В последние 10-15 лет в сферу университетского менеджмента активно вторгаются новые концепции, связанные с необходимостью учета таких факторов, как глобализация, конкуренция за привлечение студентов, внешних дополнительных инвестиций, рост требовательности населения и предприятий-работодателей к качеству профессиональной подготовки.
Соревнование за лучше всех подготовленного абитуриента было традиционно присуще вузам. Однако в современных условиях поле конкурентного соперничества учебных заведений существенно расширилось, распространилось на профессорско-преподавательские кадры, дополнительные источники финансирования, сферы исполнительной власти и заинтересованного профильного бизнеса. В этой связи образовательным менеджментом стали гораздо более востребованы современные технологии стратегического управления (стратегического анализа, планирования и контроля), обеспечения корпоративного синергизма, развития предпринимательства, учета интересов внешних и внутренних «заинтересованных лиц» [1, 2, 3].
Например, в системе стратегического анализа деятельности вузов все чаще применяется известная в бизнесе схема П. Друкера, дающая следующую классификацию продуктов компании:
-«завтрашние кормильцы» — новые товары, производство которых связано с высокими издержками сегодня, но будет прибыльным в будущем;
-«сегодняшние кормильцы» — товары, производимые по современным технологиям на хорошо организованном производстве, обеспечивающие фирме львиную долю доходов в настоящем;
-«промежуточная категория» — продукция бизнес-единиц, способных показать хорошие результаты, если в них будут произведены радикальные преобразования;
-«товары вчерашнего дня» — производятся в бизнес-единицах, которые когда-то занимали передовые позиции, но утратили лидерство на рынке;
-«плетущиеся в хвосте» — товары, которые никогда не достигнут планируемого уровня сбыта, если не произойдет катаклизмов;
-«фиаско» — продукция бизнес-единиц, которую давно следовало ликвидировать.
Бостонская консультационная группа предложила технику «портфельного анализа» корпорации на основе анализа двух измерений: темпа роста рынка и долей рынка, занимаемых продуктом, производимым бизнес-единицей (БКГ-матрица). В соответствии с этой классификацией бизнес-единицы компании разделяются на четыре категории:
-«дойные коровы», имеющие высокую долю продаж (или продуктового направления многопрофильного бизнеса) на медленно растущем рынке (в данных направлениях не нужны крупные инвестиции; они сами вносят основной вклад в аккумулирование ресурсов корпорации для развития других бизнес-единиц или иных продуктовых линий);
-«звезды» — лидеры быстро растущего рынка (их прибыльность высока, однако в связи с ростом рынка они требуют дополнительных инвестиций для поддержания лидирующих позиций; «звезды» должны рассматриваться корпорацией в качестве приоритетного направления вложения ресурсов, в будущем они превратятся в «дойных коров»);
-«проблемные дети» имеют незначительную долю продаж на быстро растущем рынке; они испытывают острую потребность в инвестициях, однако соответствующие вложения связаны с риском; последний заключается в правильной оценке собственного потенциала продуктового направления, а также силы конкурентов);
-«собаки» — это бизнес-направления, имеющие небольшую долю на медленно растущем рынке (как правило, они убыточны и требуют инвестиций для удержания позиций на рынке; в силу своей неконкурентоспособности нуждаются в реструктуризации).
Проблема самоанализа университета с вышеизложенных позиций в настоящее время приобрела исключительную важность. Безусловно, каждое направление образовательной и научно-исследовательской деятельности вуза может и должно быть классифицировано с точки зрения наличия конкурентных преимуществ и слабостей; в этих целях сочетание портфельного анализа и бенчмаркинга может быть весьма плодотворным. Опыт вузов свидетельствует о возрастании внимания топ-менеджмента вузов к вопросам перспективного маркетингового анализа; более широко — к анализу внешней и внутренней среды своего функционирования.
Так, примером реакции вузов на динамичные изменения внешней среды является формирование концепции «отзывчивого университета», сутью которой является упор на развитие связей с внешними «заинтересованными лицами»: населением, властными структурами, школами, колледжами, предприятиями-работодателями.
