Показатели эффективности управления персоналом

Специалисты по тайм-менеджменту считают, что эффективность работы сотрудников зависит от их умения выявлять из числа всех задач, поставленных перед ними, наиболее важные и своевременно их решать. Современный руководитель постоянно сталкивается с множеством проблем, и подчас ему нелегко разделить их по степени срочности и важности.

Менеджеров XXI в. можно сравнить с водителями, стоящими в большой автомобильной пробке. Каждый хочет проехать первым. Главной целью становится маневренность движения, а на показания приборов водитель в такой ситуации обычно внимания не обращает. И в результате, двигатель внезапно «закипает». Однако у водителей есть возможность распланировать свой путь (выехать чуть позже или раньше), проехать по свободной дороге, а руководителям компаний приходится постоянно сталкиваться с «пробками» на рынке.
Для того чтобы компания не была похожа на автомобиль, ломающийся в самый неподходящий момент, необходимо учитывать три типа показателей, по которым можно оценить ее работу. Показатели первого типа, мониторинговые, своевременно сигнализируют об угрозе, предупреждают о потенциальной или реальной опасности. Показатели, относящиеся ко второму типу, аналитические, дают возможность точно определить, в чем заключается суть проблемы. Учитывая показатели третьего типа, целевые, можно выявить пути решения проблемы, т. е. поставить конкретную задачу и определить ответственного за ее решение.

{module 297}

Показатели первого типа должны быть простыми и наглядными, потому что с их помощью обеспечивается наблюдение или, иначе говоря, проводится мониторинг текущей ситуации.

Мониторинговые показатели
В своей повседневной практике руководители компаний основное внимание уделяют маркетинговым, или рыночным, показателям (их можно сравнить с дорогой, по которой едет автомобиль). Но при этом «краем глаза» отслеживают ряд легко рассчитываемых показателей, посредством которых можно оценить состояние основных ресурсов. Например, показателем, при помощи которого можно определить эффективность работы персонала, является — как бы банально это ни звучало —  производительность труда. Достаточно разделить число продаж (оцениваемое по количеству отдельных продуктов или целых партий товаров, реализованных сотрудниками, либо по числу подписанных клиентами контрактов) или оборота компании на число сотрудников. Полученная в результате цифра позволит сравнить положение компании с состоянием фирм-конкурентов и проследить тенденцию изменений, происходящих в ней.

Если же на число сотрудников разделить прибыль или добавленную стоимость компании, то становится возможным провести сравнение компании с другими участниками рынка.

В России использование мониторинговых показателей связано с одной небольшой проблемой. Она заключается в поиске объективных сведений о положении компаний-конкурентов и о состоянии рынка Однако даже при отсутствии таких данных сравнение внутренних показателей компании позволяет своевременно выявить направление изменений, поскольку показатели работают по принципу барометра (важно не то, на каком делении стоит стрелка, а в какую сторону она отклоняется).

Итак, можно сделать следующие выводы. Самый простой вариант сравнения компании с фирмами, которые являются ее прямыми конкурентами, заключается в сопоставлении производительности или оборота компании. Позиция организации в отрасли нередко определяется при помощи сравнения ее с другими компаниями по показателям производительности труда каждого сотрудника или прибыли, которую приносит каждый работник. При сравнении предприятия со всеми компаниями на рынке сопоставляются показатели добавленной стоимости. При этом в нашей стране сопоставление показателей разных компаний осложняется тем, что доступ к достоверной информации ограничен. Поэтому чаще всего мониторинг состояния компании ведется на основе сравнения результатов, достигнутых полгода или год назад, с текущими достижениями.

Возможность отслеживать не только динамику развития, но и текущие показатели кампании появляется, если менеджмент может адекватно оценить состояние
1) кампаний, являющихся прямыми конкурентами фирмы;
2) предприятий, функционирующих в определенной отрасли или на рынке.

Показатели, полученные при проведении мониторинга, сигнализируют о возникновении проблемы и помогают провести ее анализ. Например, уменьшение производительности не всегда означает, что сотрудники хуже выполняют свои обязанности. Причин может быть масса: оборудование стало чаще ломаться, закупочные цены повысились, сырье было поставлено с опозданием и т. д. Для выявления истинных предпосылок, которые вызвали спад производительности, необходимо провести системный анализ, рассмотреть все аспекты проблемы (рис 1). Обычно в такой ситуации руководитель собирает своих заместителей (по материально-техническим ресурсам, оборудованию, кадрам и т. п.) для того, чтобы обозначить наличие проблемы, выявить причины ее возникновения и найти пути решения.

На первый взгляд, роль руководителя проста — он поручает своим подчиненным разобраться в ситуации и ждет, когда причина снижения производительности будет найдена. На практике же глава компании вынужден решать ряд вопросов. Ему необходимо правильно поставить задачу, проконтролировать ее исполнение и оценить эффективность действий заместителей, никто из которых, скорее всего, не захочет взять ответственность на себя. Нужно оценить, адекватны ли причины возникновения проблемы, обозначенные заместителями, и организовать работу так, чтобы не потерять времени.

