Практика антикризисного управления и коммуникаций

Известный американский специалист в области связей с общественностью профессор Отто Лербингер характеризует современную эпоху как «эру кризисов» [6]. Как ни парадоксально, но прогресс сделал общество более уязвимым. Развитие новых технологий увеличило уровень рисков в производственных процессах, а ухудшение экологической ситуации на планете и климатические изменения усилили разрушительный потенциал природных катастроф.

Существенным фактором стала и информационная революция. Террористические и преступные группы получили сегодня беспрецедентные механизмы мониторинга данных, сбора финансовых средств, рекрутинга по всему миру и создания разветвленных сетей внутренних и внешних коммуникаций. В большинстве случаев СМИ играют деструктивную роль в эскалации кризисов: ситуация не только незамедлительно становится достоянием общественности, но и нередко преподносится в гиперболизированных масштабах.

{module 297}

 

КРИЗИСЫ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ
Кризис — это любое событие, разоблачение, обвинение или стечение обстоятельств, угрожающее невредимости, репутации или жизнеспособности индивидуума или учреждения. Кризис может нанести ущерб физической безопасности, моральным или материальным ценностям социальных групп. Фактический или потенциальный урон, понесенный организацией вследствие кризиса, оценивается как значительный, и организация не может своими силами в короткий срок ликвидировать эти последствия.

Специалист по связям с общественностью борется не с физическими последствиями кризиса, а с кризисом общественного мнения. Эти уровни кризиса могут значительно различаться по своим размерам. Информационная составляющая кризиса, последствия которого легко устранить технически, может приобрести огромный размах за счет неуправляемых слухов. Напротив, при условии грамотной работы PR-специалистов серьезный материальный ущерб от кризиса сполна компенсируется повышением репутации организации.

Профессор Сэм Блэк классифицирует кризисы по уровню предсказуемости, подразделяя их на «известное неизвестное» и «неизвестное неизвестное» [1]. В первом случае мы имеем дело с кризисом, риск возникновения которого связан с известными обстоятельствами, однако неясно, произойдет ли он и если да, то когда. Чтобы незамедлительно отреагировать на него, нужно заранее подготовиться, составив антикризисный план. «Неизвестное неизвестное» — это никем не предусмотренная, абсолютно внештатная ситуация. Для ее ликвидации, и в особенности для взаимодействия с общественностью в соответствующий период, требуются высококвалифицированные творческие специалисты, способные незаурядно мыслить и принимать нестандартные решения.

Скотт Катлип, Аллен Сентер, Глен Брум разделяют кризисы по времени возникновения [4]. Внезапный кризис требует от управляющих мгновенной реакции и максимально согласованных действий, которые не дадут развиться панике, конфликтным ситуациям, слухам. К таким кризисам можно отнести теракты. Возникающий кризис набирает силу постепенно, по нарастающей. Если вовремя заметить предпосылки, проанализировать ситуацию и принять верное решение, можно избежать перехода кризиса в пиковую стадию. Под эту категорию подпадает, например, распространение дезинформации. Устойчивый кризис бывает затяжным, часто приводит к тяжелым последствиям. Подобные кризисы могут длиться месяцами и годами, несмотря на усилия по их преодолению. Как правило, они представляют собой целый комплекс разного рода проблем, к тому же усугубляемых противоречивыми информационными потоками.

Возможна также описательная типология кризисов, которую предлагает, в частности, Отто Лер-бингер [6]. Он выделяет семь типов кризисов, помимо естественныхи технологических кризисных явлений подробно рассматривая и те, в которых основным является человеческий фактор (два типа).

1. Конфронтационные кризисы— кризисы, намеренно спровоцированные определенной группой, как правило, чтобы оказать влияние на организацию или властную структуру и добиться выполнения своих требований. Такими группами являются профсоюзные организации, борцы за права человека, представители экологических движений и т.д. Обычно они действуют в рамках закона, используя свои гражданские права.

2. Кризисызлонамеренногоповедениявызваны криминальными или экстремистскими действиями со стороны групп, реализующих свои интересы путем дестабилизации или уничтожения организации, страны или экономической системы. К подобным кризисам можно отнести различные теракты, похищения людей, вооруженные рейды и т.д.

