Одной из актуальных проблем управления развитием строительного производства, в рыночных условиях хозяйствования является проблема формирования системы плановых показателей. В целях решения поставленных задач следует выделить подмножество стратегических показателей, характеризующие производственную мощность, объем и структуру ресурсного и маркетингового потенциалов, экономические результаты производства. Совокупность планируемых значений стратегических показателей и будет отражать стратегию развития предприятия.
Существенные изменения соотношений между показателями в динамике означает изменение стратегии развития строительного производства. Совокупность управляемых параметров, приводящих к изменению стратегии системы, а следовательно и организационных форм и методов управления каждым из них характеризует собой стратегическое управление рассматриваемой системы. В этой связи возникает необходимость выработки единой стратегии развития, которая обеспечивает наиболее эффективное устранение выявленных проблем.
Общая схема разработки стратегии, последовательность ее основных этапов и процедур, а также логика взаимосвязи задач, определяется той принципиальной особенностью, что объектом решения являются неструктурированные или малоструктурированные проблемы. Процесс формирования стратегии является динамичным процессом, в ходе которого идет постоянное уточнение объекта исследования — от описания проблемы до формирования конкретных управленческих воздействий. Описание проблемы заключается в определении круга объектов и процессов, которые привели к деформации элементов системы управления развитием предприятия [1].
Задача формирования стратегии заключается в том, чтобы исходя из описания проблемной ситуации получить в качестве конечного результата проект программы, т.е. документ, определяющий увязанный по срокам, ресурсам и исполнителям комплекс социальных, экономических, производственных, научно-технических и организационных мероприятий, обеспечивающих наиболее эффективную реализацию стратегии решения проблемы. С этих позиций для разработки принципов формирования единой стратегии развития строительного производства необходим анализ структуры факторов проблемной ситуации, обуславливающих: неудовлетворительное качество реализации внешних функций элементов системы, производящих определенную строительную продукцию и услуги; данный уровень потребности в строительной продукции.
Факторы первой группы можно разделить по функциональному признаку на ресурсные, технологические, организационные, маркетинговые, хозяйственные, значение которых было исследовано нами в первой главе.
Среди факторов, относящихся ко второй группе, также можно выделить ресурсные, технологические и хозяйственные, в частности, такие, как структура цен на продукцию и услуги, коммуникационные связи, технология потребления и т.д.
В качестве факторов возникновения и воспроизводства проблем, негативно влияющих на функционирование системы управления развитием строительного производства, как показал проведенный анализ, можно выделить следующие:
▪ отсутствие современного парка строительных машин, механизмов и прогрессивных технологий;
▪ недостаточная обоснованность планов развития производства;
▪несформированность элементов научно- технической и социальной инфраструктур, способствующих развитию производства.
Для анализа возможных путей и условий решения проблемы, необходимо описать цели планируемого процесса, состояние его субъектов, а также возможные ограничения, влияющие на выбор путей достижения целей.
С теоретических позиций возможны два взаимно дополняющих путей построения множества целей решения проблемы:
▪ «обращение» исходной формулировки проблемы с последующей реализацией процедуры построения дерева целей;
▪ получение предварительного описания проблемных характеристик и формирование развернутого описания целей.
При определении целей решения проблемы следует различать понятие идеального и желательного состояния. Определение желательного состояния осуществляется в два этапа:
▪ на первом этапе, базируясь на прогнозных характеристиках основных элементов проблемной ситуации, находятся такие значения проблемных характеристик, достижение которых вероятно при потенциально возможных условиях ресурсного обеспечения, уровня технологии и др.;
▪ на втором определяются все основные параметры системы, соответствующие ранее принятым желательным значениям проблемных характеристик.
Критерием качества улучшения проблемных характеристик является степень устранения негативных последствий проблемной ситуации.
Одним из этапов разработки стратегии является определение основных направлений решения проблемы, которое предполагает целенаправленный анализ, составление затрат, и прогнозирование результатов реализации различных вариантов инновационных изменений отдельных элементов проблемной системы и ее внешнего окружения. Определение основных путей решения проблемы является поэтапным, которое состоит в следующем:
▪ анализ факторов и последствий существования проблемы;
▪ формирование принципиально возможных путей реализации стратегических целей решения проблемы развития;
▪ разработка и выбор укрупненной стратегии формирования ресурсного потенциала развития;
▪ структуризация и формулирование нормативных свойств систем, способных реализовать эффективную стратегию.
