Различные методы оценки (начиная с тестов способностей и заканчивая ресурсоемкими ассесмент центрами) широко применяются при подборе персонала и для его развития. Ассортимент методик расширяется, их надежность и валидность растут, однако соискатели и сотрудники компаний также совершенствуются в способах намеренного искажения результатов оценочных процедур. Недостоверность полученных данных может привести к значительным финансовым потерям, особенно в тех случаях, когда речь идет о руководящих позициях. В данной статье мы постарались обобщить полезную информацию о преодолении наиболее распространенных видов мошенничества в ходе оценки, основываясь как на собственном многолетнем опыте, так и на опыте наших клиентов и партнеров.
Основные причины искажения результатов оценки можно условно разделить на три направления:
1) утечка информации;
2) подмена результатов;
3) намеренная ложь.
УТЕЧКА ИНФОРМАЦИИ
Можно выделить два вида утечки информации: из HR отдела и от сотрудников, прошедших процедуру оценки.
Утечка информации из отдела персонала
Зачастую информация об оценочных процедуpax исходит непосредственно из отдела персона ла, при этом случаи утечки информации могут быть инициированы намеренно или происходить по неосмотрительности.
Когда сотрудники отдела персонала с целью помочь своим коллегам передают им конфиденциальную информацию, то возникает серьезный вопрос о лояльности и ответственности данных специалистов. Результатом подобного нарушения является необъективная оценка и неверные решения, которые могут привести к финансовым потерям компании, если речь шла о продвижении на ключевые должности. Аналогичные риски возникают и при подборе, если кто-то хочет продвинуть своих знакомых.
Оценщик также может передать информацию или открыть доступ к ней по неосторожности: забыл записи на столе, оставил в переговорной буклет с заданием, не закрыл шкаф с материала ми на ключ, выкинул буклет или задание в урну в помещении, где проводится оценка, не собрал черновики участников тестирования, при оглашении результатов подробно рассказал, как нужно было решать то или иное задание, и т.д.
Основной способ предотвращения этих рисков — тщательная подготовка и обучение сотрудников. Гарантией защиты данных и минимизации утечки информации является в первую очередь квалификация и ответственность сотрудников компании, которые проводят оценочные процедуры, а также четкое соблюдение инструкций и технологий оценки. Недостаточно подготовленный человек может не обратить внимания на какую-то деталь: она показалась ему несущественной, а на самом деле является важной.
Передача информации участниками, уже прошедшими оценку
Стремясь помочь коллегам, участники тестирования часто пытаются запомнить или скопировать задания и передать информацию тем, кто еще не прошел оценку. Как правило, это наносит только вред оцениваемым, т.к. данные искажаются.
Чаще всего передача информации происходит при проведении ассесмент центра и тестирования.
Ассесмент-цемтр
При проведении ассесмент центра в крупной компании участники пересказали содержание одного из упражнений своим коллегам и посоветовали, как надо вести себя, чтобы хорошо выполнить задачу, исходя из своего видения ситуации. Однако они не были специалистами в данной области, не знали критериев оценки и основывались только на своем понимании правильного по ведения, поэтому только навредили другим сотрудникам. «Подготовленный» участник при вы полнении упражнения вел себя неестественно, а опытный наблюдатель тут же это отметил и задал дополнительные вопросы, которые позволили вывести оцениваемого на чистую воду.
Результаты и валидность оценки (в данном случае ассесмент центра) зависят от качества подготовки и опыта наблюдателя.
Важным моментом является необходимость предупреждать участников проекта и настоятельно просить их не рассказывать о содержании заданий тем, кто еще не прошел оценку, поскольку;
■ все должны быть в равных условиях;
■ на практике доказано, что они не помогут, а только навредят своим коллегам.
Это предупреждение снижает риски, а без него, к сожалению, участники сами не всегда понимают, почему не следует обсуждать с коллегами содержание заданий и способы их решения.
Тесты способностей
При проведении тестов способностей участники также делают различные попытки скопировать информацию во время процедуры и передать ее своим коллегам.