Отто Лербингер выделяет еще три вида кризисов управления:
1) кризисы искаженных ценностей управления (возникают, когда руководство следует только своим собственным интересам);
2) кризисы в результате обмана (возникают при раскрытии факта предоставления заведомо ложной информации);
3) кризисы неправомерного поведения руководства (подразумевают под собой все виды преступного или аморального поведения).

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И КОММУНИКАЦИИ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КРИЗИСА
Антикризисные технологии включают в себя две составляющие: антикризисное управление (аналитику, планирование и решение организационных задач) и антикризисные коммуникации (взаимодействие с целевой аудиторией). Эти направления тесно взаимосвязаны и применяются одновременно, поэтому в литературе по связям с общественностью и менеджменту данные термины иногда могут употребляться как синонимы. Существует три основных этапа антикризисного коммуникационного управления:
1) предварительный этап;
2) этап преодоления кризиса;
3) этап восстановления.

Жизненный цикл кризиса наглядно представлен на рисунке.

Предварительный этап
Предварительный этап — это подготовка к потенциальному кризису до момента его зарождения. Сложность кризисной ситуации заключается в ее новизне и динамичности: нарушается привычный ход вещей, ощущается острый дефицит времени, что затрудняет выработку качественного решения.

Прежде всего нужно идентифицировать и подвергнуть тщательному анализу все составляющие возможного кризиса, оценить риски. Оценка рисков предполагает ранжирование угроз по приоритетности их нейтрализации и выявление уязвимых мест. В результате разрабатываются потенциальные сценарии развития кризиса с учетом таких показателей, как:
■  возможная причина кризиса;
■  факторы, усиливающие кризис;
■  факторы, смягчающие кризис;
■  предположительный размах кризиса;
■  предположительная продолжительность кризиса.

Поскольку специализированные органы государственной власти часто не уделяют должного внимания данной деятельности, возникает необходимость в создании специальной структуры или подразделения, которые будут отвечать за ее реализацию. В частности, профессор социологии Чарльз Перроу, известный своей жесткой критикой ошибок антикризисного управления американских органов государственной власти, предлагает создать в США для этих целей министерство оценки национальной уязвимости [8].

{module 297}

Одним из основных элементов подготовки к потенциальному кризису является информированиео рисках. Общественность должна быть подготовлена к кризисной ситуации, потому что затрагиваются ее интересы (особенно когда речь идет об информационной политике органов государственной власти, хотя к частным компаниям в ряде случаев это относится не в меньшей степени).

Например, государство должно проинформировать население районов, где присутствует повышенная опасность природных катастроф, о наличии угрозы и тех действиях, которые необходимо предпринять. То же самое касается угрозы террористической атаки или любой другой потенциальной опасности. Правильно выстроенная коммуникация с внешней аудиторией на предварительном этапе позволяет не только уменьшить последствия кризиса, но и предотвратить шок и хаос, возникающие в информационном вакууме и трудно поддающиеся контролю. Результатом же открытой политики становится доверие к организации в случае кризиса.

Важной составляющей предварительной подготовки является создание антикризисного плана, наличие которого позволит оперативно действовать в случае возникновения кризиса. Необходимо, чтобы он включал в себя не только набор мер по преодолению кризиса, но и конкретную информацию: списки необходимых контактов и каналов коммуникации. Обязательно должны быть четко описаны принципы взаимодействия с правительственными, общественными и другими заинтересованными организациями.

Руководство должно иметь доступ к плану и быть подготовлено к его реализации. Важно, чтобы план был не просто PR-документом, а прямым руководством к действию для всей организации, который необходимо постоянно модифицировать с учетом изменений во внешней и внутренней среде. По этой причине необходимо, чтобы он был утвержден и подписан высшими должностными лицами. В особенности это касается госструктур, функционирующих в жестких бюрократических рамках.

Необходимо создать антикризисную команду с вариантами замен и четко описанными ролями. Основные зоны ответственности должны быть заранее распределены между исполнителями или группами.

1. Координационныйцентр— оперативный штаб, берущий на себя руководящую функцию как в области ликвидации кризиса, так и в управлении коммуникационными процессами. Координация информационных потоков осуществляется сверху вниз по принципу пирамиды: на основе антикризисного плана оперативный штаб разрабатывает единую коммуникационную стратегию и определяет, какие сообщения могут быть переданы информационными структурами, принимающими  участие в ликвидации кризиса, а также осуществляет подбор ньюсмейкеров. Это позволяет исключить возможность несогласованности и расхождений в подаче информации, избежать поспешных заявлений со стороны отдельных органов, максимально полно осветить ситуацию с точки зрения различных ведомств, а также заполнить информационный вакуум, не дав развиться элементам дезинформации и контрпропаганды.