Для каждой отдельно взятой проблемы могут быть сформированы типовые направления решений. Действия по решению различных проблем, локализованных в исследуемой системе, взаимосвязаны между собой общностью мероприятий по улучшению характеристик, используемых ресурсов в ходе реализации различных стратегий в целом. Это обстоятельство усложняет общий процесс формирования стратегии.
Таким образом, задача заключается в выработке такой единой стратегии развития предприятия, которая обеспечила бы наиболее эффективное устранение имеющихся проблем. Единую стратегию развития можно описать, как стратегию, состоящих из частных стратегий решения отдельных проблем. Выделенные в процессе анализа негативные факторы существования проблемной ситуации имеют каждый свои характеристики, которыми необходимо управлять. Следовательно, управление развитием предполагает единство цели, объекта, субъекта и организационной формы. В соответствии с этими различные стратегии решения проблемы можно классифицировать, исходя из: цели, объекта, субъекта и формы воздействия. Иначе говоря, управляемый фактор при формировании стратегии развития — это основа для объединения нескольких субъектов, форм и методов управления. Объединение отдельных стратегий дает общую стратегию изменения свойств элементов исследуемой проблемной системы, образуя различные сочетания в виде альтернативных вариантов общей стратегии. При этом каждый из таких вариантов должен удовлетворять следующим требованиям:
▪ обеспечивать сбалансированность и согласованность изменений, осуществляемых в различных элементах проблемной системы;
▪ отвечать реальным возможностям субъектов реализации отдельных элементарных стратегий, в том числе и ресурсным;
▪ обеспечивать непротиворечивость управления объектами, на которые направлено конкретное воздействие в ходе реализации элементарных стратегий;
▪ представлять собой целостный комплекс взаимоувязанных воздействий, замкнутых относительно внешних поступлений ресурсов.
В условиях рыночной экономики особую значимость в комплексе частных стратегий, формирующих стратегию развития, приобретают маркетинговые стратегии, в частности:
▪ имитация (защитная стратегия). Этой стратегии придерживаются предприятия, которые следуют продуктовой политике своих конкурентов. Ориентация делается на стабильные и низкие цены. Эта стратегия эффективна, когда выпускаемая продукция однородна, а затраты на маркетинг умеренные.
▪ защита рынка. Эта стратегия используется предприятиями, отличающимися низкой дифференциацией продукции и высокой ориентацией на ценовую конкуренцию. При этом маркетингу и повышению качества выпускаемой продукции уделяется мало внимания. Основная стратегическая цель предприятия — сохранить свою долю рынка, на котором оно оперирует.
▪ проникновение на рынок. Этой стратегии придерживаются предприятия, которые уделяют большое внимание качеству и дифференциации продукции. Ими широко проводятся рыночные исследования. Такие предприятия с готовностью идут на высокие маркетинговые расходы. Для них характерна самая низкая стабильность цен, что обусловлено максимальной степенью конкурентной борьбы.
▪ создание новых (инновационных) рынков. В этом случае предприятия ориентированы на создание новых рынков. Для них в наименьшей степени присуща имитация и акцент на низкие цены. Как у предыдущей группы предприятий, «рыночные инноваторы» уделяют большое внимание качеству и дифференциации своей продукции. Для них также характерны большие затраты на маркетинг.
В реальной действительности предприятия строительного производства различаются по организационно-правовым формам, размерам, величине ресурсного и финансового потенциала. Поэтому практически невозможно разработать единые рекомендации по выбору и формированию общей стратегии технического развития, тем более если учесть, что в современной теории стратегического управления и планирования нет однозначной классификации стратегий.
Разнообразие стратегий, применяемых при стратегическом управлении затрудняет их классификацию и требует поиска и обоснования необходимых критерий. Среди классификационных признаков наиболее существенными являются следующие [2]:
▪ уровень принятия решений;
▪ базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
▪ стадия жизненного цикла отрасли, предприятия;
▪ степень «агрессивности» поведения предприятия в конкурентной среде;
▪ относительная сила отраслевой позиции предприятия.
Фактором, усложняющим классификацию, является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Поэтому в экономической литературе предлагается классифицировать все стратегии по трем признакам:
▪ принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
▪ принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
▪ принадлежность к стратегиям в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные стратегии).
Глобальные стратегии включают в свой состав пять основополагающих стратегий:
▪ стратегия минимизации издержек;
▪ стратегия финансирования;
▪ стратегия дифференциации;
▪ стратегия инноваций;
▪ стратегия быстрого реагирования.
