Кризисы приходят и уходят, а жизнь продолжается. Кризис — перманентное состояние. Нравится нам это или нет, но мы должны привыкнуть к кризисам, научиться жить с ними. Есть в нашей жизнедеятельности такие области, где кризис пребывает всегда. Самый яркий пример — сфера образования. Здесь кризис заложен в природе процесса. Неизбежен разрыв между передовыми достижениями науки и практики и самим обучением. Требуется время для обучения и подготовки учителей. Между публикацией теории относительности (1905 г.) и началом ее широкого преподавания в университетах прошло достаточно много времени — добрых 30 лет.
В примере с образованием кризис обусловлен природой вещей, сразу очевиден и давно стал привычным. А так ли неизбежны и регулярны кризисы финансово-экономические или политические? С ними, видимо, дело обстоит сложнее.
В нашей предыдущей работе [1] мы выдвинули гипотезу о том, что кризис 1930-х гг. в США был связан, в частности, с утверждением массового производства как господствующего метода на мировых рынках. Конечно, мы знаем, что массовое производство началось приблизительно на 30 лет раньше, но процессы такого масштаба обладают значительной инерцией, природа которой не вполне понятна, как, впрочем, и величина времени между зарождением нового порядка вещей и его полномасштабной реализацией.
В 1982 г. в США была опубликована книга профессора Нью-Йоркского университета доктора Эдвардса Деминга «Выход из кризиса» [2]. О каком кризисе говорил автор, мало кто понимал. Все развивалось как нельзя лучше, кризиса не было видно даже на горизонте. Теперь мы знаем, что Э. Деминг говорил как раз о том кризисе, который разразился теперь на наших глазах. Конечно, не только о нем размышлял профессор, но он уже тогда понимал, что после Второй мировой войны в силу сложившихся исторических обстоятельств именно в Японии началась новая экономическая эпоха. Удивительно, не так ли, что смена экономических эпох порождает кризис, ведущий к смене парадигм развития, отношений между производителями и потребителями, принципов менеджмента, методов производства и обслуживания, стиля жизни?
Как же Э. Деминг охарактеризовал свойства бизнеса после кризиса? Сначала он сформулировал 14 пунктов для менеджмента, «смертельные болезни» и препятствия. Вот они в кратком изложении [2, 3].
1.Постоянство цели. Вместо привычного нам метания от одной цели к другой, при том что все они произвольны, предлагается постоянная цель — непрерывное совершенствование всех аспектов бизнеса.
2.Новая философия. Вместо философии массового производства предлагается философия производства под заказ с учетом индивидуальных желаний клиентов. Э. Деминг пишет: «… Предполагается серьезное, радикальное переосмысление ваших взглядов — более радикальное, чем вы можете себе представить» [2].
3.Массовый контроль и инспекция никогда не обеспечивают достижения требуемого уровня качества. Качество надо «встроить» в продукцию или услугу.
4.Не выбирайте поставщиков, руководствуясь только ценой продукции. Избегайте тендеров. Вместо этого стройте долговременные взаимовыгодные отношения, желательно с одним поставщиком по каждому виду поставок. Выиграть можно только вместе.
5.Совершенствуйте каждый процесс. Дальнейшие улучшения всегда возможны. Без постоянного развития у бизнеса нет будущего.
6.Постоянно занимайтесь подготовкой и переподготовкой людей. Не позволяйте временным финансовым трудностям заставить вас экономить на обучении, тем более увольнять сотрудников. Кто же без них вам поможет?
7.Учредите лидерство. Начальнику трудно вдохновить, увлечь, позвать за собой, а для лидера это естественно. Руководитель приказывает, этот факт порождает сопротивление, а лидер советуется, обсуждает, убеждает. Он учит, учится и помогает людям. Лидерство — ключевое условие долговременного существования бизнеса.
8.Изгоняйте страхи и опасения. Они порождают ложь, а последняя ведет к реализации решений, принятых при потере контакта с реальностью. Это чревато высокими рисками. Страх разрушает доверие. Ложь не может долго служить инструментом менеджмента.
9.Ломайте барьеры между структурными подразделениями и между людьми. Для эффективной работы нужны команды. Делайте ставку не на того, кто главнее, а на того, кто нужнее для дела в данный момент.
10.Отбросьте пустые лозунги и призывы. Их реализация мало зависит от тех, к кому они обращены. В результате возникает деморализация. Исчезает не только доверие, но и контакт между менеджментом и сотрудниками.
11.Не устанавливайте произвольных количественных норм и квот для сотрудников и количественных заданий для менеджеров. Навязанные цели мешают удовлетворять потребности клиентов и совершенствовать бизнес. Цифры сами по себе весьма коварны и лукавы.
12.Пусть люди гордятся своей работой. Откажитесь от проведения аттестаций и управления по целям. Это разрушает бизнес и подрывает доверие.