2. Прессцентр— связующее звено между оперативным штабом и СМИ, откуда должна исходить вся официальная информация. Ответственные за связи с прессой должны иметь готовую базу лояльных СМИ и наработанные механизмы взаимодействия с ними посредством рассылки пресс-релизов и других материалов, а также площадку для проведения пресс-конференций, брифингов, интервью и других встреч с журналистами. Кроме того, ответственные за данное направление осуществляют предварительную подготовку основных ньюсмейкеров (как правило, из руководства организации) к публичным выступлениям в кризисный период.

3. Горячая линия— техническое обеспечение механизмов для прямых контактов с населением по телефону, электронной почте, посредством специального интернет-ресурса.

4. Взаимодействие с другими организациями, требующее предварительной подготовки и согласования действий, выработки совместных решений с теми организациями, интересы которых также могут быть затронуты потенциальными кризисными ситуациями.

5. Центр мониторинга информации. Ответственным лицам необходимо не только иметь заранее отлаженные механизмы мониторинга внешней информации (информационного поля), но и владеть полномочиями для допуска к внутриведомственной информации.

Антикризисное управление требует четко скоординированных усилий как в рамках одного ведомства, так и во взаимодействии с другими структурами. Именно поэтому следует устранить все организационные преграды заранее, пока они не стали непреодолимым препятствием в борьбе с кризисом. В государственных структурах к таким преградам относится недостаточное количество или полное отсутствие специалистов в области менеджмента и связей с общественностью. Также серьезными проблемами являются наличие бюрократических барьеров, мешающих принятию срочных стратегических решений, и отсутствие общего коммуникационного поля и постоянной линии сотрудничества между различными организациями. Эти проблемы актуальны не только для России, но и, в частности, для США, где они неоднократно подвергались критике со стороны экспертов [2,8].

Этап преодоления кризиса
Наступление кризиса характеризуется следующими признаками:
■  внезапность;
■  дефицит информации;
■  эскалация событий;
■  потеря контроля;
■  нарастание вмешательства внешних сил;
■  паника;
■  усиление внимания к объекту кризиса.

Рассмотрим ключевые принципы эффективных антикризисных коммуникаций на данном этапе и механизмы их применения.

Принцип 1: будьте оперативным и надежным источником информации
В условиях дефицита времени и информации, которые становятся в период кризиса наиболее ценными ресурсами, важно суметь грамотно ими распорядиться. Типичной ошибкой является слишком длительный сбор данных, когда организация сначала пытается досконально выяснить все обстоятельства, а лишь затем выступает перед журналистами. Самоустранение от контактов с прессой, молчание, нерешительность, фраза «без комментариев» — все это вызывает недоверие, которое впоследствии сложно преодолеть. Поскольку чрезвычайное событие в любом случае требует немедленного освещения, то СМИ вынуждены черпать информацию из других источников, в том числе из слухов и высказываний неофициальных комментаторов. В результате официальные данные, обнародованные позже, оказываются в уже созданной и. как правило, враждебной информационной среде, где могут быть либо не восприняты, либо неверно интерпретированы.

Официальное выступление в первые часы кризиса — идеальная возможность сформировать приоритетную позицию СМИ или как минимум завоевать доверие журналистов и общественности.

Это показатель открытости, оперативности и готовности сотрудничать. Владение всей полнотой информации на данный момент не требуется. Дело в том, что освещение кризисной ситуации в СМИ проходит несколько новостных циклов, в каждом из которых внимание прессы и аудитории концентрируется на различных аспектах. Мы выделим два основных, хотя в зависимости от сложности кризиса их может быть больше.

Первый новостной цикл. Журналистам необходимо выяснить суть случившегося и первую реакцию организации. Вопросы в информационном поле: что. где. когда произошло, каков масштаб, какова реакция, какие действия осуществляются или планируются?