Особое значение для развития, как было отмечено выше, имеет стратегия инноваций. Стратегия инноваций предполагает приобретение конкретных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворение существующих или потенциальных потребителей новым товаром, услугой.
Предприятия, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах. Такое предприятие, осуществившее радикальную инновацию, получает возможность создания сверхприбыли за счет скачка рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителя. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным организациям.
Анализ практики хозяйствования показывает, что деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой — высоким уровнем прибыльности.
В развитых странах с рыночной экономикой уже давно осознали, сколь выгодно заниматься инвестициями в инновационные предприятия. Обычно это делается в виде венчурного инвестирования, когда риск распределяется между различными проектами, находящимися в инвестиционном портфеле инвестора и полностью покрывается высокими доходами от инноваций. Одной из проблем инновационных строительных предприятий, достигнувших успеха в создании радикальной технологии или продукта является проблема выживания. Опыт развития инновационных предприятий показывает, что наиболее радикальные инновации совершаются предпринимателями-инноваторами в малых строительных предприятиях, которые могут позволить себе большие риски, т.к. им нечего терять.
Глобальные стратегии применяются практически к конкретным сферам бизнеса (стратегическим отраслям хозяйствования). Для отдельных предприятий строительной отрасли можно рекомендовать функциональные стратегии, основными из которых являются: [2, 3]
▪ стратегии для отраслевых лидеров;
▪ стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла предприятия и отрасли;
▪ прочие стратегии, способствующие разрешению проблемных ситуаций предприятий в условиях неопределенности внутренней и внешней среды.
Выбор стратегии строительных предприятий зависит от того, какое место в отрасли оно занимает, что определяется, прежде всего, величиной рыночной доли. Целью стратегий лидирующих организаций является сохранение занимаемых позиций и приобретение статуса доминирующего лидера, когда его рыночная доля значительно превосходит доли других организаций. В этом случае можно выделить три стратегии:
▪ стратегия нападения, которая подразумевает позитивное отношение в организации к инновационной деятельности, в том числе и радикального характера;
▪ стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю. Такая стратегия может потребовать: увеличение качества обслуживания, интенсификацию рекламных усилий, увеличение затрат на научно-исследовательские и проектные работы, расширение продуктовой линии с целью увеличения рыночной доли, поддержания высокой конкурентоспособности продукции, расширение производственного и маркетингового потенциала с опережением текущих рыночных потребностей, осуществление значительных инвестиций в развитие технологий и др. К данной стратегии прибегают предприятия и организации, которые стремятся получать максимальные прибыли в краткосрочной перспективе, т.к. долгосрочные перспективы или недостаточно привлекательны, или не определены, а высокие инвестиции достаточно рискованны.
▪ стратегия создания имиджа предприятия. Такое предприятие оперативно реагирует на попытки конкурентов захватить часть его рыночной доли посредством снижения цены, усиления рекламной деятельности, дилерских скидок и т.д.
Функциональные стратегии организаций и предприятий в значительной степени определяются их параметрами. Они могут прибегать к целому ряду стратегий для создания и укрепления конкурентных преимуществ: стратегия специализации, стратегия роста посредством приобретений, стратегия отличительного имиджа.
Крупные строительные корпорации применяют в основном корпоративные стратегии: диверсификации (связанной и несвязанной), стратегия откачки капитала и ликвидации, стратегия изменения курса, реструктуризации и т.п.
На основании проведенного исследования можно сделать вывод о том, что выбор базовой стратегии развития предприятия строительного производства является часто индивидуальным и обусловлено развитием спроса на продукцию и возможностью удовлетворения его с помощью ресурсов, которыми располагает то или иное предприятие. Иначе говоря, объективным условием развития предприятия является создание эффективной системы управления этим процессом, который ориентирован на эффективное использование ресурсного потенциала предприятия в сложившихся условиях рыночной конъюнктуры. Состав и структура ресурсного потенциала включают следующие виды ресурсов: технические, технологические, кадровые, пространственные, организационно-управленческие, информационные, финансовые. Каждый из этих видов ресурсов выражает совокупность возможностей для достижения стратегических целей развития предприятия в условиях рыночных отношений. С учетом влияния факторов внешней и внутренней среды можно выделить ряд условий, отражающих потенциальные возможности в развитии предприятия и его производства, которые будут явиться результирующими характеристиками процесса управления. Основными из этих условий, необходимых для формирования базовой стратегии развития предприятия являются:
- способность к макроэкономическому маркетинговому анализу;
- способность к анализу потребительского спроса;
- способность к анализу экономической конъюнктуры рынка;
- способность к инновационной деятельности;
- способность к адаптации в изменяющихся условиях внешней среды;
- способность обеспечить конкурентоспособность товаров и услуг;
- способность обеспечить экономическую и социальную эффективность деятельности предприятия;
- способность к обеспечению гибкости в области организации, управления и кадрового обеспечения.