13.Поощряйте стремление к повышению уровня образования. Вам нужны не физические силы сотрудников, а их интеллект. Образование ничем нельзя заменить.
14.Высший менеджмент должен иметь непоколебимую приверженность постоянному улучшению качества и производительности, иначе ничего не получится. Осуществление преобразований — работа для всех.
Теперь перечислим «смертельные болезни».
1.Отсутствие постоянства. Не следует метаться от одной цели к другой.
2.Сиюминутная выгода. Она несовместима с долговременным целенаправленным развитием. Последнее почти всегда важнее.
3.Система аттестации и ранжирования персонала. Оценка личного вклада, премиальная система и оплата по труду — разрушители бизнеса. Здесь невозможно принятие решений, одновременно справедливых с точки зрения всех заинтересованных сторон.
4.«Перескакивание» менеджеров с места на место. Это приводит к принятию поверхностных решений, поощряет верхоглядство, нарушает преемственность.
5.Использование только количественных показателей. Как сказал Ллойд Нельсон, самые важные
показатели всегда неизвестны и неопределимы количественно.
Есть также препятствия, которые легче устранить, чем «смертельные болезни», например, к ним относятся следующие.
■Надежды на «пудинг быстрого приготовления». Надо изменить сознание, а это никогда не происходит быстро.
■Надежды на новое оборудование и автоматизацию. Бизнес делают не машины, пусть самые совершенные, а люди.
■Поиски примеров. Без подходящей теории примеры опасны.
■Мнение о том, что у вас другие проблемы. Однако люди работают такие же.
■Устаревшее высшее образование. Можно начать получать образование, но никогда нельзя закончить. Это на всю жизнь. То, чему нас учили раньше, быстро устаревает.
■Плохое обучение статистическим методам в промышленности. Не выбирайте учителей «числом поболее, ценою — подешевле».
■Использование стандартов для выборочного приемочного контроля. Они опасны, поскольку могут вводить в заблуждение. «Встраивайте» качество в продукцию и пользуйтесь методом сплошного контроля.
■Предположение о том, что ваш отдел управления качеством занимается всеми вашими проблемами качества. Однако он не может решить их в принципе, он нужен не для этого, а для обучения, консультирования и внедрения новшеств.
■Мнение относительно того, что ваши проблемы связаны исключительно с качеством работы сотрудников. Это глубокое заблуждение, основанное на безосновательном завышенном самомнении. Ищите проблемы в себе.
■Фальстарт. Стоит помнить пословицу: «Семь раз отмерь, один раз отрежь».
■Уверенность в том, что вы внедрили управление качеством. Что бы это значило?
■Напрасные надежды на компьютеризацию. Думайте о людях, только от них зависит совершенствование компьютеров.
■Предположение о том, что соответствие допускам и техническим условиям — это все, что нужно. Это, действительно, все, что требуется для гарантированной потери рынка.
■Заблуждения теории «ноль дефектов». Дефекты гибки, изменчивы и неописуемы.
■Неадекватные испытания прототипов. Испытания вообще редко рассматриваются как планирование экспериментов. Скорее, это «подгонка под ответ».
■Мнение, согласно которому любой, кто приходит вам помогать, должен понимать в вашем деле все. Если так, то у него не много шансов действительно вам помочь.
Конечно, это не полный список. Но и сказанного достаточно, чтобы стало ясно, насколько глубоко будет отличаться мир после кризиса от того, что мы наблюдали до сих пор.
В конце жизни Э. Деминг пытался на основе всего многообразия своих представлений о бизнесе будущего выделить четыре группы:
1)системное мышление;
2)статистический подход;
3)учет человеческой психологии;
4)глубинные знания.
С их помощью удобно нарисовать картину бизнеса будущего. Его основой и целью становятся знания. Лозунг «Делай деньги!» утрачивает актуальность. Это не значит, что финансовые средства исчезают. На данном этапе, видимо, это не происходит, они просто перестают быть главной всепоглощающей целью бизнеса и становятся желанным побочным продуктом его функционирования. «Знаниям, — говорит Э. Деминг, — нет замены». Следствия такой перемены неисчислимы.
Главное, что стоит отметить, — радикальное изменение роли образования и обучения. Образование представляется как индивидуальный бесконечный процесс развития человека. Он может быть совершенно не связан с конкретным бизнесом, но именно этот процесс определяет интеллектуальный потенциал специалиста, его познавательную способность. По этой причине работодатель заинтересован в постоянном развитии образовательного процесса каждого сотрудника. Бизнесу выгодно поддерживать в людях стремление к знаниям.