Менеджмент и преподаватели такого «отзывчивого» университета, реализуя механизмы социального партнерства, получают необходимую информацию для стратегического планирования мероприятий в области повышения конкурентоспособности; кроме того, способствуют повышению имиджа вуза («брендинг») и поиску дополнительных платежеспособных партнеров.
Другим примером поиска рациональной конкурентной позиции современного вуза может европейская концепция «предпринимательского университета» Б. Кларка, акцентирующая внимание не только на внешних вызовах, но и формирование адекватной внутренней инновационной и предпринимательской среды учреждения. В рамках данной концепции формируются направления (программы, проекты) деятельности сотрудников, имеющие выход на конечный финансовый результат; нередко громоздкие подразделения (факультеты, кафедры) разукрупняются, обеспечивается децентрализация ресурсов и полномочий, появляются «профессора-предприниматели». В отечественных вузах, ориентированных на конкурентные стратегии развития предпринимательства, обеспечивается рост внебюджетных доходов за счет:
-платных образовательных услуг, в том числе обучения студентов на коммерческой основе с частичной (при целевой подготовке специалистов) или полной оплатой образования, получения на платной основе второго высшего образования, платного обучения на подготовительном отделении, различных курсах и т.д.;
-научных исследований на хоздоговорной основе;
-целевого финансирования определенных исследовательских проектов;
-получения платы за сдачу помещений в аренду;
-оказания на платной основе различных услуг образовательного и необразовательного характера.
Примеры различных концептуальных подходов к совершенствованию управления современными вузами можно продолжить. Но ведь дело не в отдельных аспектах, «выпячивающих» роль того или иного фактора повышения конкурентоспособности и эффективности высшей школы. Главная тенденция состоит в том, что на основе детальных оценок состояния внешней и внутренней среды образовательный менеджмент занимает активную позицию в отношении: а) понимания тенденция (проблем, угроз) внешней и внутренней среды функционирования учреждения; б) разработки совокупности мероприятий, обеспечивающих устойчивое конкурентное развитие вуза в обозримой перспективе; в) мониторинга, координации и контроля реализации данных мероприятий, а также (при необходимости) обеспечения их корректировки.
Пионерами стратегического планирования считаются университеты США, использующие соответствующие управленческие инструменты уже в 1980-х годах. Разработка стратегических планов шла параллельно с внедрением систем менеджмента качества (TQM), которая в то время считалась основным достижением управленческой практики вузов. В последующем американские вузы активно применяли количественно измеримые целевые показатели, ориентирующие менеджмент на рост и сохранение учебного контингента, наращивание объемов НИОКР, повышение эффективности использования учебных аудиторий, снижение затрат, достижение академических конкурентных преимуществ, рост общественного имиджа.
Европейские вузы приступили к реализации идей стратегического планирования значительно позже — в конце 1990-х годов; соответствующие указания и руководства разрабатывались на уровне управленческих структур Евросоюза. Как и в США, европейские университеты не имели (да и сейчас не имеют) каких-либо жестких стандартов формирования стратегических планов, используя более или менее известные из практики бизнеса методические приемы. В частности, распространенной является практика системы сбалансированных показателей (не только количественных, но и качественных), актуализации комплекса плановых финансовых параметров (рост общей доходности, чистой прибыли, поступлений от контрактов на научные и консалтинговые услуги, объем инвестиционных заимствований и др.), а также параметров, определяющих конкурентоспособность учреждений.
Страновые особенности существенно сказываются на содержании используемых показателей и организации стратегического планирования зарубежных вузов. Так, в Финляндии наиболее активно задействуются цели и показатели планирования высшей школы, связанные с ее интернационализацией. Во Франции (традиционно реализующей модели национального индикативного планирования) практика формирования плановых индикаторов развития образовательных учреждений приобрела самое широкое распространение (как на уровне средних школ, так университетов и даже вузовских факультетов и кафедр). В Германии, имеющей большой опыт привлечения региональных (земли) ассоциативных структур бизнеса к формированию промышленной политики, на территориальном уровне управления функционируют советы по высшему образованию (с участием представителей—профсоюзов,предприятий-работодателей, органов власти), координирующих деятельность вузов в области стратегического планирования, консультирующих руководителей учреждений по вопросам рационального распределения бюджетных средств и т.д.
