Многие организации в период экономического спада наминают сокращать издержки, но при этом зачастую забывают о том, что работа по предупреждению фактов мошенничества помогает руководству быстрее повысить рентабельность компании и не вызывает всеобщего психологического дискомфорта у сотрудников. Сотрудникам компании, конечно, тяжело осознавать факт наличия в их рядах мошенников, но личное благополучие превыше всего. По данным компании PricewaterhouseCoopers, за последние два года больше половины российских компаний стали жертвами корпоративного мошенничества. В результате этого бизнесу был нанесен финансовый ущерб, объем которого с момента последнего исследования (2005 г.) вырос более чем в четыре раза и составил $12,8 млн. Интересно, что убытки от экономических преступлений, совершаемых сотрудниками самой компании, порой достигают 90% общего ущерба.
Результаты как западных, так и российских исследований показали: около 10% сотрудников не решатся на мошенничество и воровство ни при каких обстоятельствах; еще 10% пойдут на подобное преступление при любых условиях. Оставшиеся 80% — в принципе не мошенники, но если внешние обстоятельства подтолкнут к подобному шагу, то они смогут преступить черту.
Например, менеджер по продажам для успешного совершения сделки превышает свои полномочия и обещает большие скидки клиенту, что позволяет коммерческая политика компании для постоянных покупателей. Далее для выполнения обещанного он идет на мелкий обман: сообщает руководству компании о перспективах продаж этому покупателю, который, скорее всего, вовсе не относится к категории постоянных. Если менеджеру сказать, что он является мошенником, то он обидится. Однако на деле он злоупотребил доверием компании, нанес своими действиями финансовый ущерб (в виде недополученной прибыли) и получил личную выгоду (премию за выполнение объема продаж). Именно таких сотрудников — «жертв обстоятельств» — обнаружить чрезвычайно трудно, тогда как заведомо склонных к преступлениям людей выявить можно с помощью механизмов контроля и систем управления.
{module 297}
ПРИЗНАКИ НЕБЛАГОПОЛУЧИЯ
За внешними факторами, способствующими мошенничеству и воровству среди сотрудников, стоит целый ряд разнообразных нарушений, которые может совершить персонал против организации работодателя. К внешним факторам могут быть отнесены следующие действия.
■ Осознанныепреступныенарушения. Главный приоритет — личная выгода. Этот вид нарушений вызывает бурную негативную реакцию в случае выявления. Например, компания устраивает акцию: к определенному товару прилагает подарок. Продавец должен выдавать его бесплатно. Те покупатели, которые не требуют положенный им бонус, позволяют продавцу иметь «второй заработок», который в разы превышает его заработную плату. Схема проста: вечером под конец работы продавец складывает в багажник машины все «лишние бонусы» и продает их за полцены снабженцам из компании — поставщика товара.
■ Административнаянеуправляемость. Здесь главный мотив — это доминирование личного интереса над интересами организации. Работник коммерческой службы, желая получить большую премию, отгружает покупателю такую партию, что до окончания срока годности реализовать ее будет просто невозможно. Затем менеджер уходит в отпуск с «честно заработанными» деньгами в кармане, а проблемы (возврат товара, негатив со стороны покупателя) взваливает на плечи коллег.
■ Злоупотреблениепрофессиональнойинформациейидоверием. 8 последнее время в четыре раза выросло число работников, желающих забрать с собой в случае увольнения финансовые отчеты или информацию, имеющую значение для поддержания конкурентных преимуществ и корпоративной безопасности компании. Если в 2008 г. только 11% сотрудников в случае увольнения собиралось украсть информацию о планах организации, то в нынешнем году таких уже 46%. Как призналось 47% опрошенных, они не прочь присвоить клиентские базы (в прошлом году таких было 35%).
■ Нарушениеэтическихнорм. Данный вид воровства осуждается обычно меньше всего. Часто даже руководители компании воспринимают его как данность. Работник распоряжается в личных интересах служебным автомобилем в рабочее время, звонит по служебному телефону за границу и пр.
ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ НАРУШЕНИИ
Проблема мошенничества и воровства персонала — один из наиболее серьезных вопросов любой компании, имеющей разветвленную коммерческую сеть. Причины возникновения таких нарушений следующие:
■ бизнес процессы в компании построены не оптимально, а зачастую даже не формализованы, что позволяет сотрудникам трактовать свои функциональные обязанности, зоны ответственности и политику компании так, как им удобно;
■ руководители не контролируют работу подчиненных по причине неумения грамотно управлять, невысокой профессиональной подготовки или большой перегруженности другим функционалом;
■ сотруднику делегированы широкие полномочия, и степень его ответственности перед компанией зависит только от его нравственных установок;
■ отношение руководства компании и коллег к фактам мошенничества и воровства довольно лояльное;
■ отсутствуют механизмы контроля и предупреждения ситуаций мошенничества и воровства.