Приведемпример. В одной из компаний отдел персонала реализовывал масштабный проект, на первом этапе которого проводилось тестирование 2 тыс. сотрудников. После тестирования первых 100 человек отдел персонала заметил, что по компании передается листок с заданиями. Когда удалось получить эти данные, специалисты увидели нечто похожее на задания теста, только с другими цифрами и названиями: тестируемые что-то записали, запомнили и попытались воcпроизвести. Для остальных участников отдел персонала использовал уже другие тесты такого же уровня сложности. Участники первой группы были удивлены, т.к. ожидали иных заданий и растерянно спрашивали: «Почему буклеты зеленые, когда они должны быть красными?»
Как мы видим, своевременно выявленный факт утечки информации позволяет скорректировать процедуру оценки и обеспечить валидность результатов.
ПОДМЕНА РЕЗУЛЬТАТОВ
В настоящее время широко распространено онлайн тестирование, т.к. данный способ позволяет оптимизировать временные ресурсы сотрудников отдела персонала. Однако в данном случае есть вероятность, что тесты будет выполнять другой человек (бывали случаи, когда руководители просили подчиненных выполнять за них тесты). К сожалению, такой риск существует, в том числе и при тестировании соискателей в отсутствие администратора. Проблему можно решить с помощью веб-камеры (некоторые системы онлайн-тестирования поддерживают такую функцию), что бы удаленно контролировать процесс.
Есть еще два варианта минимизации рисков при онлайн тестировании без администратора:
1) ограничение доступа к системе (можно войти в нее только с некоторых компьютеров внутри компании);
2) проведение тестирования группы сотрудников в назначенное время (например, открытие доступа к сеансу только с 15.00 до 17.00).
Превентивные меры следует подбирать, исходя из специфики проекта и оцениваемой аудитории, благо современные технологии позволяют проводить тестирование без обязательного личного присутствия испытуемого и администратора не только в одном помещении, но даже на одном континенте.
ЛОЖЬ ИЛИ ИСКАЖЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ
Рассмотрим случаи искажения информации на примере интервью по компетенциям, опросников и оценки «360 градусов».
Интервью по компетенциям
Основная процедура, при которой у участника есть возможность солгать, чтобы представить себя в лучшем свете, — это интервью. Здесь не нужно выполнять задания, которые позволяют выявить наличие или отсутствие важных навыков: тот, кто проводит интервью, полагается только на слова респондента. Однако эта проблема решаема. Качество такой процедуры на прямую зависит от опыта и профессионализма интервьюера, а также структуры и типа интервью. Интервью по компетенциям снижает риск намеренной лжи, т.к. требует от человека подробного обоснования своих утверждений с помощью конкретных и подробных поведенческих примеров, а в таких условиях врать сложнее и это сразу становится заметно. Опытный интервьюер может распознавать признаки ложных сообщений, в том числе по невербальным проявлениям.
Опросники
Намного проще обстоит ситуация с личностными опросниками, потому что для них не существует правильных и неправильных ответов, но тем не менее, заполняя их, люди могут пытаться сознательно или безотчетно представить себя в лучшем свете. Чтобы выявить подобные искажения, в опросники включаются так называемые шкалылжи, которые помогают интерпретировать результаты и понимать, насколько испытуемый был искренен в своих ответах.
Заполняя опросник, человек может только предполагать, какие качества важны для потенциального работодателя и какие критерии оценки он использует. Например, кандидат хочет представить себя компетентным в вопросах инноваций, независимым, он пытается угадать, как лучше ответить на вопрос, чтобы создать соответствующее впечатление о себе. Однако для компании подобные действия кандидата являются нежелательными, т.к. на конкретную позицию подбирают исполнителя, который сможет точно выполнять указания и следовать должностным инструкциям. Таким образом, пытаясь показаться лучше и угадать желательные ответы, можно только навредить себе. Тот, кто интерпретирует результаты опросника, увидит влияние этого фактора (если инструмент оценки это позволяет) и сделает соответствующие выводы.