Таким образом, за рубежом стратегическое планирование развития учреждений высшей школы постепенно становится распространенной практикой, для которой характерно:
1) формулировка таких базовых элементов стратегического управления вузом, как миссия, видение, ключевые ценности;
2) четкое уяснение предназначения вуза с точки зрения интересов внешних «заинтересованных лиц»;
3) учет факторов внешней и внутренней среды в стратегическом предплановом анализе (использующем технологии PEST, SWOT, портфельного отраслевого анализа М. Портера и др.) и формирование на этой основе стратегических целей, плановых индикаторов и стратегических карт, ориентированных на рост конкурентоспособности учреждений;
4) сбалансированное использование как нефинансовых, так и финансовых целевых показателей плана;
5) формирование на уровне топ-менеджмента университетов специальных комитетов по стратегическому анализу и планированию;
6) привлечение к процессам стратегического планирования в сфере высшей школы институтов гражданского общества (ассоциации работодателей, преподавателей, наблюдательные советы с участием родителей и т.д.).
Российский опыт стратегического управления высшей школы также представляет существенный интерес; во многом он базируется на общемировых тенденциях развития управленческой науки. Так, Ижевский государственный технический университет на основе уточнения миссии и видения (как научно-образовательного и культурного центра региона с уровнем потенциала, отвечающего международным требованиям), определил для себя такие стратегические продуктовые приоритеты развития, как вооружение и военная техника; технологии и интеллектуально-информационные системы точного машиностроения и приборостроения для оборонно-промышленного комплекса; наноструктурированные и наномодифицированные материалы, экология и ресурсосбережение. В рамках данных приоритетных для вуза областей техники и НИОКР осуществляется стратегическое взаимодействие с ведущими предприятиями региона (ОАО «Ижмаш», ОАО «Ижевский механический завод», ОАО «Боткинский машиностроительный завод», ОАО «Чепецкий механический завод» и др.). Активно реализуются механизмы государственно-частного партнерства, создания совместных (с бизнесом) малых инновационных предприятий, заключения контрактов на выполнение вузом промышленных НИОКР в интересах предприятий-заказчиков [3].
Ценный опыт стратегического управления вузом накоплен ГОУ ВПО «МАТИ» — РГТУ им. К.Э. Циолковского, руководствующегося разработанной долгосрочной стратегией развития на 1997—2022 гг. Основной стратегический вектор — движение по пути превращения типичного отраслевого вуза в современный многопрофильный университет, опирающийся на инновации как главный фактор успеха в конкурентном соперничестве.
Верным управленческим решением явилось формулирование направлений развития вуза в разрезе важнейших сфер его деятельности. Например, такими направлениями для сферы образовательной деятельности установлены:
-разработка новых актуальных направлений, специальностей и профессиональных специализаций высшего профессионального образования (ВПО), потребность в которых согласована с заинтересованными ведомствами и бизнес-структурами;
-более широкое практическое использование образовательных инновационных программ, а также программ дополнительного профессионального образования;
-создание электронных учебников и учебных пособий, тренинговых и тестовых компьютерных программ, мультимедийных средств, формирование «электронных кейсовых комплексов» (электронных практикумов).
Для сферы научной деятельности: разработка и освоение новых форм организации научно-технической деятельности, в том числе технопарков; проведение НИОКР по приоритетным проблемам создания новых наукоемких технологий и материалов. Следует отметить, что в стратегическом управлении вузом специально выделена роль воспитательной подсистемы (ориентация — на разработку и реализацию программ творческого развития молодежи), а также организационно-управленческой и международной сфер.
