими способами можно повлиять на ментальность сотрудников? Можно ли изменить их непродуктивные привычки и стереотипы? Корпоративная социальная реклама способна разбудить в людях их дремлющий потенциал.

КАЖДЫЙ ВИДИТ МИР ЧЕРЕЗ СВОЮ «ЗАМОЧНУЮ СКВАЖИНУ»
Сколько людей, столько и «замочных скважин». Но только до той поры, пока нет общих правил игры. Если корпоративные законы не сформулированы, то каждый из сотрудников видит свое поведение и его смысл через собственную «замочную скважину». И тут неизбежны конфликты, столкновения, травмы, «трупы» и катастрофы, подобно криминальным «разборкам» с соответствующими им последствиями.

Если в вашей компании наблюдаются следующие симптомы:

  1. люди равнодушно относятся к работе;
  2. слабая клиентоориентированность персонала;
  3. сотрудники не чувствуют себя «визитной карточкой» фирмы и не гордятся компанией;
  4. на фирме много конфликтов между сотрудниками;
  5. люди допускают в отношении клиентов, коллег и даже начальства много грубости; демонстрируют свое раздражение, гнев;
  6. у большинства людей нет стремления учиться и расти;
  7. во время общения с подчиненными менеджеры ведут себя неэтично, повышают голос на сотрудников;
  8. низкая культура дисциплины;
  9. и главное — ваша прибыль не растет, то можно предположить, что у вас низкая корпоративная культура.

Когда все хорошо, мы не задаем вопросов, когда все плохо, часто уже бывает поздно. При стагнации нужно что-то кардинально менять, и очень важно понимать в какой области. Сейчас мы так подробно рассматриваем корпоративную культуру как инструмент внутреннего маркетинга, т.к. именно эта сфера почти всегда остается без внимания. Тем не менее эта область далеко не затрат, а инвестиций!

ВОПРОС, НАД КОТОРЫМ БЬЕТСЯ ВСЕ ЧЕЛОВЕЧЕСТВО
Как воспитать из «подручного материала» качественный персонал, который бы выполнял правила и соблюдал табу на уровне религии? Когда речь идет о таких вещах, как дисциплина труда, культура дисциплины, правила трудового распорядка, в душе рождается не восторг, а уныние. В таком унылом состоянии никто не хочет добровольно и с удовольствием следовать правилам трудовой дисциплины. И тем не менее их необходимо соблюдать, особенно такие, как «не опаздывать», «выполнять принятые обязательства и обещания», «не нарушать принятые табу, нормы организационного распорядка» и пр. И вот тут возникает проблема. Как заставить сотрудников выполнять то, чего им совсем не хочется? Ведь никакие формы давления и принуждения не срабатывают. Это доказала практика борьбы с данной проблемой во все прежние времена и во всех компаниях.

Самым большим барьером и помехой является сам человек, а точнее его ментальность. Чувство жертвы, бессилия, неверие в себя, преувеличенное значение влияния других людей, обстоятельств, случайностей превращает специалиста в «пластилиновое существо». И с этим приходится считаться. Следует признать, что при внедрении новой корпоративной культуры нужно будет бороться именно с этими коварными врагами. Личная ответственность, воля и целеустремленность заложены в людях природой. Каждого человека просто необходимо освободить от стереотипов страха, неуверенности, чувства жертвы, приобретенных в детстве. В этоммиссия корпоративной культуры. Помочь людям раскрыть потенциал значит разбудить внутренние дремлющие силы, освободить их от сковывающей корки привычных стереотипов выученной беспомощности.

Так какие же методы воздействия и какой язык стоит выбрать для общения с сотрудниками для воспитания в них ответственности и инициативы? Лучше всего подойдет язык корпоративной социальной рекламы. Это язык образов и коротких мыслей, которые не агитируют, но раскрывают глубокие смыслы работы, жизненного призвания, ответственности, воли, инициативы. Если вокруг специалистов будут висеть плакаты, листы календарей или вкладки из еженедельников с лозунгами, а на рабочих столах разместятся памятки с образами и мыслями, то сознание людей, безусловно, начнет пробуждаться.

Такое обращение к сотрудникам не агитация или призывы. Это язык социальной рекламы, которая «продает» ценности. Повесьте подобный плакат в местах, где люди обедают, отдыхают, учатся или ведут переговоры. Пусть он попадается им на глаза и будит в них уснувшую веру в себя.