Ресурсная концепция развития предприятия является составной частью единой концепции
эффективного функционирования, которая рассматривает необходимость обеспечения экономически эффективное достижение стратегических целей.
Развивая теоретические основы управления производством, изложенные в современной экономической литературе, необходимо выделить стратегический аспект. В основе выбора стратегии (базовой) развития лежит процесс прогнозирования, результаты которого зависят от изменения социально-экономических условий, динамики рыночной среды, деформации (ожидаемые) общественных приоритетов и т.д.
В целом, разработка экономической стратегии развития строительного предприятия требует соблюдение следующих условий:
▪ наличие ресурсов для разработки и реализации стратегии;
▪ наличие достаточной и достоверной информации, обеспечивающей выбор стратегий;
▪ целевых методических разработок;
▪ вовлечение в процесс стратегического планирования квалификационных кадров;
▪ мотивация сотрудников к прогрессивным стратегическим изменениям.
Наибольшее значение при выборе стратегии имеет формирование и обоснование целей предприятия, которые выражают конечный результат его деятельности и представляют собой неотъемлемый элемент стратегии. Сама же стратегия интерпретируется как обобщенная совокупность мероприятий, направленная на достижение основной (генеральной) цели строительного предприятия. В соответствии с целью формируется основной общий план действий, посредством которого предприятие стремится достичь поставленной цели. Такой план рассматривается, как базовая стратегия предприятия. Стратегия подвергается структуризации и задает установки для развития производственной, финансовой, технологической, маркетинговой и др. сфер деятельности. На этом этапе должны быть сформулированы отношения к темпам роста эффективности, к конкурентам, к инновациям, а также обоснованы частные стратегии решения проблемных ситуаций.
В укрупненном виде основные этапы формирования стратегии развития строительного производства на предприятии представлены на рис.1. При этом важно отметить, что выделение тех или иных этапов должно проводиться с учетом затрат необходимых ресурсов. На основе разработанной стратегии решения целей исследуемой проблемы, учитывая свойства основных систем и подсистем, а также базируясь на прогнозе изменений внешней среды, формируется комплекс мероприятий с требуемыми свойствами и определяются условия эффективной их реализации.
При формировании системы управления развитием строительного производства на предприятиях, основанной на проблемно- ориентированном подходе, большое значение в условиях рынка приобретают социальные стратегии решения технико-экономических проблем, которые направлены на повышение эффективности функционирования системы управления в результате осуществления мероприятий социального развития. Следовательно, социальные стратегии могут являться альтернативой ресурсным стратегиям и дополнить стратегии научно-технического развития строительного производства.
Таким образом, исходная система описывается в виде совокупных элементов, детальность анализа и разработки которых зависит от необходимости проведения инновационных изменений и вероятности их осуществления. Совокупность же действий по обеспечению отдельных элементов и системы в целом будет характеризоваться плановыми мероприятиями развития. При этом принципы управления развитием должны строиться на сочетании методов рыночного и государственного регулирования, с постепенным усилением использования рыночных механизмов, к числу которых можно отнести, прежде всего, программно-целевое планирование в сочетании с прямым стимулированием научно-технической деятельности строительных предприятий.
Авторы:
В. Кояыванов, д.э.н., профессор кафедры экономики и управления в строительстве и машиностроении, Дагестанский государственный технический университет
Н. Гасанова, к.э.н., доцент кафедры экономики и управления в нефтяной и газовой промышленности, Дагестанский государственный технический университет
П. Магомедова, к.э.н., старший преподаватель кафедры связи с общественностью, Дагестанский государственный технический университет
Статья из журнала «РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция», №1, 2012
Библиографический список:
1. Агафонов В. А. Методологические вопросы моделирования стратегических решений социально-экономических проблем. — М., МГУ, 1987.
2. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. — Хрестоматия «Управление изменениями» — М., МЦДО «МНК», 1996.
3. Зуб А. Р. Стратегический менеджмент. 2004.