Нельзя сообщать общественности предположительную информацию, особенно когда она касается жертв или виновных. Эти данные важно проверять особенно тщательно и не торопиться с их обнародованием, если есть вероятность ошибки. Распространение неверных сведений в качестве официальных неизбежно ведет к подрыву авторитета, что в итоге значительно усугубляет кризис. Так произошло, например, после серии терактов «Аль-Каиды» в Мадриде 11 марта 2004 г.. когда власти обвинили в их организации баскскую сепаратистскую группировку «ЭТА». Также пошатнулось доверие к власти и во время трагедии в Беслане, когда в республиканском оперативном штабе сообщили неверные сведения о количестве заложников, что впоследствии преподносилось некоторыми СМИ как стремление намеренно скрыть правду, преуменьшить масштаб случившегося.

Чтобы достичь доминирования вашей информации над другими сообщениями, необходимо непрерывное информирование общественности. Даже если нет новых данных, можно выступить с сообщением о текущем ходе работы. Следует активно использовать Интернет: обновленные сведения должны появляться на официальном сайте организации или специально созданном ресурсе. Желательно, чтобы представитель организации отвечал и на вопросы пользователей Интернета на официальном форуме.

Второй новостной цикл. Необходимо подготовиться к следующим вопросам СМИ: в чем причина кризиса, возникали ли раньше подобные ситуации, кто возместит ущерб, каковы долгосрочные последствия?

Если информационная политика осуществляется грамотно, второй новостной цикл должен прояснить все вопросы и поставить точку в кризисных коммуникациях. В случае когда кризис становится затяжным, он может пройти еще несколько новостных циклов. Последующие новостные циклы, в отличие от двух первых, не определяются конкретной постановкой вопросов. Если вовремя не разрешить кризис, он становится для СМИ «золотой жилой». На данном этапе

они стремятся как можно дольше продлить кризис, выискивая любую дополнительную информацию о нем, не заботясь о ее качестве и достоверности.

Принцип 2: «распахните парадную дверь» для прессы
Это важнейший принцип антикризисных коммуникаций. Конфронтационный подход к прессе неприемлем. Если вы не будете открыты с прессой, то ее представители воспользуются альтернативными источниками информации. Необходимо регулярно снабжать СМИ обновленными данными, рассылая пресс-релизы и другие материалы. В пресс-центре в круглосуточном режиме должны работать телефоны горячей линии, где СМИ могут получить ответы на текущие вопросы. Эту площадку также нужно использовать для проведения пресс-конференций, брифингов, интервью и других встреч с журналистами. Пресс-центр должен быть снабжен всем необходимым для работы журналистов: доступом в Интернет, локальными телефонами, кафе. Желательно предусмотреть бесплатное питание. В таком случае журналист не будет испытывать необходимости покинуть информационную площадку. Также нужно организовывать выезды представителей СМИ на место происшествия.

Со СМИ нужно установить партнерские, доверительные отношения. Необходимо стараться помочь журналистам, а не вступать с ними в столкновения, тогда вы будете контролировать ситуацию в мягкой форме, менее заметной для прессы. Важно всегда демонстрировать доброжелательность и сохранять спокойствие. Чтобы обеспечить обратную связь, следует создать базу данных всех журналистов, с которыми организация контактирует в период кризиса: в нее вносится имя, название СМИ и контактная информация. Эти данные необходимо запрашивать и у всех звонящих по телефонам горячей линии. Нельзя отказываться предоставить информацию без объяснения причин — нужно аргументировать, почему это невозможно и когда информация будет обнародована.

Журналистам следует разрешить задавать любые вопросы, касающиеся ситуации. Если представитель организации не знает ответа на вопрос, он должен сказать, что данных о ситуации на текущий момент нет, а затем постараться найти эту информацию и предоставить комментарий.

Не следует недооценивать выгоду, которую могут принести в кризисный период отношения с журналистами, строящиеся на доверии и взаимопомощи. Пресса может не только получать информацию и преподносить ее под нужным углом, но и, в свою очередь, предоставлять организации полезные данные, которые той были ранее неизвестны. Это позволит установить источник распространения ложных сведений или узнать о появлении негативно влияющего ньюсмейкера.

Принцип 3: говорите «одним голосом»
Специалисты по антикризисным связям с общественностью, как правило, подчеркивают, что от лица организации должен выступать один человек. Это поможет избежать противоречий и несогласованности в подаче информации. Кто будет представлять организацию, зависит от многих факторов. Учитывается занимаемая должность, осведомленность в том или ином вопросе, авторитет, доверие общественности, умение выступать перед аудиторией. Определяющими факторами могут стать даже тембр голоса и внешние данные ньюсмейкера. Необходимо, чтобы представитель организации находился на руководящей позиции. Безусловно, на протяжении кризиса организация может предоставлять СМИ различных ньюсмейкеров, однако вся ключевая информация должна исходить от одного человека, а сообщения других лиц должны дополнять ее с учетом специфики их зон ответственности и ни в коем случае не противоречить ей.

