Концепция сбалансированной системы показателей (ССП) все чаще привлекает внимание руководителей российских компаний. Наибольший интерес вызывают практические аспекты создания и внедрения ССП. Однако лишь в немногих организациях удается внедрить и эффективно использовать на практике эту систему. Примером компании, успешно применяющей концепцию ССП, является холдинг «АвтоСпецЦентр».
Как проходила работа по внедрению ССП в компании, каковы его результаты? Эти и другие вопросы редакция журнала «Управленческий учет и финансы» задала Владимиру Моженкову, генеральному директору ГК «АвтоСпецЦентр «Ауди» на Таганке» и «АвтоСпецЦентр «Ауди» на Варшавке.
{module 297}
Интервьюер: Расскажите, пожалуйста, о вашей компании.
Владимир Моженков: «АвтоСпецЦентр «Ауди» на Таганке» — компания, которой уже семь лет. Мы появились на рынке сразу после дефолта. У нас были большие планы — 30 июля 1998 г. мы подписали дилерский контракт с концерном Audi, после чего приступили к реконструкции здания будущего «АвтоСпецЦентра», запланировав на первое октября его грандиозное открытие. После подписания контракта заказали первую партию автомобилей, набрали персонал, даже пригласили специалистов из Австрии и Германии для налаживания бизнес-процессов, и внезапно произошел дефолт. Это было время, когда многие предприятия за бесценок продавались, закрывались, а десятки и сотни тысяч сотрудников остались без работы. И все-таки, после долгих дискуссий, мы решили выйти на рынок в это трудное время. Первого апреля 1999 г. наша компания начала работать и довольно успешно функционирует по сей день.
Недавно я познакомился с управленческой теорией, которая говорит о том, что для завоевания лидирующего положения в отрасли нужно выходить на рынок во время кризиса. Захватив долю рынка, можно после улучшения ситуации пожинать плоды. Однако следует учесть, что эта теория подразумевает кризис в какой-либо отрасли, но не кризис в стране, а мы пошли в своей практике гораздо дальше — начали работу сразу после дефолта, во время макроэкономического кризиса.
На сегодняшний день у нас одна из самых крупных станций. За 2004 г мы обслужили около 20 тыс. автомобилей — это показатель, которым мы очень гордимся. Кроме того, построен второй центр — «АвтоСпец- Центр «Ауди» на Варшавке», новейший, современный, оснащенный самым дорогим и качественным оборудованием. Многие из подготовленных нами на Таганке специалистов работают в центре на Варшавке. Наш высококвалифицированный профессиональный коллектив — водители, механики, диагносты, мастера, консультанты по сервису, менеджеры, бухгалтеры, начальники отделов, директора, маркетологи — тоже наш «козырь», позволяющий успешно решать поставленные задачи.
И.: Когда вы первый раз услышали о сбалансированной системе показателей (ССП)? Почему эта технология вас заинтересовала? Как и когда было принято решение о внедрении ССП в вашей компании?
В. М.: В принципе, менеджмент предлагает много различных управленческих теорий, некоторые из них применимы на практике. Этих управленческих теорий десятки и сотни. Есть среди них новомодные, часто приобретающие характер всеобщего увлечения, как, например, теория реинжиниринга в конце прошлого века или теория управления качеством. Потом в моду вошли стратегическое планирование, стратегическое управление, и каждая уважающая себя компания считала своим долгом создать как минимум группу, а то и отдел стратегического менеджмента. Эти теории и подходы пользовались наибольшей популярностью.
На мой взгляд, ССП Нортона и Каплана вобрала в себя все лучшее, что существует в менеджменте. Конечно, сразу оговорюсь — нельзя сказать, что это панацея. Не следует считать, что теория, стоит ее внедрить, сразу же начнет приносить доход, и деньги посыплются на компанию, как из рога изобилия. Такого, как правило, не бывает, это чаще всего самообман. Мы взяли ССП за основу, т. к. сами на практике пришли к применению этой системы, исходя из практических результатов деятельности и своего понимания бизнеса.
Однако я осознавал, что финансовые показатели — это не основа основ бизнеса, и в 2001 г., работая генеральным директором «АвтоСпецЦентра «Ауди» на Таганке», обозначил для себя семь целей, как финансовых, так и нефинансовых, и назвал подход «управлением по целям».
Данный подход был удачным, и его применение позволило нам добиться значительных результатов, однако было очевидно, что количество целей следует уменьшить. Осуществляя отбор четырех-пяти необходимых целей, я впервые обратился к теории Нортона и Каплана и к соответствующей практике. Кроме того, в прошлом году Каплан приезжал в Россию с лекцией, которую я с удовольствием посетил.