Совсем другое дело — обучение. Это, как говорит Деминг, разовая возможность. При достижении «стабильного состояния» навыки «входят в привычку», и их изменение становится долгим, дорогим и проблематичным делом. В связи с этим важно, кто обучает и каким образом. Это хорошо знают люди, которых обучали иностранному языку не носители этого языка. Их акцент, как правило, остается на всю жизнь. Постоянное обучение становится формой работы, естественным состоянием человека, а способность организации к обучению — важным конкурентным преимуществом. При этом менеджмент утрачивает свою контрольно-карательную функцию и развивает лидерство, связанное не с занятием более высокой должности, а с использованием знаний, мастерства, вдохновения. Оно сочетается с коучингом, свободным от всякого стремления к манипулированию людьми. На такой основе гораздо легче возникнуть доверию, взаимопониманию, сотрудничеству. В этих условиях создается благоприятный климат для командной работы и для реализации процессного подхода в совокупности с проектным стилем жизни.
При сочетании постоянного изучения теории с систематической упорной работой рождаются глубинные знания, позволяющие проникать в суть явлений и событий. Они становятся источником инноваций, открывают перед бизнесом новые горизонты. Глубинные знания отличают мастеров, радостно делающих свою работу.
Радость в труде становится условием успешного бизнеса и одновременно условием непрерывного развития человека. В традиционном менеджменте люди обычно находятся в состоянии наемных работников. Оно исключает постоянное эффективное сотрудничество с руководством, поскольку цели персонала и менеджмента не совпадают. Более высокоразвитое состояние — вовлеченный сотрудник. Так организован, например, стандарт ISO 9000:2000. Здесь взаимодействие людей в ходе ведения бизнеса глубже и конструктивнее, однако они остаются пассивными исполнителями воли менеджеров. В связи с этим следующий уровень — это увлеченные сотрудники, которые всегда готовы проявить инициативу и уверены, что она не наказуема. Это значит, что в организации отсутствуют страх наказания и всякие опасения. Отказ от идеи наказания не только исключает ложь из практики бизнеса (не сразу, конечно), но и стимулирует проявление инициативы, позволяет подойти к своей деятельности творчески. Однако лишь работа, доставляющая удовольствие, приносящая радость, надежно обеспечивает долговременную конкурентоспособность бизнеса. Выше этого только состояние счастья, которое более индивидуально. Радость же доступна всем, пусть и через страдания.
Бизнес делают люди, причем работающие в командах, тесно взаимодействующие между собой, поэтому нельзя не учитывать их индивидуальную и групповую психологию. Исследования показывают, что для человека самый важный фактор в организации — это искреннее уважение со стороны менеджмента, причем не за трудовые успехи, а за готовность разделить с компанией ее судьбу. Здесь самым важным представляется слово «искреннее». Человек весьма чувствителен к фальши, и если он ее ощущает, то разрушается доверие.
Крайне важно также, чтобы рядовой сотрудник (а не его начальник) считал свою работу творческой. Для этого надо изменить цель и смысл прихода на работу. Человек должен появляться не для «закрытия заказа-наряда», а для коллективного непрерывного совершенствования процесса и «добычи» новых знаний. К счастью, это совпадает со стремлением любой организации к постоянному улучшению всех аспектов ее деятельности.
Нельзя оставить в стороне и вопрос о материальном вознаграждении за труд. Дело в том что при коллективном характере деятельности оно индивидуально, а в его формировании участвует несколько заинтересованных сторон. Каждая из них имеет свое представление о справедливости, и эти представления, конечно, противоречивы. Люди еще не придумали решения этой головоломки. Вероятно, придется ждать одного из следующих кризисов. Пока же ясно, что ваше вознаграждение должно как можно меньше зависеть от воли, мнения и решений вашего начальства. В этом случае не только устраняется один из потенциальных источников несправедливости, но и открывается возможность для создания партнерских, дружеских, командных отношений между иерархическими уровнями организации.
Кстати, об иерархии. Похоже, что она может не пережить наступивший кризис, хотя, скорее всего, сохранится, правда, в «ослабленном» виде. Поскольку надзор и контроль становятся ненужными, потребность в иерархии резко снижается. Остаются только привилегия владения ресурсами, право собственности. В остальном иерархия не столько помогает, сколько мешает, отнимая время и другие ресурсы сотрудников.
Другой важный аспект материального вознаграждения — его зависимость от успехов, неудач и колебаний бизнеса. Пока оплата фиксированная, сотруднику нет дела до того, что складывается вокруг компании. Совсем иная ситуация, когда он все осознает и видит, как это отражается на кошельке. Значит, важно организовать систему вознаграждения так, чтобы оно зависело от текущей выручки. Для организации в целом, особенно большой, это технически трудно сделать, а для команды проекта — без проблем. Каждому члену команды надо просто определить долю от получаемой выручки. Так исчезает норма. План становится гибким, зависимым от заказов на текущий день и задается только для последней операции. Все предыдущие операции получают «канбан», т.е. уведомление о том, что следующему этапу процесса нужна продукция предыдущего, причем именно через определенное время, требуемое для выполнения операции и транспортировки. В таком случае норма становится ненужной, как и расценки за произведенную работу. Все объединяет выручка. Между радостью и трудом не могут стоять деньги. Доля каждого возникает в результате торговли между владельцем (лидером) проекта и сотрудником. Она может периодически пересматриваться.
