Стратегическое планирование является важной и неотъемлемой составляющей менеджмента организации. Однако до сих пор стратегическое планирование в российских предпринимательских структурах остается на низком уровне. «Опрос 300 российских менеджеров и руководителей компаний (2005-2006 г.г.) показал, что более 90% компаний не имеют стратегических планов вообще, либо имеют такие планы, которые нельзя назвать стратегическими, так как они не отвечают элементарным базовым требованиям к разработке стратегически планов».
К одной из серьезных ошибок, которые допускаются при формировании стратегий, можно отнести поверхностный подход прогнозированию развития внешней среды организации. Однозначно предсказать все факторы, которые будут оказывать существенное влияние на развитие фирмы, практически невозможно. Однако именно способность менеджеров прогнозировать будущее состояние внешней предпринимательской среды и сформировать на основе этого прогноза стратегию определяет устойчивость развития компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе. В противном случае стратегия, которая является следствием единичного прогноза, не способна охватить весь спектр возможных условий ведения бизнеса. Как следствие, подобная стратегия достаточно быстро становится неэффективной, а на ее корректировку или разработку новой уходит время. В условиях неопределенности развития внешней среды наиболее эффективными являются сценарные методы прогнозирования и планирования. Сценарные методы направлены на составление не одного прогноза, а ряда стратегических сценариев развития окружающей среды, для каждого из которых формируется своя стратегия.
В современных российских предпринимательских структурах сценарное планирование не получило должного распространения. Главная причина – непонимание сути сценарного планирования и отсутствие необходимых навыков у менеджмента компаний. Сценарное планирование требует определенного уровня подготовки руководителей, ответственных за принятие решений, знания основных методов и принципов построения сценариев. Однако в России практика сценарного планирования не является распространенной ни на уровне отдельных компаний, ни на мезо- или макроуровне. Как следствие, отсутствует понимание методов и инструментов сценарного планирования. Другая причина – сценарный подход является весьма дорогостоящим.
Современный сценарный подход имеет в своем арсенале целый ряд методов. Однако считать методологию сценарного планирования до конца оформленной нельзя, так как методы и инструменты совершенствуются и адаптируются к определенным прикладным задачам. Само определение ключевого понятия – «сценария» – до сих пор вызывает вопросы. Понятие «сценарий» соотносят как с понятием «прогноз», так и «план»: встречается применение термина «сценарий» как в смысле прогноза развития какого-то социально-экономического явления (сценарий развития кризиса), так и как синоним плану (например, инновационный сценарий развития России). Применительно к стратегическому планированию, на наш взгляд, под сценарием целесообразно понимать логически выстроенную цепь последовательных событий, которая отражает развитие ключевых движущих сил, оказывающих влияние на организацию.
Процесс сценарного прогнозирования и планирования можно разделить на три укрупненных этапа: предсценарный, сценарный и этап внедрения сценариев. Разработка сценариев является важной частью сценарного планирования, однако сами по себе сценарии практически бесполезны без их использования в стратегическом планировании. Применительно к предпринимательским структурам сценарии могут использоваться для формирования стратегий и стратегических планов, для проверки существующей стратегии или для принятия управленческих решений.
Построению сценариев предшествует также важный организационный, или предсценарный, этап, во время которого формируется рабочая группа, ответственная за создание сценариев, и определяется ее руководитель. Отдельное внимание следует уделить составу рабочих групп., так как от работы экспертов зависит итог всего процесса. Междисциплинарный характер процесса разработки сценариев требует присутствия в составе рабочей группы специалистов различного профиля. Желательным является присутствие менеджеров в процессе в целях расширения кругозора и развития творческого подхода последних.
Если процесс построения сценариев в конкретной компании происходит впервые, формирование рабочей группы становится одной из самых сложных и длительных по времени задач. Проблемным моментом является определение руководителя рабочей группы. Руководитель рабочей группы должен иметь теоретические знания в области сценарного анализа и практический опыт. Также важно, чтобы руководитель имел знания и навыки в той сфере деятельности, для которой формируются сценарии. Для наиболее эффективной работы официальный руководитель должен быть также и признанным неформальным лидером.