Необходимо своевременно выявлять и анализировать причины возникновения мошенничества и воровства среди сотрудников. Существуют несколько наиболее распространенных способов повысить безопасность.
1. Все бизнес процессы (работы, как с внешним контрагентом, так и со смежниками) должны быть стандартизированы и прозрачны (понятны). Когда в цепочке «производитель — менеджер по продажам — покупатель» происходит сбой, то одна из сторон (или две за счет третьей) стремится максимизировать свою доходную часть. Рас смотрим самые распространенные ситуации.
■ Главная цель покупателя — получить качественный товар по минимальной цене и в оптимальные сроки, при этом он готов договориться с тем, кто поможет ему решить этот вопрос.
■ Менеджер по продажам, получая «достойную» заработную плату, не прочь получить дополнительное вознаграждение.
■ Производителю приходится «мотивировать» и покупателей, и менеджеров по продажам.
Эти «мотивирующие» акции порождают другую проблему — «откаты». Если не проводить подобные мероприятия, покупатель может заключить договор с конкурентом, у которого найдет лучшие условия (скидки, акции и т.д.).
Если дать волю торговому персоналу в предоставлении «мотивирующих» акций (например, скидок), у него откроются большие возможности для «левых» доходов. Клиент получает желаемую скидку, но при этом прибыль самого предприятия падает. Самый простой способ избежать подобного сценария — составить перечень всех «мотивирующие» акций и открыто декларировать их клиентам. Достоинство этого метода в том, что цены одинаковы для определенной категории покупателей (например, существует единый сетевой прайс-лист и единое предложение дилерским сетям). Возможности для мошенничества с ценами для менеджеров по продажам в этом случае минимальны.
{module 297}
2. Руководитель подразделения должен точно знать и понимать, чем занимаются его подчиненные. Кроме операций с мотивированием персонала есть и другие проблемы. Они возникают тогда, когда руководитель не может полностью контролировать работу подчиненного. Самые большие заказы обычно делаются перед увольнением. Примеров привести можно много. Мерчандайзер одной компании, перед тем как уволиться, сделала заказ в сетевой магазин на такую сумму, что оставила без зарплаты своего преемника на три месяца. Тому просто нечего было заказывать, и пришлось сильно потрудиться, что бы товар купили. Человек же, причинивший достаточно серьезные убытки, спокойно устроился в другую компанию, предварительно получив при увольнении хорошую премию за свое мошенничество. Такой вариант мошенничества характерен не только для мерчандайзеров, но и для менеджеров по продажам. Увольнявшийся специалист по продажам отгрузил втрое больше товара во вновь открывшийся гипермаркет. После его увольнения руководство коммерческим подразделением было вынуждено принимать возвраты тремя этапами, но менеджер по продажам деньги за оборот получил раньше, чем сумма возврата стала ясна. Когда руководитель коммерческого подразделения решил выяснить, почему так вышло, и позвонил ему, то бывший работник ответил: «Скажите спасибо, что я туда не на миллион отгрузил!».
3. Если сотрудник работает вне офиса, то цепочка «планирование — исполнение — контроль» должна быть отлажена. Руководителя должен интересовать не только результат, но и то, какими методами он достигнут. Такие факты мошенничества характерны для работы торговых и региональных представителей. Например, торговый представитель очень крупной компании в Краснодаре в соответствии с должностной инструкцией должна была контролировать технологические продажи и выкладку товара у компаний дистрибьюторов. Еженедельно в головной офис направлялся отчет о посещении торговых точек, но, как показала выборочная проверка, она месяцами не появлялась там. На претензию о неисполнении функционал а, поступившую от менеджера по работе с региональными представителями, она ответила: «А как вы это докажете?» Способ борьбы с такими проявлениями мошенничества — только тотальный контроль. Другой пример: менеджер по продажам может не отгружать товар покупателю, который задерживает деньги. Продавец избежит проблем и лишних сложностей, хотя и не выполнит план.
Наличие функций контроля и предупреждения ситуаций мошенничества и воровства среди персонала, определенные в зоне ответственности каждого работника и закрепленные в его должностных инструкциях, — самый действенный способ избежать подобных явлений.