Переход к ССП был не данью моде, а необходимостью для текущего и стратегического менеджмента компании. Мне кажется, что теория ССП как раз является «мостиком», который позволяет не только намечать стратегические цели, но и продвигаться к ним, осуществляя оперативное управление. Каждый управляющий, каждый менеджер, а тем более глава компании должен четко знать, каковы цели его деятельности. В бизнесе, на мой взгляд, таких чудаков, как Христофор Колумб, быть не должно. Он поплыл неведомо куда, а потом вернулся обратно и не понял, что побывал в Америке. В бизнесе подобная ситуация — фиаско.
Менеджер должен видеть цель. Цель должна быть реальной, осязаемой, четко очерченной и просчитанной. Кроме того, она должна быть измеримой, т. е. иметь определенные количественные показатели. При отсутствии цели бизнесом не стоит заниматься вообще. Однако определить цель — это только полдела, нужно с каждым днем, с каждым месяцем приближаться к ней, выверяя каждый шаг.
В такой ситуации ССП не только позволяет обозначить стратегические цели, как финансовые, так и нефинансовые, но и является инструментом (своеобразным «компасом»), при помощи которого можно оперативно отслеживать достижение этих целей. Именно потому эта система заинтересовала нас. Кроме того, мы — компания результата, т. е. результат для нас самое важное в бизнесе. Я считаю, что у менеджера, в принципе, две задачи: достижение результата и обучение коллег тому, как добиваться успеха, а ССП как раз позволяет оценивать успешность движения к нужному результату.
Конечно, сама по себе ССП, особенно применяемая в неподготовленной организации, вряд ли приведет к положительным результатам. В нашей компании, например, была выстроена система бюджетирования, а впоследствии разработано управление по целям. Они и явились своего рода «платформой» для успешного применения ССП.
И.: Каков уровень внедрения ССП в компании: уровень всей компании, уровень подразделений, уровень сотрудника?
В. М.: Мы выстроили цели для компании, определили, за какие показатели отвечает генеральный директор перед акционерами, обозначили показатели для центров прибыли и центров компетенции, установили, какие показатели необходимы для линейного менеджмента, а затем пошли еще дальше — разработали показатели для сотрудников.
И.: Разработана ли система мотивации на базе ССП — если возможно, один пример для какой- либо должности?
В. М.: Понимая, что, помимо достижения целей, существует еще и личностный фактор, мы предприняли простой шаг, который, однако, существенно помог компании, — переделали должностные инструкции. В должностных инструкциях мы вначале уточнили основные компетенции конкретного сотрудника на определенном рабочем месте, далее — ключевые показатели, за которые он отвечает, затем — мотивацию (что получит сотрудник при достижении этих показателей).
Подразделения, ответственные за сервис, запчасти и продажу автомобилей — это три центра прибыли нашей компании. Соответственно, у нас три директора по функциям, и каждый из них отвечает за достижение определенных показателей. Финансовые показатели для нас вторичны, т. к. мы являемся клиенто-ориентированной компанией и все наши бизнес-процессы нацелены на клиента. Поэтому мы точно знаем, сколько у нас клиентов сейчас, четко формулируем, какое количество клиентов мы хотим привлечь, и подстраиваем под эту цель бизнес-процессы. Работник, являясь частью или даже владельцем бизнес-процесса, направленного на клиента, способствует достижению финансового результата. Предположим, директор центра прибыли отвечает за доход нетто или окончательный финансовый показатель — операционную прибыль, и его мотивация прямо связана с операционной прибылью, которую он должен получить в течение квартала или года.
Следует учитывать не только количество новых клиентов, пришедших в компанию, но и количество повторных покупок, совершенных клиентами. Это позволяет оценить преданность клиентов компании. Наша задача при любом контакте с клиентом (потребителем) — проявить себя так, чтобы он обратился к нам еще раз. Поэтому, когда отдел продаж сообщает, что повторные покупки у нас составляют больше 40%, мы видим, что клиенты одобряют наши действия. Этот показатель очень важен, и мы придаем ему большое значение.
Для менеджера отдела продаж показателями являются: количество проданных автомобилей, количество повторных покупок, контактов с клиентом. При достижении этих показателей он получает вознаграждение. На этом строится мотивация — менеджер, продавая машину или обслуживая клиента, знает, сколько он за это получит.
Любая система мотивации состоит из постоянной и переменной частей. Я сторонник того, чтобы постоянная часть была как можно меньше, а сотрудники фронт-офиса, которые контактируют с клиентом, напрямую работают с ним, продают наши услуги и приносят компании доход, вообще не должны иметь постоянной оплаты. Они должны полностью зависеть от комиссионных, бонусов, которые они зарабатывают сами. Абсолютного предела переменной части мы не устанавливаем, поэтому все сотрудники нацелены на один из ключевых показателей — доход нетто.
