Выбор модели корпоративного снабжения: метод экспертной оценки

Экспертный метод выбора корпоративной системы снабжения, который будет рассмотрен в настоящей статье, базируется на описанных в специальной литературе подходах. В качестве объекта исследования был избран холдинг, состоящий из нескольких предприятий, производящих продукцию промышленного назначения. Экспертами выступили менеджеры корпоративного центра холдинга, а также приглашенные специалисты, е достаточной степени знакомые с бизнес-моделью холдинга, что позволило им адекватно оценить обобщенные параметры, используемые при выборе модели материально-технического снабжения. Выбор модели осуществлялся с целью наиболее полной реализации потенциала корпоративной синергии.

{module 297}

В ходе работ эксперты использовали три основных подхода, описанных в зарубежной литературе [2-7] и выработанных в рамках исследований, целью которых было изучить состояние и методы построения корпоративных систем снабжения ряда корпораций США и Западной Европы (в том числе транснациональных), производящих продукцию широкого назначения. Указанные подходы были обобщены в статье «Основные подходы к выбору модели материально-технического снабжения холдинга» [1], посвященной актуальным проблемам централизации снабжения и адекватного выбора степени централизации.

При выборе типа системы снабжения проводят анализ сочетаний обобщенных параметров (макрофакторов), в наибольшей степени влияющих на создание организационных механизмов и позволяющих достичь эффекта корпоративной синергии в области снабжения. К этим макрофакторам прежде всего относятся:
■  корпоративная когерентность, проявляющаяся в близости систем управления предприятий, входящих в корпорацию, общности их деловой культуры, наличии корпоративной идеологии и политики;
■  развитость функции снабжения;
■  гомогенность предприятий (схожесть таких характеристик, как закупаемая номенклатура, используемые основные фонды, климатические условия функционирования; наличие общих поставщиков и т.п.);
■  полнота функций снабжения;
■  уникальность выпускаемой продукции.

КРАТКИЙ ОБЗОР ПОДХОДОВ

Первый подход основывается на сочетании двух макрофакторов: гомогенности предприятий и развитости функции снабжения на каждом предприятии корпорации (рис. 1). Его характеризуют следующие правила выбора.
■  Высокая гомогенность предприятий и низкий уровень развития функции снабжения — предлагается использовать централизованный подход.
■  Высокая гомогенность и развитая функция снабжения — децентрализованные службы снабжения сами способны обеспечить процесс закупок и поэтому, скорее всего, не воспримут подразделение снабжения в корпоративном центре в качестве группы, осуществляющей управленческую деятельность в данной области. Возможно формирование межфункциональных групп и групп, объединяющих закупщиков нескольких предприятий. Общекорпоративные закупки осуществляют под управлением ведущего закупщика одного из предприятий.
■  Низкая гомогенность и низкий уровень развития функции снабжения — предприятия в рамках одного холдинга не способны предложить друг другу сотрудничество в плане осуществления закупок. Наиболее эффективной будет децентрализованная система снабжения.
■  Низкая гомогенность и высокоразвитая функция снабжения — взаимоотношения предприятий заключаются в обмене передовым опытом. Просматривается явный тренд в сторону децентрализации функции снабжения.

Второй подход предусматривает выбор модели снабжения в зависимости от сочетания таких факторов, как развитость функции снабжения и корпоративная когерентность (рис. 2). В рамках данного подхода руководствуются следующими правилами выбора решения.
■  Низкая корпоративная когерентность, функция снабжения не развита — предпочтительным является использование децентрализованных закупок с добровольным кооперированием.
■  Высокая корпоративная когерентность и неразвитая функция снабжения — рекомендуется использовать централизованную систему снабжения.
■  Низкая корпоративная когерентность и развитая функция снабжения — используем автономный подход в снабжении.
■  Высокая корпоративная когерентность, высокоразвитая функция снабжения — централизованная система снабжения.
■  Средние корпоративная когерентность и степень развития функции снабжения — предпочтительной является система закупок, координируемых из центра (вариант гибридной модели).