РАБОТА БЕЗ СТРАСТИ ЕЩЕ НЕ СМЕРТЬ, НО УЖЕ И НЕ ЖИЗНЬ
Зачем нужна корпоративная культура? Она необходима для создания единых и понятных всем среды, правил игры, эталонов, ориентиров, образцов, требований и критериев. Для предупреждения производственного травматизма и сохранения жизни людей разработана техника безопасности, в целях обеспечения безопасности граждан существует Уголовный кодекс — корпоративные табу и правила формулируются ради безопасности самих сотрудников и фирмы, а также ради успеха общего дела.

Наличие общих эталонов уменьшает хаос, поскольку они являются ориентирами для сотрудников, выполняют функцию третейского судьи при разрешении конфликтов и разногласий, выступают в качестве измерителей отклонений в поведении людей. Чтобы стать одним из таких эталонов, корпоративная культура должна:

  1. быть простой;
  2. быть доступной для понимания;
  3. отражать все основные грани жизни организации.

Построение новой культуры связано с заменой старых привычных и часто не осознаваемых установок и моделей поведения на новые модели и установки, которые отвечают «взрослым жизненным сценариям». Например, старые стандарты:

  1. приземленность жизненных целей;
  2. чувство жертвы, неуверенность в себе;
  3. страхи и тревожность;
  4. недоверие, ориентация на противостояние и борьбу;
  5. уязвимость (комплексы, зависимость от мнения окружающих);
  6. завышенные ожидания относительно людей («должномания» и «фашизм»);
  7. иллюзии в отношении адекватности своей оценки реальности.

Новые стандарты:

  1. осознание своего призвания (звездные цели);
  2. чувство хозяина собственной судьбы (100%- ная ответственность за все, что происходит);
  3. позитивное мышление, оптимизм, жизненная смелость (оптимизм и бесстрашие);
  4. ориентация на сотрудничество, доверие к людям и жизни (сотрудничество вместо борьбы);
  5. уверенность и достоинство как константы («корона на голове»);
  6. терпимость к людям («фашизму» нет!»);
  7. признание того, что личные карты реальности не равны самой реальности (иллюзиям нет места).

Каково назначение и функции корпоративной культуры? Почему она необходима и каково ее значение? Давайте разбираться. Задача бизнеса — получать прибыль. Рост прибыли зависит от множества факторов. Ниже представлены рычаги влияния на прибыль (по оценке экспертов, а ваши оценки совпадают с мнениями профессионалов?):

  1. корпоративная культура (1);
  2. мощная клиентоориентированность (2);
  3. наличие и контроль выполнения высоких стандартов деятельности (3-5);
  4. измерение и мониторинг удовлетворенности потребностей клиентов (3-5);
  5. непрерывное выявление запросов клиентов (3-5);
  6. слаженная и эффективно работающая команда (6-7);
  7. информирование клиентов о том, что может влиять на бизнес (6-7);
  8. управление финансами (8);
  9. контроль высокого качества работ (9);
  10. оптимальная организационная структура и прописанные должностные обязанности (10-11);
  11. системы мотивации и вознаграждения (12-14);
  12. инвестирование в проекты, которые ориентированы на достижение будущих целей (12-14);
  13. система оптимизации и реинжиниринга (12-14).

Что бы фирма была конкурентоспособной и устойчивой на рынке, ее корпоративная культура должна воспитывать в сотрудниках такие корпоративные ценности, как:

  1. приверженность фирме, лояльность к ней не только в периоды подъема и успеха, но и в моменты спадов и кризисов;
  2. клиентоориентированность, или приверженность интересам клиентов;
  3. приверженность самой работе как месту самореализации, стремление быть успешным и ответственным;
  4. приверженность команде, командный дух, понимание, что каждый сотрудник — член общего оркестра, а не просто соло;
  5. соблюдение правил этики и культуры поведения, понимание, что каждый является «визитной карточкой» фирмы и несет ответственность за имидж компании, который воспринимают клиенты и общество в целом;
  6. приверженность прогрессу, идеям гибкости и мобильности, а следовательно, понимание необходимости постоянно учиться и расти, чтобы соответствовать непрерывно меняющимся запросам рынка.

Задача корпоративной культурыформировать и внедрять корпоративные ценности, а главное, создавать такие условия, при которых возможен «положительный сдвиг» в сознании специалистов. Чем больше руководство заботится о сотрудниках, обеспечивая им комфортную среду, тем выше желание последних соответствовать ожиданиям начальников и соблюдать требования корпоративной культуры. Относитесь к работникам так, как вы бы хотели, чтобы они относились к клиентам.