Основными принципами организации процесса на предсценарном этапе являются:
1. состав рабочей группы экспертов должен максимально соответствовать целям сценарного процесса;
2. члены экспертной группы должны обладать компетенциями в рассматриваемых областях и иметь способность к творчеству;
3. руководитель рабочей группы должен обладать как подходящими личными качествами, так и необходимыми компетенциями в исследуемой области.
После завершения формирования рабочей группы и создания необходимых условий для ее работы следует сценарный этап.
Сценарный этап начинается с определения факторов внешнего окружения, таких как глобальные факторы, факторы дальнего окружения и отраслевые факторы. Процесс стратегического планирования развития предпринимательских структур в современных российских условиях усложняется наличием большого количества движущих сил, определяющих развитие предприятия. При формировании стратегического плана компании необходимо учесть сложный комплекс факторов, начиная с макроэкономических, политических, социальных, технологических, экологических трендов, на которые организация не может непосредственно влиять, заканчивая ближним окружением компании.
Из всех факторов выделяют ключевые движущиеся силы, которые будут определять конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе. Определение тех из факторов, которые являются ключевыми движущими силами для развития, является основной задачей в процессе построения сценариев.
Следующим этапом является непосредственно работа по формированию сценариев, определению параметров значений всех ключевых факторов для каждого сценария. Для формирования сценариев выделяют ключевые движущие силы со слабой корреляцией и намечают диапазон их возможных значений. Количество сценариев, получившихся на выходе, должно быть ограниченным. Зарубежные специалисты сценарного планирования считают оптимальным четыре сценария. Так, Питер Шварц утверждал, что «сценарии в количестве больше четырех штук начинают расплываться и терять свои важные для принятия решения различия». Каждый из сценариев должен быть логически выверенным и непротиворечивым.
Важный вопрос, в котором специалисты по сценарному планированию не имеют единого мнения, заключается в необходимости определения вероятности наступления каждого сценария. На наш взгляд, степень вероятности наступления определенного сценария следует использовать осторожно или не использовать вообще. В противном случае при принятии управленческого решения может возникнуть ситуация, когда наиболее вероятному сценарию будет отдано предпочтение, а остальные сценарии будут не рассмотрены должным образом. Между тем все они базируются на неопределенностях, то есть на факторах, которые заведомо невозможно предсказать.
Можно выделить принципы процесса формирования сценариев:
- выделение в ключевые движущие силы только те факторы, которые характеризуются слабой корреляцией между собой и являются определяющими для бизнеса в долгосрочной перспективе;
- логическая выверенность и непротиворечивость каждого из сценариев.
На завершающем этапе происходит анализ сценариев, определение возможности перехода от одного сценария к другому. Для каждого сценария определяются значения всех ключевых факторов. Далее для каждого сценария формируется система индикаторов, характеризующих сценарий и позволяющих на ранних этапах распознать его. Формируется система мониторинга данных индикаторов.
В случае, если целью процесса было формулирование стратегий и написание стратегических планов для каждого из сценариев, то каждый сценарий рассматривается вначале. Под каждый сценарий формируется эффективная стратегия и создается стратегический план.
Если целью процесса было создание единого стратегического плана, достаточно гибкого и эффективного для каждого из сценариев, то выбирается один сценарий, для которого создается стратегия развития. Далее эта стратегия проверяется на остальных сценариях и корректируется.
В том случае, если целью процесса является проверка существующей стратегии, то необходимо произвести оценку эффективности принятой стратегии для каждого из сценариев, оценить актуальность и устойчивость стратегии. Завершающим этапом является корректировка существующей стратегии с учетом сценариев.
Принципы процесса внедрения сценариев:
- одинаковое внимание каждому сценарию, в противном случае какие-то сценарии могут быть приняты за маловероятные и им не будет уделено достаточное внимание;
- мониторинг наступления каждого из сценариев;
- обратная связь.
Разработка системы мониторинга развития сценария и системы реализации стратегии является очень важным этапом, так как именно от него зависит конечный результат.
С учетом всего вышеизложенного модель процесса стратегического сценарного прогнозирования и планирования развития предпринимательских структур должны выглядеть согласно схеме (Рис. 1.).
Рис. 1. Модель процесса стратегического сценарного прогнозирования и планирования развития предпринимательских структур.
