Реинжиниринг определяют как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.
Наибольший интерес представляет подход к реинжинирингу М.Хаммера и Дж.Чампи [1]. Они рассматривают процесс функционирования предприятия не как набор отдельных функций, а в качестве набора бизнес-процессов. Под бизнес-процессом понимается совокупность действий, получающая на входе данные различных типов и . продуцирующая результат, имеющий ценность для потребителя. Например, процесс выполнения заказа на входе получает заказ и выдает в качестве результата заказанные товары, т.е. доставка заказанных товаров потребителю и есть та ценность, которую создает процесс.
Следует отметить, что сегодня реинжиниринг сопровождается, как правило, внедрением новых информационных технологий на базе современных компьютеров, других средств вычислительной техники, локальных и глобальных сетей, Интернет [2].
Сегодня управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Персонал обеспечивает эффективное использование других ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, поэтому эффективное управление персоналом один из основных факторов успеха в целом [3]. Управление персоналом можно рассматривать как обеспечивающий бизнес- процесс, реализующий обеспечение деятельности предприятия всеми необходимыми трудовыми ресурсами и условиями их эффективной работы. Этот бизнес-процесс можно разбить на отдельные подпроцессы (таблица 1).
Указанный в таблице перечень бизнес-процессов является достаточно условным и может дополняться новыми процессами по мере необходимости.
Взаимосвязь предлагаемых бизнес-процессов управления персоналом представлена на рисунке 1.
Как видно из рисунка, предлагается рассматривать три крупных блока бизнес-процессов.
К первому блоку (условно назовем его «Обеспечение трудовыми ресурсами») отнесем планирование персонала, поиск и отбор сотрудников. Второй блок (условно «Текущее управление») связан с обеспечением оптимального функментами) вполне реально определить узкие места в управлении персоналом предприятия. На основании результатов анализа можно построить перечень проблемных отраслей в управлении персоналом. Покажем это для рассматриваемого условного примера (таблица 3).
Блок «Определение бизнес-целей реинжиниринга» формирует основные и вспомогательные бизнес-цели. Усовершенствование бизнес-процессов в ходе реструктуризации не является самоцелью. Усовершенствование может рассматриваться с точки зрения достижения бизнес-целей, поставленных перед компанией высшими руководителями. Таким образом, для этого необходимо четко и однозначно определить эти цели и сформировать методологию определения степени достижения данных целей. Показатель эффективности существующих и предлагаемых бизнес-процессов следует определять по величине положительного или отрицательного влияния этих процессов на достижение компанией своих целей. Следовательно, все выявляемые проблемы должны быть связаны с бизнес-целями, на которые эти проблемы негативно влияют.
В рассматриваемом мной примере можно выделить следующие бизнес-цели (рис 3).
Далее необходимо определить взаимосвязь бизнес-целей и проблемных областей (таблица 4).
Блок «Определение методов и сроков реинжиниринга» связан, прежде всего, с выбором средств и способов автоматизации бизнес-процессов. Как уже отмечалось, информационная система, и соответствующие информационные технологии управления персоналом являются ключом к успеху реинжиниринга кадровых бизнес-процессов.
В этом аспекте представляются весьма полезными следующие выводы [4].
Приобретение программного продукта для комплексной автоматизации управления персоналом — задача весьма ответственная. Установке такого комплекса должно предшествовать предварительное обследование кадровой ситуации предприятия, возможностей обучения персонала.
Сменить или существенно дополнить текущую информационную систему управления персоналом непросто, поэтому при выборе системы следует обратить особое внимание на совместимость работающей системы с предлагаемой к внедрению.
Очевидно, что наиболее практичным является решение, базирующееся на программных продуктах одного поставщика. Такой подход гарантирует простоту обмена данными между новой системой и предшествующей, а также наличие единых интерфейсов и «правил игры», к которым уже привыкли работники кадровых служб организации.
Интересующую информацию по поставщикам информационных технологий или по предлагаемым ими системам можно получить самостоятельно из открытых источников или обратившись в известные консалтинговые фирмы, сферой деятельности которых является изучение и сравнение продукции различных фирм-разработчиков делового программного обеспечения.
В любом случае начинать нужно не с выбора системы, а с оценки своих потребностей и своих возможностей. Далее с учетом этих факторов выбирать наиболее подходящую по срокам внедрения, цене и качеству информационную систему.
Автор:
А. Алешин, аспирант кафедры экономической информатики, Институт экономики и финансов московского государственного университета путей сообщения (МИИТа)
Статья из журнала «РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция», №1, 2012
Библиографический список:
1. Аглицкий И.С. Информационные технологии в экономике: Новый российский опыт. — МУП «Дзержинский», Дзержинский, 2007, 128 с.
2. Зиндер Е.З. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг //СУБД, 2006.- №1.- С. 55-67.
3. Половинко B.C. Управление персоналом: системный подход и его реализация: монография / под науч. ред. Ю.Г. Одегова. — М.: Информ-Знание, 2002. — 484 с.
4. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution // ISBN: 0-06055-953-5, Harper Business, 2001. P. 272.