С финансами в новом бизнесе связана еще одна фундаментальная проблема. Вы, конечно, помните, что текущий кризис возник в результате потери доверия к финансовым институтам [1]. Можно предположить, что одна из причин недоверия заключалась в том, что традиционные системы бухгалтерского учета были ориентированы на массовое производство, а не на производство на заказ. В связи с этим акцент делался на количественные показатели, такие, например, как объем производства, производительность труда и т.п. При производстве на заказ нас больше интересуют затраты на отдельные операции в бизнес-процессе. Здесь экономия достигается за счет организации непрерывного потока единичных изделий, а не за счет экономии от масштаба. Поскольку два подхода к учету дают разные указания относительно оптимальных действий, нам предстоит огромная работа по радикальной перестройке учета, причем в мировом масштабе.
Другой прорыв предстоит совершить в области статистического подхода, основанного на концепции статистического мышления Шухарта — Деминга. В ушедшем ХХ в. статистическое мышление пришло в физику, но не смогло добраться до бизнеса. Кризис создает условия для осознания предпринимателями и широкого внедрения в практику статистических способов понимания вариабельности, присущей всему на свете, а также для организации процессов непрерывного сокращения этой вариабельности в рамках постоянного улучшения всех аспектов бизнеса. Предвестники таких подходов — методы Тагути и концепция «Шесть сигм». Первый шаг в этом направлении означает повсеместное внедрение контрольных карт Шухарта в их первозданном варианте [4].
Статистический и системный подходы тесно переплетаются. Так, например, карты Шухарта используются для определения стабильности или нестабильности системы. В зависимости от результата диагностики принимаются те или иные управленческие решения. Когда система считается стабильной, улучшать ее требуется, если недовольны клиенты либо владельцы бизнеса. Однако как бы то ни было, совершенствовать такую систему имеет смысл только с помощью действий менеджмента. Попытка сделать это за счет усилий персонала, скорее всего, обречена. Напротив, если система нестабильна, неуправляема в статистическом смысле, то ее возврат в управляемое состояние стоит производить посредством сотрудников, наделенных соответствующими полномочиями. Вмешательство менеджмента только усложнит проблему и удорожит ее решение. Непонимание системной логики управления ведет к потерям настолько большим, что их трудно измерить. В новую эпоху применение системного и статистического подходов должно стать повсеместным.
Конечно, в таком кратком обзоре трудно даже перечислить все значимые моменты. Однако остается еще один принципиальный вопрос: насколько серьезными будут намеченные преобразования и сколько времени они займут? Надо сказать, что ответить на него достаточно трудно. Если опираться на опыт истории, то можно ожидать, что на это уйдет 30-50 лет. Про глубину и масштабы изменений говорить вообще не приходится. Похоже, все то, что не успевал сделать предыдущий кризис, «доделывает» следующий. Видимо, чем глубже преобразования, тем они болезненнее, однако при этом эффективнее следующий цикл.
Итак, чего же мы ожидаем, каких перемен? Прежде всего радикально меняется роль человека. Целью бизнеса становится производство знаний. Иную роль обретает статистическое мышление. Системный подход начинает служить основой предпринимательской деятельности. Нас ждут великие преобразования во имя лучшей жизни людей. Давайте будем готовыми к ним.
ЛИТЕРАТУРА
1.Адлер Ю.П. Если бы кризиса не было, его стоило бы выдумать // Менеджмент качества. — 2008. — №4. — С. 334-338.
2.Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Пер с англ.; под ред. Ю.Т. Рубаника, Ю.П. Адлера, В.Л. Шпера. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 370 с.
3.Нив Г. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга / Пер. с англ.; под ред. Ю.П. Адлера, Ю.Т. Рубаника, В. Шпера. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 370 с.
4.Уилер Д., Чамберс Д. Статистическое управление процессами. Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта / Пер. с англ.; под ред. Ю.П. Адлера, В.Л. Шпера. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 310 с.
Автор:
Адлер Юрий Павлович — к. т. н., доцент, профессор Московского института пали и сплавов (технологического университета), действительный член Российской академии проблем качества, член Совета международной гильдии профессионалов качества, senior member — American Society for Quality (ASQ. Американское общество качества), иностранный член Украинского и Сербского обществ качества, член Европейской сети по бизнес- и индустриальной статистике (ENBIS) (г. Москва)
Журнал «Менеджмент качества» 01(05)2009