Существуют различные выстраивания процесса стратегического сценарного прогнозирования и планирования в предпринимательских структурах. Можно выделить три подхода:
- Формирование в рамках организационной структуры специализированного подразделения, отвечающего за сценарное прогнозирование и планирование. Плюсы данного похода в том, что в предпринимательской структуре присутствуют специалисты, обладающие необходимыми компетенциями в сфере сценарного прогнозирования и планирования, что позволяет выстроить непрерывный сценарный процесс. Минусом данного подхода является дороговизна. Как правило, малые и средние предприятия не могут позволить себе содержать в штате специалистов по сценарному планированию. Примеров компаний, способных позволить себе заниматься сценарным планированием на постоянной основе, в мире достаточно немного компания Shell – одна из них.
- Аутсорсинг сценарного процесса – передача основных функций по разработке сценариев сторонним организациям. В мире существует ряд организаций, специализирующихся на разработке сценариев для различных сфер деятельности, например, Global Business Network. Плюсы: организация процесса производится специалистами, владеющими различными методами и инструментами, способными выбрать оптимальный метод для каждого конкретного случая. К числу минусов можно отнести высокую стоимость подхода. В России практика сценарного планирования остается нераспространенной, поэтому поиск необходимых специалистов по планированию может составить большую проблему. Привлечения зарубежных специалистов потребует дополнительных командировочных расходов. Кроме того, при данном подходе отсутствует обучение менеджеров.
- Выстраивание процесса стратегического сценарного прогнозирования и планирования в рамках предпринимательской структуры. Экспертный состав формируется из сотрудников предпринимательской структуры, как правило, руководителей подразделений. Отличие от первого подхода в том, что организацией процесса являются сами менеджеры, а не отдельное подразделение. Помощь специалистов по сценариям может потребоваться на этапе внедрения процесса. Плюсы: обучение сотрудников в процессе построения сценариев, обмен опытом. К числу минусов относится то, что подход требует отвлечения менеджеров от их основной деятельности: по оценке зарубежных экспертов, процесс построения сценариев может занимать от 50 до 100% времени ключевых менеджеров на период до полугода.
Выбор подхода зависит от ряда факторов, таких как размеры компании. Для крупных компаний целесообразен первый подход, для малых и средних – третий. Второй подход является наименее эффективным, так как не способствует обучению менеджеров компании, тем самым, препятствует дальнейшему эффективному использованию сценариев в процессе принятия ими управленческих решений. Специалисты по сценариям сталкиваются с тем, что многие менеджеры воспринимают сценарии как помеху для своей работы, сбивающую с толку и мешающую сделать единственно правильный выбор.
Процесс построения сценариев является лишь инструментом для дальнейшего бизнес-планирования. Разработанные сценарии должны применяться для построения бизнес-стратегий, только в этом случае они смогут окупить затраты на их создание. Процесс внедрения сценариев в бизнес-стратегии зачастую упускается авторами из виду. А ведь именно от него зависит, будут ли затраты, направленные на создание сценариев, возмещены прибылью в будущем. Поэтому при создании методики сценарного анализа особое внимание следует уделить процессу бизнес-планирования.
Таким образом, сценарный метод можно представить в виде последовательных укрупненных этапов. Многие специалисты по сценарному методу уделяют сценарному этапу большое внимание, в то время как остальные этапы остаются за бортом. Однако предсценарный этап влияет на качество исследования, так как именно он создает базу для формирования сценариев. Этап внедрения представляет собой ценность в связи с тем, что сценарный метод является достаточно дорогостоящим и ресурсоемким мероприятием. Однако при грамотном использовании сценариев в стратегическом планировании затраты многократно окупаются, так как дают большой экономический эффект за счет более эффективного использования открывающихся возможностей и противостояния угрозам.
Автор: Демидова Елена Олеговна,
Аспирантка экономического факультета Санкт-Петербургского государственного университета;
е-mail: demidova-e@inbox.ru
Список литературы:
- Millet, S. The Future of scenarios: Challenges and Opportunities / S. Millet // Strategy and Leadership. – 2003. — vol. 21. — pp 16-24.
- Schwartz, P. P. The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World / P. Schwartz. — New-York. — 1991.
- Маленков, Ю.А. Проблемы развития стратегического управления в России // Вестник Санкт-Петербургского университета, серия 5. Выпуск 1. – 2007.