Руководитель кампании должен четко представлять, какие мониторинговые и аналитические показатели каждый из его заместителей отслеживает на своем уровне.

Рассмотрим, на что в первую очередь должно быть направлено внимание менеджера по работе с персоналам / директора по кадрам.

Рассмотрим для наглядности достаточно простой случай, который произошел около десяти лет назад, когда уровень рыночной конкуренции была ниже и существовала возможность получать сверхприбыли. Директор небольшой компании, производящей пластиковые окна, сравнил результаты деятельности своей фирмы и другой компании. Оказалось, что при одинаковом количестве сотрудников оборот фирмы-конкурента (которая была расположена в другом районе) в полтора раза выше, т. е. производительность труда каждого сотрудника там больше на 50%. Оборудование и комплектующие обе компании закупали у одного поставщика, а цены на производимую продукцию практически не отличались. У первой фирмы было множество заказов, и директор даже планировал нанимать новых рабочих. Проанализировав ситуацию более детально, директор и его заместители пришли к выводу, что есть только одно принципиальное отличие их предприятия от более успешной компании- конку -рента. Фирма- производитель и поставщик оборудования предлагала услуги по обучению персонала. Но менеджеры рассматриваемой нами компании решили сэкономить и обучили только двух сотрудников, предполагая, что они передадут свои знания и навыки остальным. Но этот расчет не оправдался.

{module 297}

Руководству компании пришлось вложить средства в обучение рабочих и мастеров, однако производительность труда сотрудников и после этого не выросла на 50%. Неудачу можно объяснить отсутствием в компании профессионального менеджера по работе с персоналом.
Опытный сотрудник службы по работе с персоналом, проанализировав данную ситуацию, сделал бы ряд выводов, которые представлены ниже.
■  Когда есть фирменное оборудование, существуют достаточно жесткие нормативы времени, отводимою на выполнение определенных видов деятельности, и численности сотрудников, то понятно, какое количество работников должно быть в компании.
■  Четкая технология выполнения производственных операций позволяет понять, как сотрудники должны использовать оборудование.

Не стоит забывать о том, что деятельность персонала компании, о которой рассказывается в приведенном выше примере, не исчерпывается работой на производстве. В обязанности сотрудников входят переговоры с клиентами, заключение договоров, определение объема и расчет стоимости работ, оформление платежей, организация и проведение работ. Поэтому нужно получить ответы еще на ряд вопросов.
■  Каким образом происходит взаимодействие между основными участниками процесса (теми, кто замеряет параметры окна, изготовителями, установщиками и менеджером по продаже)?
■ Зафиксированы ли обязанности сотрудников и знают ли они их?
■  Хватает ли сотрудникам знаний и навыков для эффективного выполнения работы?
■ Есть ли у сотрудников желание работать с полной отдачей?
■ Как относится уровень заработной платы сотрудников со среднерыночным? Если зарплата, выплачиваемая сотрудникам выше средней, то издержки компании превышают расходы конкурентов.

В том случае если оплата труда сотрудников ниже среднерыночной, производительность может снижаться из-за того, что им приходится подрабатывать.

Даже располагая неплохими исходными данными (например, нормативами по численности персонала и технологией ею работы), предоставляемыми разработчиком фирменного оборудования, специалист по управлению персоналом вынужден контролировать значительное число дополнительных показателей. Б тех случаях, когда готовых нормативов нет, объем показателей, которые необходимо контролировать, увеличивается.

Итак, менеджер по работе с персоналом на своем уровне постоянно отслеживает следующие мониторинговые показатели:
■ качество описания должностных обязанностей и взаимодействия сотрудников;
■  уровень понимания работниками требований, которые к ним предъявляются;
■  наличие у сотрудников знаний, навыков и профессионализма, необходимых для выполнения должностных обязанностей;
■ соответствие знаний и навыков конкретных сотрудников требованиям, предъявляемым кампанией;
■  стремление сотрудников работать эффективно.

Однако руководителю кампании не достаточно быть осведомленным в обозначенных выше областях, чтобы корректно поставить задачу перед менеджером по работе с персоналом и оценить адекватность и эффективность его работы. Для того чтобы грамотно построить работу со специалистом в области управления человеческими ресурсами и получить нужный результат от его деятельности, главе кампании необходимо знать, по каким критериям менеджер оценивает мотивацию, навыки и знания сотрудников. Это помогает выяснить, на что надо обратить внимание в реальной ситуации. Руководитель должен также понимать,   какими   показателями оперирует специалист по работе с персоналом, проводя анализ.

Аналитические показатели
Аналитические показатели позволяют выявить источник проблемы. На практике показатели тесно взаимосвязаны. Например, на фактор «Персонал» влияют факторы «Технологии», «Финансы» и т. д. Однако, чтобы преодолеть неопределенность, необходимо четко выделять и анализировать и каждый показатель в отдельности, и их совокупность.