Принцип 4: пресекайте дезинформацию и слухи
Лучше всего бороться со слухами профилактическими методами, предоставляя достоверную и непротиворечивую информацию. В случае их возникновения следует в первую очередь осуществить анализ масштаба, серьезности и возможного ущерба от слухов, а также определить причины, мотивы, источники и наличие распространителей данной информации. Затем необходимо собрать все данные по вопросу, вплоть до технических нюансов, подобрать авторитетных ньюсмейкеров и предоставить аудитории достоверные и логичные сведения. Существует также метод создания контрслухов с помощью надежных коллег и доверенных СМИ. Сообщая официальную информацию, нужно избегать ссылок на слухи, чтобы их не усилить. Только в случае если слух стал повсеместным и несет серьезную угрозу репутации, необходимо выступить с опровержением, чтобы дискредитировать его распространителей, принять меры по предотвращению утечки информации и провести встречи с сотрудниками вовлеченных ведомств.

Особое внимание следует уделить Интернету, в частности блогам. онлайн-сообществам и форумам — именно они в период кризиса часто становятся источником слухов и намеренной дезинформации. В то же время информация, циркулирующая в Сети, часто вызывает больше доверия общественности, чем предоставляемая СМИ, поскольку воспринимается как независимая. Рекомендуется отслеживать информационные потоки в Сети и источники распространения тех или иных сообщений. Также можно использовать Интернет для запуска контрслухов при помощи технологий вирусного распространения информации за счет эффекта сарафанного радио.

Чтобы пресечь дезинформацию в СМИ, необходимо предпринять следующие шаги.

Шаг 1. Успокойтесь. Резкие нападки на прессу только усилят отрицательный имидж организации и привлекут еще большее внимание к негативному информационному сообщению.

Шаг 2. Проанализируйте ситуацию.
1. Определите, какие отношения у вашей организации с конкретным СМИ и журналистом. Появилась негативная информация впервые или данное СМИ постоянно выступаете критикой в ваш адрес? Есть ли перспектива продуктивного диалога?
2. Была ли негативная информация, представленная журналистом, уравновешена противоположной точкой зрения? Если в данном сообщении представлены две точки зрения (в том числе адекватно представлена позиция вашей организации), журналиста и СМИ трудно обвинить в предвзятости, ведь ситуация освещена с разных сторон.
В таких случаях вы не можете потребовать опровержения, но можете использовать возможные механизмы мягкого влияния, чтобы впоследствии основным ньюсмейкером была именно ваша организация.
3. Ошибка или намеренная дезинформация? Одно дело указать на неточность и предоставить правильные данные, другое — бороться с потоком враждебной информации.
4. Дезинформация или утечка данных? Если появившееся сообщение является правдой, но вы бы не хотели, чтобы оно циркулировало в СМИ, правильной стратегией будет не пытаться опровергнуть сведения, а объяснить, почему они пока не могут быть обнародованы (например, по соображениям безопасности или исходя из этических принципов).

Шаг 3. Определитесь с тем. что вам нужно предпринять.
1. Когда в сообщении была сделана фактическая ошибка, необходимо уточнение или исправление в последующих выпусках данного СМИ.
2. Если ошибка была сделана ненамеренно, попросите в будущем присылать вам материалы для предварительной проверки, пообещав содействие в предоставлении эксклюзивной информации.
3. Если ваша точка зрения была представлена неправильно или проигнорирована, требуйте предоставить слово вашей организации.
4. В случае если имела место дезинформация, необходимо добиться публикации официального опровержения.

Шаг 4. Выясните, к кому необходимо обратиться.
1. Сначала обратитесь непосредственно к журналисту — автору дезинформации. Дайте ему возможность объяснить, почему она была им обнародована (откуда были получены ложные сведения, намеренно или случайно они были опубликованы, по его вине или по вине редактора).
2. Если журналист отказывается сотрудничать, тогда необходимо обратиться к его редактору или к руководству данного СМИ.
3. Если в СМИ негативно настроены по отношению к вашей организации, лучше использовать альтернативные каналы информации для опровержения. Это могут быть как другие СМИ, так и независимые интернет-ресурсы.