Существуют две системы планирования — «сверху вниз» и «снизу вверх». При планировании нужно учитывать, какие задачи возникают перед компанией, уровень зрелости, компетентности сотрудников, которые возглавляют определенные участки работы, и т. д. Мы стараемся комбинировать эти две системы в зависимости от ситуации, и, в принципе, это получается. Можно «спустить сверху» план и показать, как его успешно реализовать, однако я скорее сторонник того, чтобы сотрудники самостоятельно осуществляли планирование — составляли планы на год, а потом подразделяли их на квартальные и т. д. и сами добивались их выполнения.
Это, конечно, идеальный вариант, способствующий повышению мотивации, т. к., если сам человек составил и защитил план, он уверен в себе и настроен на его выполнение. Так мы работаем на Таганке. А что касается «АвтоСпец- Центра «Ауди» на Варшавке», то его сотрудники вначале работали по утвержденным планам, но при достижении высоких показателей появилась возможность применять комбинированный подход.
И.: Рассматривалось ли внедрение ССП как проект? Существовал ли план, бюджет проекта?
В. М.: Как проект внедрение ССП не рассматривалось. Мы привыкли работать в команде, у нас дружный, сплоченный профессиональный коллектив топ- менеджеров, которые работают со мной от четырех до шести лет. Все новое, рациональное, эффективное сразу воспринимается положительно, поэтому подходить к внедрению ССП как к отдельному проекту не было необходимости.
Мы отнеслись к этому проще: начали создавать систему бюджетирования — получилось; поставили цели, осуществляя управление по целям, — и выполнили их, а затем развитие продолжилось дальше. Внедрение ССП произошло эволюционным образом, в то время как проект — своего рода революция. Сотрудники не всегда воспринимают новое — «вчера мы поступали так, а с сегодняшнего дня будем поступать по-другому» — позитивно: нужно прилагать усилия, чтобы понять и принять нововведения.
Поэтому мы постарались подойти к внедрению ССП эволюционно и теперь совершенствуем применение этой системы, потому что пределов совершенству нет, и сколько бы ни существовал бизнес, хочется, чтобы он становился все более и более эффективным. Приходится постоянно анализировать и рассматривать эту систему под различными ракурсами, для того чтобы учесть ключевые показатели, которые первоначально не были включены в систему по каким-то причинам.
И.: С чего вы начали внедрять ССП? Вы осуществляли это самостоятельно или с помощью консультантов?
В. М.: ССП — это инструмент. Инструмент в менеджменте — ключ к пониманию бизнес-процессов, стоящих за конкретными показателями; исполнителей, менеджеров — владельцев или участников этих бизнес-процессов. Это, в свою очередь, позволяет видеть причинно следственную связь («если я изменю здесь то-то и то-то, то на выходе получится вот это») и осуществлять изменения — эволюционно, а не революционно. Это очень важно в плане эффективности, ведь эффективность — это оптимальные затраты для достижения максимальных результатов.
Консультантов к процессу внедрения не привлекали. Я был в трех-четырех ведущих консалтинговых группах, беседовал на эту тему, и по тому, как проходил процесс беседы, я убеждался, что нахожусь на правильном пути. Конечно, возникали вопросы, и консультанты помогли мне принять достойные решения. Особенно важную роль сыграли книги. ССП стала популярной, но в сфере автомобильного бизнеса я не знаю никого другого, кто применил бы ее.
Первым этапом — подготовительным — явилась разработка системы бюджетирования и системы управления по целям.
На втором этапе внедрения ССП мы подошли к тому, что финансовые цели не являются основными, потому что даже руководитель, хорошо разбирающийся в финансовом менеджменте, но неверно осуществляющий контроль, может в один момент при хороших финансовых показателях привести фирму к краху. ССП же позволяет контролировать состояние бизнеса.
Показатели могут говорить о том, «здоров» ли бизнес. Поставив цель, необходимо осознавать,
продвигаемся ли мы к ее достижению. Финансовые показатели важны, но сконцентрировавшись только на них, можно потерять клиентов и персонал.
Необходимо вычленить основные (количественные) цели на уровне бизнес-единицы, кроме того, следует назначить ответственных за их достижение.
На третьем этапе мы определили ключевые показатели, связанные с финансами, клиентами, бизнес- процессами и персоналом и построили так называемое дерево показателей.
Четвертый этап — совершенствование — это постоянный процесс. Мы его не форсируем, но, возможно, на будущий год мы отойдем от одного или двух показателей, а два-три добавим.
И.: Приведите, пожалуйста, примеры целей и показателей.