ЧЕЛОВЕК — ЕДИНСТВЕННОЕ СУЩЕСТВО НА ЗЕМЛЕ, КОТОРОЕ СПОСОБНО ПЕРЕПРОГРАММИРОВАТЬСЯ

Допустим, вы заявили в Корпоративной конституции (свод правил и табу, КК), что у вас не принято:

  1. опаздывать;
  2. нарушать принятые обязательства;
  3. затягивать сроки выполнения работ, не укладываться в графики;
  4. не выполнять поручения и задания, откладывая их на «потом»;
  5. тиражировать одни и те же ошибки («наступать на одни и те же грабли»);
  6. искать козлов отпущения и оправдываться при невыполнении заданий или обязанностей;
  7. чувствовать и вести себя как жертва, от которой якобы мало что зависит;
  8. сопротивляться любой учебе;
  9. «надевать боксерские перчатки» в любых конфликтах и столкновениях интересов и позиций;
  10. нарушать эталоны качества в любом деле;
  11. эксплуатировать чужие усилия;
  12. не помогать коллегам, если они об этом просят;
  13. распространять сплетни и слухи;
  14. говорить дурно о фирме, начальстве, коллегах и продукции;
  15. молчать, если видишь недостатки в работе фирмы;
  16. вредить клиентам или коллегам и т.д.

Первое, что нужно сделать, — это научить сотрудников всегда выполнять перечисленные правила везде, с любыми клиентами и в любое время. Компания имеет право заявлять: «Люди, не разделяющие наши ценности, не могут претендовать на место в «корпоративной лодке». Мы берем только тех, кто взял на себя ответственность за свою жизнь и за успех в этой жизни и в своей работе».

Начиная преобразование корпоративной культуры, руководитель и инициативная группа нуждаются в определенной технологии. И у этой технологии тоже есть свои правила и принципы.

Например, культура дисциплины—это свобода и ответственность в пределах довольно проработанной системы. Свобода в рамках достижения целей. Сами цели напоминают гавань, в которую нужно приплыть. Но способ добраться до намеченной гавани выбирает сам капитан. Это и есть сочетание дисциплины и предпринимательского духа. Такая политика напоминает работу летчика, которому строго приписывается выполнение стандартов в типовых ситуациях и предоставляется свобода в нестандартных. Летчик действует в рамках жесткой системы. И у него нет права выхода за эти рамки. Однако в то же время наиважнейшие решения, когда взлетать, садиться или катапультироваться, остаются за летчиком. И при этом он несет полную ответственность за самолет и жизни людей.
Культура дисциплины труда выполняет много других функций. А вернее, высокая эффективность не может быть получена при низкой культуре дисциплины труда. Подлинная эффективность определяется не затраченными усилиями, а полученными результатами. Глупо хвалить людей за их усилия, старания и дисциплину, если они не достигают хороших показателей. Столь же глупо ругать за опоздания или расхлябанность работника, если он выдает хорошие результаты. Но это совсем не означает, что и проблему дисциплины труда нужно «отправлять на свалку», даже если в компании получена высокая эффективность.
Культура дисциплины важна в отношении к:

  1. дисциплине труда;
  2. культуре обслуживания;
  3. культуре общения, к разрешению конфликтов;
  4. повышению квалификации;
  5. соблюдению корпоративных правил (Кодекса чести сотрудника фирмы).

При этом можно выделить несколько видов культуры дисциплины, а именно:

культуру организационного порядка:

  • опоздания (не опаздывать на работу, не задерживаться после обеда, не опаздывать на деловые встречи, на мероприятия и пр.);
  • курение (курить только в определенных местах);
  • аккуратность и чистота рабочего места;
  • соблюдение графиков дежурств;
  • соблюдение правил автомобильных стоянок;
  • соблюдение при выполнении работ требований качества, оперативности, точности и других параметров;

культуру обслуживания клиентов:

  • безупречность в выполнении заказов клиентов;
  • культура речи (недопустимость мата, сленга);
  • оперативность в обслуживании клиентов;
  • предупредительность и предотвращение рисков в обслуживании;
  • создание атмосферы уважительности в обслуживании клиентов;
  • настрой на решение проблемы клиента, а не на банальную продажу;
  • этика отношений с конкурентами (высказывания в их адрес);
  • этика и культура в работе с претензиями и жалобами клиентов;
  • этика обслуживания невротизированных людей;

культуру корпоративного общения и координации работ:

  • этика и культура взаимодействия при разрешении споров и конфликтов;
  • этика согласования и координации между участниками проектов, в которых задействованы разные подразделения;
  • этика взаимных обвинений, претензий и критики;
  • разрешение споров по взаимным претензиям;
  • этика взаимного оценивания вкладов в совместные проекты;

культуру выполнения этических, технологических и других корпоративных стандартов:

  • стандарты ведения телефонных переговоров;
  • стандарты для линейных менеджеров;
  • стандарты делегирования, мотивации, контроля и оценивания и т.д.