Третий подход отражает зависимость финансовых результатов корпорации от организации снабжения в условиях определенной полноты функций снабжения и степени уникальности готовой продукции (рис. 3). Перечислим основные положения подхода.
■  Сочетание децентрализованной организационной структуры снабжения с относительно уникальным продуктом или сочетание централизованной структуры с относительно распространенным или сырьевым продуктом ассоциируется с более высокими финансовыми результатами.
■  Сочетание относительно широкого спектра функций снабжения с относительно уникальным продуктом или сочетание относительно узкого спектра функций снабжения с относительно распространенным на рынке продуктом приводит к более высоким финансовым результатам деятельности фирмы.

Вывод: выбор системы снабжения следует проводить, предварительно оценив значения указанных обобщенных параметров, с дальнейшим последовательным применением предложенных подходов.

ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА ФАКТОРОВ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ ВЫБОР МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО СНАБЖЕНИЯ ХОЛДИНГА

Для определения степени централизации системы корпоративного снабжения предлагается построить модели согласно всем трем подходам и оценить их в совокупности.

Решение данной задачи предполагает выполнение следующих шагов:
1) выделяем факторы и эмпирически устанавливаем их значимость для соответствующего подхода к построению модели (по двухбалльной шкале);
2) проводим экспертную оценку (по пятибалльной шкале) уровня факторов на текущий момент и в ретроспективе (полтора-два года);
3) результирующие значения факторов, характеризующие один обобщенный параметр (макрофактор), суммируем и сравниваем величину обобщенного параметра с его максимально возможной величиной (для того чтобы определить предпочтения в выборе типа корпоративной системы управления снабжением) (см. таблицу).

Расчет величины обобщенного параметра (она будет колебаться в пределах от 0 до 1), используемого при моделировании, производят по следующей формуле:

где ВОП —  величина обобщенного параметра; ЭФi— экспертная оценка i-го фактора, характеризующего обобщенный параметр; ЗФi— значимость i-го фактора; n— количество факторов, характеризующих обобщенный параметр.

ВЫВОДЫ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ

Экспертная оценка ряда факторов, влияющих на построение моделей, а также корпоративной ситуации (в ретроспективе) дает возможность оценить направления тренда по обобщенным параметрам. Представляется целесообразным сделать выводы по каждой модели в отдельности с последующим их объединением.

Результаты моделирования ситуации согласно первому подходу
При относительно высокой гомогенности и среднем уровне развития функции снабжения с тенденцией к его повышению (рис. 4) модель указывает на необходимость использования гибридной системы с корпоративным управлением. Такая система предусматривает наличие корпоративной дирекции по снабжению (ядро системы) и корпоративного директора по материально-техническому обеспечению. При этом корпоративная дирекция осуществляет следующие функции:
■ общекорпоративные закупки (контракты, поставки, контроль выполнения);
■  методическая поддержка материально-технического снабжения предприятий;
■  стратегическое управление снабжением на предприятиях;
■  организация корпоративной базы данных и обмена информацией по передовому опыту, поставщикам, ценам;
■  тренинг сотрудников.

Результаты моделирования согласно второму подходу

Корпоративная когерентность и степень развитости функции снабжения средние, но графики указывают на явно выраженную тенденцию к их повышению (рис. 5).

Если значение параметров корпоративной когерентности и степени развитости функций снабжения среднее, то предпочтительной является система, в рамках которой процесс закупок координируется из центра (вариант гибридной модели). Корпоративная координация призвана повысить профессионализм специалистов, централизовать функции проведения переговоров по ценам и условиям поставки с одновременным сохранением автономности предприятий в отношении принятия решений.

{module 297} 

Однако тенденция к повышению корпоративной когерентности позволяет сделать выбор в пользу системы снабжения, управляемой из центра. Перечислим основные характеристики такой системы:
■ корпоративный директор по снабжению оценивает эффективность данного процесса на местах;
■  стратегические ориентиры в области снабжения определяет корпоративный центр;
■  для общекорпоративного сведения потребностей в материальных ресурсах и их последующего анализа используют общий кодификатор;
■  корпоративный центр выделяет общекорпоративные товарные позиции, в отношении которых ведет договорную работу (проведение переговоров, заключение договоров о закупке);
■  корпоративный центр организует обмен информацией, касающейся передовой практики, цен и поставщиков.