В. М.: Для меня, генерального директора, если мы говорим о финансовых показателях, — это чистая прибыль и рентабельность капитала, который мне доверили акционеры. Если мы говорим о бизнес-процессах, это количественные показатели: мы хотели бы в этом году продать 1300 машин. Что касается сервиса, мы выстраиваем бизнес-процесс так, чтобы, обслуживая наших клиентов, реализовать 150 тыс. нормо-часов. Если иметь в виду клиентов или рынок, наша клиентская база на первое января текущего года составляла 10,5 тыс. человек; мы бы хотели к концу этого года расширить ее до 13 тыс. Для персонала существуют следующие показатели: количество человек, которых мы должны обучить, показатель средней заработной платы и того, сколько чистой прибыли должен принести один работник.
{module 297}
И.: Существует ли структурное подразделение, занимающееся ССП? Кто отвечает за жизнеспособность системы ССП в целом?
В. М.: Отдельного структурного подразделения нет. Этим занимаюсь я и директора функциональных подразделений. Они работают по четко установленным правилам, построив планы, определив цели, получив ресурсы, бюджет, полномочия, ответственность и мотивацию.
И.: Были ли допущены ошибки в процессе внедрения ССП? Как вы их исправляли?
В. М.: Крупных ошибок, по большому счету, не было. Правда, когда мы предложили вариант системы мотивации одной из групп сотрудников, направленный на выполнение конкретного плана, они посчитали, что мы необъективны. Тогда, выслушав предложения, мы обдумали их и согласились с ними.
Нужно учитывать все факторы, в том числе и разную степень подготовленности менеджеров. Многое зависит от желания, энтузиазма, усердия, с каким менеджер проекта — или, в данном случае, первое лицо компании — проводит внедрение системы. Конечно же, здесь нужно терпение. Необходимо вселять в сотрудников уверенность в том, что внедрение системы действительно важно, показывать и объяснять, почему это так.
Если системы бюджетирования в компании нет, говорить о внедрении ССП нельзя. Если нет хотя бы какого-то подобия программы CRM, учитывающей, как минимум, количество контактов с клиентами и взаимоотношения с ними, применение теории ССП также преждевременно, как и в том случае, если в компании отсутствует система мотивации, если не ясно, кто является владельцем бизнес-процесса и каков конкретный результат, ради которого осуществляется работа. Такой организации еще предстоит пройти длительный пусть эволюционного развития.
ССП оптимальна и, как мне кажется, является хорошей основой для успешного бизнеса. Конечно, можно управлять качеством и в существующей системе, поэтому мы проводим обучение. Я сам стал бизнес-тренером и открыл мастер- класс, где уже полгода веду занятия со своими коллегами, директорами центров ответственности, компетенции, директорами отделов, менеджерами и даже бригадирами, которые определяют успех компании в целом и эффективность внедрения данной системы. Для меня, как для генерального директора, более важны менеджеры, которых я пытаюсь обучить тому, что знаю сам.
И.: Как сотрудники восприняли внедрение ССП?
В. М.: Систему внедрять невозможно, если руководитель сам не осознает преимуществ ее внедрения. Нужно начать со «штаба», убедить топ-менеджеров. Сначала я просто собирал сотрудников, объяснял, потом мы проводили выездные семинары, затем работу в группах, где определялись ключевые показатели по различным направлениям. Мы обсуждали их, исправляли и утверждали. Процесс внедрения всегда является поэтапным.
В компании есть два основных документа — «Азбука и Библия» (отражает корпоративную культуру) и должностная инструкция. ССП, по которой мы выстроили цели и сверяем стратегию через тактические показатели, в сочетании с корпоративной культурой приводит к первоклассному результату. Ведь мы, как было сказано выше, компания результата.
И.: Регулярно ли проводятся совещания, на которых обсуждаются стратегические цели и ССП?
В. М.: Каждый руководитель получает эту информацию в режиме он-лайн, еженедельно проходят заседания комитета по развитию, где собираются топ-менеджеры. При обсуждении любого вопроса я делаю акцент на двух составляющих — как увеличить доходную часть и как оптимизировать расходную.
Годовые планы утверждаются акционерами, до этого происходит согласование и моделирование. Дальше осуществляется квартальное и месячное планирование.
И.: Что вы лично получили от внедрения ССП?
В. М.: Удовольствие. Мы добились выполнения всех намеченных планов в 2000—2004 гг., что положительно отразилось и на финансовом состоянии компании. Пятый год подряд все сотрудники перед Новым годом получают премию за выполнение плана. Я вижу, как мои коллеги растут в профессиональном плане, и понимаю, что работа была проделана не зря.
Генеральный директор ГК «АвтоСпецЦентр «Ауди» на Таганке» и «АвтоСпецЦентр «Ауди» на Варшавке». Окончил Институт менеджмента и предпринимательства, учился в Италии, в 1998 г. возглавил открывшийся «АвтоСпецЦентр «Ауди» на Таганке». В 2003 г. был признан лучшим среди менеджеров дилерских центров Audiв Европе. (Москва)
Статья из журнала: «Управленческий учет и финансы» №3-2005.