Культура дисциплины — не только фактор повышения производительности труда, но и моральный долг человека, за нарушение которого должно быть стыдно, как за нетактичность. Только сочетание дисциплины и удовольствия приносит прибыль.

Стимулирование и мотивация сотрудников — это не призывы, запреты, критика или убеждения работать лучше. Это вполне определенная деятельность, которая выражается в разнообразных организационных формах и мероприятиях. Что же поможет превратить знание Корпоративной конституции во внутреннюю религию? Это достигается за счет реализации целостной программы, которая предполагает последовательное решение отдельных задач, как то:

  1. написание Корпоративной конституции, отражающей все ценности, законы и правила, табу для работников данной компании;
  2. представление правил и табу в виде памяток и «напоминалок» (по типу дорожных знаков): корпоративная социальная реклама непосредственно на рабочих местах;
  3. обучение сотрудников законам и правилам КК, доведение до всего персонала философии культуры дисциплины, изложенной выше;
  4. борьба с «врагом»: все, что мешает самодисциплине, объявляется «врагом», с которым нужно бороться; правда, эта борьба должна иметь, скорее, юмористический характер, чем назидательно-тиранический;
  5. контроль: слежение за выполнением принципов и табу, составляющих принятую политику фирмы в отношении культуры дисциплины;
  6. создание символов, ритуалов, номинаций и атрибутов наград, относящихся к поощрению или наказанию по поводу дисциплины;
  7. личный пример: если все табу и правила не выполняют менеджеры компании, трудно добиться священного отношения к культуре дисциплины среди рядовых работников;
  8. внедрение различных форм публичного оценивания того, как выполняются требования корпоративной культуры.

{module 297}

ЕСЛИ ХОТИТЕ, ЧТОБЫ ЛЮДИ ДЕЛАЛИ ТО, ЧТО ВЫ ЖЕЛАЕТЕ, АПЕЛЛИРУЙТЕ К ИХ СОЗНАНИЮ И ЧУВСТВАМ
Социальная корпоративная реклама требует особых носителей и каналов продвижения (каналов доступа к сознанию и подсознанию людей). Как и  любая другая реклама, данный вид пропаганды корпоративных ценностей должен присутствовать везде, где находится человек, являться кратким, образным, метафорическим, т.е. быть каким угодно, но только действенным. Если критерий эффективности обычной торговой рекламы — увеличение продаж, то здесь — это степень принятия людьми пропагандируемых ценностей, что приводит к увеличению всех тех видов приверженности, которые были указаны выше. Чтобы влиять на современную аудиторию, нужны особые язык и формы воздействия. Язык рекламы в данном случае — самый лучший инструмент.

Система корпоративного воспитания может предполагать привычные организационные формы и мероприятия типа:

  • подбора качественных кадров;
  • периодических аттестаций;
  • подготовки памяток, инструкций и технологий работы непосредственно на рабочих местах;
  • привлечения сотрудников к участию в принятии решений и разработке программ и планов;
  • доведения до всех философии, миссии и корпоративной культуры фирмы;
  • поддержания системы оплаты, привязанной к измеряемым результатам и выполнению корпоративных норм;
  • наладки постоянно действующей системы обучения, включая обучение корпоративным ценностям и культурным нормам;
  • периодических аттестаций.

Также система корпоративного воспитания может включать такие новые формы, как:

  • собрания-дискуссии;
  • общий досуг и отдых, кафе и вечерние коктейли;
  • оплата членства в спортивных или других клубах;
  • оплата учебы, лечения, страховки и пр.;
  • соревнования-конкурсы;
  • вознаграждения за идеи и инициативу;
  • письма-благодарности семьям;
  • мониторинг жалоб сотрудников и оперативное реагирование на них;
  • горизонтальные совещания (между группами, сменами, отделами);
  • участие других отделов (потребителей продуктов труда) в оценивании результатов деятельности.