В связи с этим важно выбирать те личностные опросники, которые имеют высокую степень защиты ото лжи, иначе можно принять на работу или продвинуть «не того» человека. Сейчас существуют опросники на лояльность, позволяющие выявлять расположенность человека к нарушению правил и норм, что позволит предотвратить появление в коллективе потенциально склонного к неправомерным действиям сотрудника. Такие опросники чаще всего используются при найме на позиции, связанные с материальной ответственностью или опасным производством.
Оценка «360 градусов»
Основным риском при применении метода оценки «360 градусов» является субъективный фактор: коллеги или занижают оценки тем, кого недолюбливают, или, наоборот, завышают оценки (не обязательно осознанно) тем коллегам, которым симпатизируют. Данная особенность объясняет, почему этот метод не используется для объективной оценки, а применяется для определения зон развития сотрудников.
Пример неудачной оценки с помощью методики «360 градусов»: все сотрудники поставили друг другу самые высокие баллы. С одной стороны, это произошло из-за негативного отношения к проверке, с другой — из-за непонимания целей и технологии оценки. В результате полученные данные не дали никакой информации, время и усилия всего коллектива были потрачены зря.
Здесь мы возвращаемся к вопросу о том, насколько важен подготовительный этап — презентация проекта, разъяснение целей, технологии и т.п. Оценку «360 градусов» оптимально применять в компании, где сформирована сильная корпоративная культура, причем данный метод следует комбинировать с другими инструментами оценки персонала.
Бывают случаи, когда оцениваемые, недовольные своими результатами, объясняют это некомпетентностью оценщиков или неадекватностью использованных методик. Некоторые из них действительно уверены в своей правоте, другие же просто пытаются таким образом оправдать плохие результаты перед начальником или помочь колле гам, выясняя, как нужно было решать те или иные задачи, чтобы проявить себя лучше.
В любом случае, если оставить эту проблему без внимания, то результат может быть плачевным: сотрудник делится своими мыслями с кол летами, находит союзников, в компании распространяются слухи и негативные отзывы, ставится под удар репутация проекта и отдела персонала в целом. Нужно быть готовыми к таким ситуациям и заранее приготовить аргументы и варианты предотвращения негативной реакции коллектива. Для начала необходимо обеспечить компетентность оценщиков и выбрать те инструменты оценки, которые доказали свою эффективность и имеют подтвержденную исследованиями валидность и надежность. Еще один хороший способ — дать возможность руководителю оцениваемых сотрудников перед началом проекта самому ознакомиться с тестами. Тот факт, что начальство одобрило их, является самым значимым аргументом против сомнений в качестве процедуры. В Приложении представлены рассмотренные выше проблемы при проведении оценки различными методами, а также основные рекомендации по их решению.
Подводя итог, можно сказать, что основными способами снижения рисков мошенничества при оценке персонала являются:
■ детальное планирование проекта;
■ выбор тех инструментов оценки, валидность и надежность которых подтверждена исследованиями;
■ строгое соблюдение технологий и процедур оценки;
■ тщательный отбор, подготовка и обучение сотрудников, которые будут проводить оценку (часто компании, прежде чем направить на обучение технологиям оценки своих сотрудников, выбирают тех, кто способен усвоить новые методы и грамотно применять их в дальнейшем).
Важную роль играет продвижение проекта внутри компании и подготовка участников: презентация проекта, четкое пояснение его целей, содержания и последствий помогают снизить тревогу, повысить мотивацию и доверие. Неизвестность пугает больше всего, по компании распространяются слухи и догадки, а сотрудники пытаются любыми способами добыть информацию, которая поможет им получить хорошие результаты. Естественно, всегда найдутся те, кто попытается обойти систему независимо от того, насколько хорошо им все объяснили, но открытость компании по отношению к сотрудникам поможет снизить эти риски.
Автор: Белова Е.Ю.
старший консультант компании DeTech
Саакова М.А.
консультант компании DeTech
Статья из журнала «управление человеческим потенциалом» 03(19)2009