Итак, если рассматривать человеческие ресурсы компании в качестве объекта управления, то можно выделить несколько существенных аспектов, на которые необходимо целенаправленно воздействовать.
Весьма упрощенная схема свойств объекта «Персонал» (или, как модно сейчас говорить, «Человеческие ресурсы») приводится на рис. 2. Авторы данной статьи не ставят перед собой задачу провести всесторонний анализ деталей, которые представляют интерес только для специалистов. Более важной проблемой они считают выявление значений отдельных показателей, объяснение способов их расчета, а также того, как на основании полученных данных проводить анализ проблемных ситуаций и принимать верные решения.

Первая группа свойств характеризует сотрудников по следующим показателям:
■  знания и навыки как характеристика готовности выполнять работу;
■  способность повышать свой профессиональный уровень;
■  мотивы, свидетельствующие о желании сотрудника выполнять работу;
■  результаты труда как характеристика, позволяющая оценить мотивы и направить их на достижение нужных кампании целей, и др.

Причем каждый из перечисленных выше показателей вполне можно просчитать, правда, не совсем привычным способом: анализируя рекламации, жалобы, проблемы компании. Рассмотрим пример в таблице
Имея такие аналитические показатели, можно понять суть проблемы и принимать адекватные управленческие решения, т. е. перейти к целевым показателям.

Рассмотрим пример такого решения. По заданию директора специалист по работе с персоналом проанализировал причины снижения результативности работы сотрудников отдела продаж. Был выявлен резкий рост числа жалоб на плохое руководство нового начальника отдела.
Недовольство начальником привело даже к увольнению одного из сотрудников. Кроме того, было подано два заявления об уходе (на тот момент еще не утвержденных). Директор компании, уточнив, что по остальным показателям значительных отклонений в отделе нет, согласился с выводом менеджера по работе с персоналом о нехватке управленческих навыков у нового начальника. Проблему можно было решить следующими способами:
1) обязать руководителя отдела продаж пройти обучение;
2) уволить его и открыть вакансию. Было принято следующее решение: осуществить обучение менеджера, провести с ним профилактическую беседу и одновременно с этим начать поиск нового сотрудника на его место. В ходе беседы были определены цели, которых должен был достичь начальник отдела продаж. Например, говоря на языке технологии управления человеческими ресурсами, добиться снижения числа рекламаций до нуля в течение месяца.

Безусловно, целевых показателей может быть очень много. Существует несколько требований к ним. Они должны:
■  быть конкретными и измеримыми;
■  соответствовать аналитическим показателям директора и мониторинговым показателям специалиста по персоналу, т. е отслеживаться;
■   базироваться на выполнимых задачах.

Работа
по сбору данных, из которых формируются аналитические показатели
У предложенного авторами подхода есть один “недостаток”. В нашей стране пока мало кто из специалистов по управлению персоналам собирает данные в таком виде. В основном, ведется только общий, недифференцированный учет. Таким образом, число увольнений известно, их причины выявляются, но не классифицируются. В документах отражены нарушения технологии, но не все, а только те, на основании которых можно уволить сотрудника или завести на него уголовное дело, и т. д.

На первый взгляд, переход к описанной авторами системе требует больших затрат, т. к. является сложным процессам. Такое впечатление складывается, в первую очередь, потому, что менеджеру по работе с персоналом необходимо провести серьезную и весьма продолжительную аналитическую работу. С другой стороны, уровень трудозатрат менеджера по персоналу будет на порядок меньше, если он организует систематическую аналитическую работу, привлечет к ее выполнению других менеджеров и сотрудников компании, а также воспользуется испытанными западными технологиями управления человеческими ресурсами. Например, для сбора данных об удовлетворенности сотрудника работой в компании может быть проведен анализ рекламаций или анкетирование. При этом может использоваться анкета, приведенная ниже. Она состоит из двух частей. Первую часть заполняет любой сотрудник, который недоволен деятельностью компании. Эта часть анкеты позволяет выявить и провести первичную классификацию его жалобы — внутренней рекламации. Вторую часть заполняет специалист по персоналу или любой менеджер компании, достаточно квалифицированный и имеющий опыт участия в рассмотрении внутренних рекламаций. Б этой части фиксируются и классифицируются причины, а также составляется рекомендация. Безусловно, не каждую анкету требуется показывать директору. Для главы компании такие анкеты всего лишь источник систематизированных аналитических показателей. Конкретная анкета рассматривается директором только при возникновении очень серьезной проблемы.

Авторы: Доронина О.
исполнительный директор ЗАО “Евроменеджмент”

Гордеев М.
заместитель исполнительного директора ЗАО “Евроменеджмент”

Шепелев А.
консультант отдела управленческого консалтинга ЗАО “Евроменеджмент”,
экономист-менеджер.

Статья из журнала “Управление человеческим потенциалом”01(01)2004

Оцените статью
Adblock
detector