ПРЕВЕНТИВНЫЕ МЕРЫ
Почему то одни компании жалуются на случаи мошенничества и воровства, а другие констатируют как факт их отсутствие. Чаще всего наличие этих проявлений зависит от корпоративной культуры компании. Если в компании приняты «серые» схемы работы с покупателями и руководство постоянно демонстрирует подчиненным факты нарушения договоренностей с целью заработать, то велика вероятность появления случаев мошенничества и воровства. Другая ситуация: когда руководство компании очень трепетно относится к имени компании и того же требует от подчиненных, то риск мошенничества /воровства минимален: коллектив просто выживает «ненадежных» сотрудников. Конечно, работники, пытающиеся извлечь личную выгоду в ходе выполнения своих служебных обязанностей, есть и в этих компаниях. Для предупреждения нарушений с их стороны су шествуют такие меры контроля, как:
■ отчет работника по итогам встречи с контрагентами, чаще всего он осуществляется в CRM системе;
■ периодические поездки руководителя подразделения с менеджером по продажам к контрагенту;
■ совместная работа с HR подразделением по «оценке адекватности поведения сотрудников», для этого подходят как данные оценки лояльности, так и данные, получаемые при оценке компетенций (в модели компетенций «20 граней» это ответственность и позитивное мышление);
■ контроль с самого первого дня (сотрудники HR подразделения в процессе первого собеседования должны понимать, что при допуске к внутренней информации фирмы сторонних людей возникает риск ее разглашения и недобросовестного использования; в случае возникновения подозрений в возможной недобросовестности кандидата стоит проинформировать сотрудника. проводящего вторичное собеседование).
Важным элементом корпоративной культуры, помогающим уменьшить случаи мошенничества и воровства со стороны персонала, является ясность: стоит четко обозначить, что можно делать, а что нельзя. Лучшим инструментом для доведения этих установок до работника является корпоративный кодекс. Однако только этим документом не стоит ограничиваться. Необходимо обсуждать подобные вопросы с сотрудниками на совещаниях и других мероприятиях, ставить в известность о последствиях неправомерных действий. Представители коммерческого отдела и HR-подразделения должны:
■ правильно оценивать кандидатов при приеме на работу (специалисты в области психологии могут обратить внимание коммерческого директора на склонность кандидата к мошенничеству и воровству);
■ обучать персонал (в приведенном ранее примере с ценовыми скидками, предложенными менеджером по продажам, проблема мошенничества возникла из-за того, что он не владел на достаточном уровне техникой переговоров; если бы это выявили на первоначальном этапе и обучили его правильно вести переговоры о цене, то компания бы не понесла финансовые убытки из-за недополученной прибыли, а сотрудник не попал бы в категорию мошенников);
■ оценивать персонал (начальники, занятые производственной текучкой, могут пропустить факты неадекватного поведения работника, эта функция ложится на плечи HR специалистов: именно они должны проводить периодический мониторинг компании, оценивать персонал).
HR специалисты причастны к формированию корпоративной культуры, следовательно, они могут организовать работу по созданию климата нетерпимости к мошенничеству. Начальник в этом случае будет помогать реализовывать данную политику.
Иногда, каким бы ни был честным сотрудник, обстоятельства складываются так, что вынуждают его преступить закон. Человек может по пасть в сложную ситуацию, выхода из которой он не видит. Для таких случаев существуют про граммы помощи работникам, проводимые сотрудниками HR подразделения.
В России факты мошенничества и воровства со стороны сотрудников в отношении компании редко становятся достоянием общественности. В случае их обнаружения большинство руководителей предпочитают «тихо» уволить провинившегося, а не передавать дело в компетентные органы, т.к. самые распространенные факты корпоративного мошенничества — «откаты», взятки и продажу инсайдерской информации — доказать сложно. Многие мошенники чувствуют себя безнаказанно. Однако наше законодательство совершенствуется. Рост юридической грамотности, стандартизация бизнес процессов, системный управленческий контроль ведут к тому, что подобные случаи со временем будут сокращаться. Пока мошенничество и воровство персонала по-прежнему остается серьезной проблемой. В мировом масштабе за последние 10 лет не наблюдалось значительного снижения уровня экономических преступлений, но все же механизм предупреждения позволит компаниям ограничить риск мошенничества в будущем.
Автор: Карась Н.В.
коммерческий директор ЗОА «ФК Финком» (г.Москва)
Статья из журнала «Управление человеческим потенциалом» 03(19)2009