Результаты моделирования согласно третьему подходу
Уникальность готовых изделий рассматривается как фактор, связанный со сбытовой политикой предприятия. В нашем случае мы имеем ситуацию, характеризующую некоторое среднее положение продукта корпорации между продуктом инновационной технологии, который, как правило, быстро морально устаревает (а значит, меняется его рыночная цена), и продукцией промышленного назначения, моральное устаревание которой во времени незначительно (рис. 6).

Из вышесказанного следует вывод, что в данном случае целесообразно использовать гибридную модель:
■  снабжение ориентировано на снижение закупочных цен и снижение собственных операционных расходов;
■  управление запасами материальных ресурсов осуществляется с позиции оптимизации совокупных затрат;
■ роль корпоративного центра сходна с его ролью в рамках системы, рассмотренной в предыдущем разделе («Результаты моделирования согласно второму подходу»).

ОБЩИЕ ВЫВОДЫ
Моделирование корпоративной системы снабжения, проведенное на базе экспертной оценки ряда определяющих факторов, показало предпочтительность гибридной системы снабжения с корпоративным управлением. Данная система состоит из корпоративного ядра (дирекции по снабжению холдинга) и непосредственно субъектов снабжения на предприятиях.
Полномочия и ответственность в рамках процесса материально-технического снабжения в выбранном варианте разделены между центром и предприятиями следующим образом.
Функции корпоративной дирекции по снабжению:
■  стратегическое управление снабжением на предприятиях;
■  методическая поддержка материально-технического снабжения предприятий;
■  организация тренингов и профессионального обучения сотрудников корпорации;
■  определение общекорпоративных товарных позиций (химикаты, макулатура, основные ГСМ и т.д.), закупку которых осуществляют корпоративное ядро / аффилированные структуры при различной степени вовлеченности в процесс закупки (переговорный процесс, выбор поставщиков, заключение контрактов) либо ведущие закупщики одного из предприятий;
■  организация обмена передовым опытом, информацией по поставщикам и ценам;
■  контроль эффективности функции снабжения на местах.

Субъекты материально-технического снабжения на предприятиях — это специалисты в области снабжения на местах, участвующие в удовлетворении потребностей производства, так называемые менеджеры по материальным ресурсам. В выбранной модели основная масса контрактов реализуется через автономные закупки, что предоставляет предприятиям большую свободу в работе с региональными поставщиками и поставщиками широкого ассортимента продукции.

Необходимо отметить, что управление запасами является в основном прерогативой предприятий. За корпоративным ядром закрепляется методическая и контрольно-аналитическая функция по управлению запасами.

Автор: Белов Л.Б.
доцент кафедры управления цепочками поставок ГУ-ВШЭ (г.Москва)

Статья из журнала “Логистика сегодня” 02(38)2010

1.    Белов Л.Б. Основные подходы к выбору модели материально-технического снабжения холдинга // Логистика и управление цепями поставок. — 2009. — №6.
2.    Фирон Х.Е., Линдере М.Р. Управление снабжением и запасами / Пер. с англ. — СПб.: Виктория плюс, 2006. — 768 с.
3.    David J.S., Hwang Y.( Reneau J.H. (1999). The Impact of Purchasing on Financial Performance. Arisona State University, 1999.
4.    Fearon H.E., LeendersM.R. (1996). Purchasing’s Organizational Roles and Responsibilities. Center for Advanced Purchasing Studies, Tempe, Arizona.
5.    Leenders M.R., Johnson P.F. (2000). Major Structural Changes in Supply Organizations. Center for Advanced Purchasing Studies, Tempe, Arizona.
6.    Rozemeijer F.A. (2000). Creating Corporate Advantage in Purchasing. Eindhoven: Technische Universiteit Eindhoven.
7.    «Sappi looks good on PAPER». Purchasing Magazine, December, 8. — http://www.purchasing.com/articie/221156-Sappi_looks_good_on_ PAPER.php.

Оцените статью
Adblock
detector