Документами корпоративной культуры являются лозунги, картины-слайды, памятки, инструкции, кодексы чести, объявления, рабочие книги, заставки на компьютере, электронные справочники и пр.
Носителем/каналом корпоративной социальной рекламы может быть следующее:

  • корпоративные ежедневники;
  • настольные и настенные календари;
  • корпоративные блокноты;
  • настольные откидные календари и стандарты;
  • лозунги на стенах;
  • корпоративные щиты на территории;
  • листовки;
  • настенные картины или плакаты;
  • росписи стен;
  • надписи на оборудовании и технике;
  • надписи на сувенирах;
  • специализированные доски;
  • настольные или настенные рамки;
  • корпоративные радио, телевидение и газеты;
  • корпоративные книги;
  • рабочее стационарное оборудование;
  • надписи на майках, беджах, на рабочей одежде и др.

Теперь перечислим возможные поводы празднования успехов:

  • «За помощь в реализации проекта Х»;
  • «За приверженность принципу«Свои слова подтверждаю делом»;
  • «За магнетизм в привлечении и удержании клиентов»;
  • «За готовность к прогрессу»;
  • «За приверженность командному духу»;
  • «За стремление быть красивой «визитной карточкой» фирмы»;
  • «За приверженность постоянному личностному и профессиональному росту»;
  • «За способность сохранять хорошие манеры в обслуживании клиентов с плохими манерами»;
  • «За клиентоориентированность без шизофрении» и т.п.

Виды стимулирующих вознаграждений:

  • участие в принятии решений;
  • включение в список лучших сотрудников (доска почета);
  • членство в клубе, включая собственные знаки отличия;
  • предоставление легковой машины (плюс: выбор модели и оборудования);
  • вручение кубка (победителю в соревнованиях);
  • письмо семье с выражением признания;
  • внеочередной отпуск;
  • посещение интересных событий (ярмарок, концертов, спортивных соревнований);
  • книги с дарственной надписью;
  • организация празднования важных событий в жизни человека (юбилеи);
  • абонемент специального журнала, курсов, клубов;
  • членство в консультативном органе руководства предприятия;
  • возможность дальнейшего образования;
  • оплата лечения или отпуска;
  • информирование о деловой политике фирмы;
  • комплекс мер по оказанию помощи работнику;
  • создание надлежащих условий для освоения специальности, обучения, повышения квалификации;
  • игры, репетиции, тренинги;
  • посещения выставок-ярмарок;
  • создание временного творческого коллектива (ВТК);
  • любое угощение (конфеты, вино, торт, фрукты, шоколад и пр.);
  • компьютерные аксессуары (коврики для мыши, заставки для экранов, упоры для запястья);
  • блокноты с именем сотрудника на каждой странице: таким блокнотом удобно пользоваться при переписке с коллегами, клиентами, поставщиками;
  • необычные визитные карточки или подставки для ручек; вместо стандартных пластиковых подставок — оригинальные, в виде плетеных корзинок и пр.;
  • билеты на спортивные мероприятия, концерты, кино;
  • визит к массажисту в офисе (массаж шеи, позвоночника и пр.);
  • деньги всему отделу (чтобы каждый купил что-либо на свое усмотрение);
  • популярные компакт-диски, видео- или аудиокассеты с музыкальными или образовательными программами;
  • продукция собственной компании;
  • подарочные наборы для детей/жены (мужа); билеты в зоопарк для детей сотрудников и пр.;
  • вечеринки в фирме для семей сотрудников;
  • билет и гостиница для супругов, когда сотрудника отправляют в командировку;
  • печенье/пирожное с вложенными предсказаниями, пожеланиями, поздравлениями или с сюрпризами;
  • фотографии с автографом любимой знаменитости;
  • сувениры (чашки, бокалы и пр.) с портретом именинника, клиента или гравировкой и т.д.

ЛЮДИ ЛУЧШЕ РЕАГИРУЮТ НА ЮМОР, А НЕ НА ПРИКАЗЫ И УГРОЗЫ
Юмор в объявлениях о корпоративных правилах апеллирует к чувствам сотрудников и поэтому обречен на внимание. Например, как можно пройти мимо плаката: «Ленивый никогда не совершит подвига — ему лень!». Или остаться равнодушным к шутливым грамотам и дипломам:

Диплом Магистра ответственности: «Решением руководства компании А от …. 2006 г. Иванову Ивану Ивановичу присуждено звание «Магистр ответственности» за особое проявление ответственности, лояльности, инициативы и соблюдение трудовой дисциплины в работе и взаимоотношениях с коллегами, руководством и

клиентами. Обладатель диплома имеет право терпеливо сносить поглаживания даже против шерсти всех работников компании А. Сертификат вывешивается дома на видном месте как средство воспитания детей в минуты их способности воспринимать положительный родительский пример»;

Грамота Героя торгового фронта: «Выдается победителю в оптовой торговле Иванову Ивану Ивановичу за умение возбуждать аппетит оптовиков, даже когда они не голодны; за способность продолжать продажу после того, как оптовик сказал «Нет»; за способность заговорить оптовиков до подписи на договоре».