Несмотря на очевидные успехи рассматриваемого вуза в научно-образовательной деятельности, следует отметить, что в процессе стратегического планирования не определяются целевые индикаторы наращивания конкурентных преимуществ, современные технологии анализа внешней и внутренней среды не применяются, равно как и рациональные механизмы мониторинга выполнения планов. В то же время очевидно, что даже рутинное перспективное планирование мероприятий по развитию вуза в правильно определенных направлениях при активной позиции топ-менеджмента и руководителей подразделений может дать заметный эффект. Отметим, что руководство вуза полагает перспективным направлением своей деятельности совершенствование региональной политики, поскольку конкуренция на рынке услуг ВПО в городе Москве становится крайне острой (http:// www.mati3r.ru/hist3.httnl).
Определенный интерес для практики стратегического образовательного менеджмента представляют материалы рассмотрения на коллегии Минобрнауки России (от 24 мая 2011 г.) материалов по реализации программ развития Южного и Сибирского федеральных университетов. Данные вузы рассматривались в качестве пилотных площадок по отработке инновационных подходов интеграции науки, бизнеса, профессионального образования в интересах развития экономики соответствующих территорий. Дляцелей настоящего исследования интерес представляют стратегические направления развития данных университетов, принятые в соответствующих перспективных программах:
1) модернизация (содержательная и организационная) образовательного процесса (разработка и внедрение основных образовательных программ и программ дополнительного профессионального образования (ДПО) нового поколения, с выходом на плановое задание по числу таких программ; кроме того, планировалось государственное задание на подготовку магистров (в % к общей численности обучаемых на очной форме);
2)модернизация научно-исследовательского процесса и инновационной деятельности (формирование научно-образовательных центров, инновационно-технологических центров, центров коллективного пользования уникальными приборами и оборудованием, бизнес-инкубаторов и малых инновационных предприятий, кроме того, планировалось увеличение заемных финансовых средств на выполнение НИОКР, а также доходов от управления объектами интеллектуальной собственности);
3) развитие кадрового потенциала и формирование качественного контингента обучающихся (планировались мероприятия по анализу и росту профессиональных компетенций, созданию нормативной базы развития кадрового потенциала, росту среднемесячной заработной платы и сокращению разрыва между высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми работниками; помимо перечня мероприятий, в программах предусматривались количественные параметры развития кадрового потенциала);
4) развитие материально-технической базы (закупка оборудования, модернизация учебных площадей, капитальный ремонт зданий, приобретение систем автоматической пожарной сигнализации, видеонаблюдения и др.);
5) повышение эффективности управления (путем внедрения и модернизации систем управления качеством, рационализации оргструктур, применения современных информационных технологий, создания попечительских и наблюдательных советов).
На примере двух рассмотренных федеральных университетов следует отметить ряд проблемных вопросов стратегического планирования развития вузов, в том числе:
а) явно недостаточной остается степень участия властных и общественных (ассоциативных) структур региона в определении перспективных параметров образовательной деятельности;
б) отсутствует адекватная информационная основа для совершенствования стратегического планирования вузовской деятельности в силу того, что региональные стратегии социально-экономического развития, как правило, не содержат обоснованных прогнозов потребности в кадрах, территориальные службы занятости сосредоточены на анализе текущего спроса на работников (очевидно, что без налаживания совместной перспективной маркетинговой деятельности вузов, объединений работодателей, органов власти территорий данную проблему решить невозможно).
Автор:
Е. Кушель, к.ф.н., первый проректор, Российский государственный геологоразведочный университет
Статья из журнала «РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция», №1, 2012
Библиографический список
1. Кушель Е.С. Конкурентоспособность вуза: вопросы методологии стратегического анализа // Менеджмент и бизнес-администрирование. — 2011. — №1.
2. Кушель Е.С. Три вектора вузовской деятельности: факторы конкурентоспособности и направления действий менеджмента // Менеджмент и бизнес-администрирование. — 2011. -N22.
3. Якимович Б. Стратегия вуза в XXI веке // Ректор вуза. —2011. — №5.