Этап
восстановления
Роль данного этапа нельзя приуменьшать. При наличии ошибок в этот период кризис может возродиться и перейти на новую стадию. Стратегия восстановления после кризиса представляет собой комплекс действий.

На уровне антикризисного управления требуется, прежде всего, проанализировать причины недавнего кризиса, реакцию на него и его последствия, а затем, учитывая опыт недавнего кризиса, успехи и ошибки в его преодолении, внести изменения в антикризисный план. При необходимости следует усовершенствовать стратегию и тактику организации для предотвращения возникновения кризисных ситуаций в будущем.

Огромную роль в этот период играют антикризисные коммуникации. От представленных результатов преодоления кризиса будет зависеть, что он оставит после себя: ощущение успеха или поражения.

На финальном этапе необходимо урегулировать взаимоотношения со всеми сторонами, пострадавшими от кризиса. Если установлено, что кризис произошел по вине организации, нужно признать ответственность и принести извинения.

Необходимо представить общественности результаты расследования кризиса. Ситуация должна быть для всех ясной и понятной, что позволит избежать дальнейших спекуляций на эту тему. Следует предъявить отчет о действиях, которые были предприняты для преодоления кризиса, при этом расставив акценты так, чтобы не оставалось сомнений: было сделано все возможное. Успешно проведенная антикризисная кампания благоприятно отражается на репутации.

Чтобы больше не возвращаться к кризисной ситуации, важно не только поставить точку в этом вопросе, но и, образно говоря, перевернуть страницу. Желательно рассказать о целях, стоящих перед организацией после преодоления кризиса, и сформулировать стратегию дальнейшего развития. Таким образом, можно вовремя перенаправить в нужное русло интерес общественности к организации, сохранившийся после кризиса. Целесообразно созвать крупную пресс-конференцию, чтобы успех организации стал заметным событием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной статье представлены общие рекомендации по управлению и коммуникациям в период кризиса. По мнению автора, антикризисные коммуникации, которые, как правило, рассматриваются в качестве одного из направлений связей с общественностью, необходимо использовать только в совокупности с управленческими механизмами, поскольку противостояние кризисной ситуации невозможно без создания особой организационной структуры. Решающее значение имеет этап подготовки к кризису. Антикризисный план, четко обозначающий круг полномочий ответственных лиц, должен быть согласован и подписан на всех уровнях заранее. Уже на предварительном этапе следует провести совещания с заинтересованными организациями, как государственными, так и частными, семинары и тренинги для лояльных СМИ. По этой причине основные принципы антикризисных коммуникаций и управления должны быть, прежде всего, известны и понятны высшему руководству крупных организаций, ведь именно они в большей степени подвержены рискам, и именно в таких организациях бюрократические механизмы часто мешают оперативно на них реагировать.

Автор: Грызунова Е.А.
директор по маркетингу и развитию ООО “Издательская группа “Эхо планеты”,
аспирант кафедры связей с общественностью МГИМО МИД России (г.Москва)

Статья из журнала “Менеджмент сегодня” 03(63)2011

1.    БлэкС. Паблик Рилейшнз. — М.: Сирин, 2002. — 202 с
2.    Питере Т. Представьте себе! — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.
3.    Altheide D.L. (2002). Creating Fear: News and the Construction of Crisis. Aldine Transaction.
4.    Cutlip S.M., Center A.H., Broom G.M. (1994). Effective Public Relations. Englewood Cliffs, New Jersey, 1994.
5.    Fischer H. (1998). Response to Disaster: Fact Versus Fiction & Its Perpetuation. The Sociology of Disaster. 2ed. University Press of America, Lanham, Maryland.
6.    Lerbinger O. (1997). The Crisis Manager: Facing Risk and Responsibility. Lawrence Eribaum Associate.
7.    Millar D.P., Heath R.L. (2003). Responding to Crisis: a Rhetorical Approach to Crisis Communication. Mahwah, New Jersey, Lawrence Eribaum Associates.
8.    Perrow С (2007). The Next Catastrophe: Reducing Our Vulnerabilities to Natural, Industrial, and Terrorist Disasters. Princeton U niversity Press.
9.    Reynolds B. (2002). Crisis and Emergency Risk Communication. Centers for Disease Control and Prevention.

Оцените статью
Adblock
detector