В галерее почета можно выделить разнообразные номинации, чтобы присуждать соответствующее звание отличившимся сотрудникам, например «Незаменимый человек», «Самая обворожительная улыбка фирмы», «Любимец клиентов» и пр.
Как решить проблему выполнения запретов? Чем более оригинальные наказания за нарушение корпоративных правил и табу вы придумаете, тем лучше будут соблюдаться все нормы. Приведем примеры необычных наказаний:

  • шутливые номинации (медали «Хранитель национального языка» — для любителей мата и сленга; портрет в галерее позора (с шутливой, но не унижающей человека надписью, например, «Звание почетного диверсанта» для тех, кто систематически нарушает Корпоративную конституцию);
  • отсутствие каких-либо поощрений, когда другие награждаются;
  • подарки в виде шутливых сувениров, олицетворяющих пренебрежение какими-либо ценностями и нарушение табу;
  • вариант шутливого приказа: «Нарушителей корпоративной культуры приравнивать к диверсантам и террористам и направлять на подрывную деятельность в стан конкурентов с выплатой премий от нашей фирмы».

Также можно придумать какие-то творческие наказания. Расскажу вам о случае из моей практики руководителя. В возглавляемом мной департаменте маркетинга работал паренек, грамотно и мобильно раскручивал сайт компании.

Но было одно «но»: он часто опаздывал на работу, тем самым подводил коллектив, т.к. от паренька зависела отправка макетов рекламы в типографию. Убеждения и штрафные санкции не помогали. Однажды он набрал 17 часов опозданий за месяц. И тогда я решила наказать его своим творчеством. Взяла рисунок, на котором был изображен спящий в обнимку с портфелем человек в деловом костюме, рядом разрывались будильник и телефоны, а вдалеке виднелись стол с горящими бумагами и сотрудники со стоящими дыбом волосами. В общем картинка очень напоминала нашу рабочую ситуацию.

Затем я сделала надпись«Диплом «Соня месяца». Награждается Ваня Иванов за 17-часовое опоздание в марте, побившее его же рекорд февраля на 5 часов!». Далее я отпечатала диплом на ротапринте и повесила его над столом «сони». Нужно ли вам рассказывать, что заходившие в отдел люди веселились и спрашивали дипломанта о его ближайших планах, а тот слегка краснел и «веселился» вместе со всеми? Следующие несколько месяцев паренек не опаздывал совсем, но это был уже мой рекорд!

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура как новый проект преобразования фирмы должна иметь мотивирующую цель (вызов) и задачи, с помощью которых эта цель реализуется. Для этого в свою очередь нужны концепция и программа увеличения РК, которые предполагают:

  1. создание благожелательного имиджа компании;
  2. внедрение этого имиджа внутри собственного коллектива;
  3. формирование корпоративной культуры, поддерживающей заявленные корпоративные ценности.

Разработка концепции по предложенной выше методике под силу только профессиональным маркетологам, а вот реализация программы должна проводиться совместно с отделом персонала всем коллективом компании.
Кроме того, мало заявить о качествах и свойствах компании, нужно научить людей соответствовать им постоянно.

Автор: Короткевич Анжела Викторовна — практикующий бизнес-консультант в области системного маркетинга (b-2-b, b-2-c), специалист по имиджу, автор курса маркетинга для лиц с высшим образованием. Работала директором по маркетингу в промышленных, торговых и финансовых организациях (г. Москва)

Статья из журнала: “Маркетинг и маркетинговые исследования”, 04(76)2008

ЛИТЕРАТУРА

  1. Власова Н.М. Слайд-программа «Культура дисциплины и ответственности как религия», 2008.
  2. Лемберг П. Нетрадиционные подходы к решению бизнес-задач. — М.: Вершина, 2008.
  3. Основы предпринимательской деятельности / Под ред. В.М. Власовой. — М.: Финансы и статистика, 1994.
  4. Якокка Л. Карьера менеджера. — СПб.: Попурри, 2001.

 

 

Оцените статью
Adblock
detector