Повышение конкурентоспособности отечественных торгово-производственных организаций является одной из наиболее актуальных задач посткризисной экономики. Решение этой задачи тесно связано с проблемами реформирования всего национального хозяйства, включая укрепление позиций товаропроизводителей и совершенствование инфраструктурного комплекса. С учетом перспектив скорого вступления России в ВТО эта задача еще более актуализируется.
К современным тенденциям формирования хозяйственной среды относится развитие торговыми организациями собственной производственной базы, в результате чего возникают торгово-производственные структуры с новыми стратегическими центрами развития. По этому пути пошли такие компании, как: «Эконика», «М.Видео», «Единство 2000» и ряд других. Развиваются и встречные процессы, когда производственные структуры формируют собственную сеть торговых звеньев. Формы межфирменной интеграции ритейлеров с товаропроизводителями постоянно модифицируются. Интеграционные процессы нарастают очень быстрыми темпами.
Обеспечение благоприятных условий для эффективной реализации торгово-производственных функций, с одной стороны, предполагает развитие законодательных, финансово-кредитных, налоговых и прочих элементов внешней среды, в которой действуют производственные звенья, транспортно- складские операторы и ритейлеры, с другой, — требует принципиального улучшения деятельности самих торгово-производственных звеньев, совершенствования закупочных и сбытовых подсистем хозяйствования. Значительные резервы повышения результативности интегрированного торгово-производственного бизнеса могут быть мобилизованы на базе его логистизации.
В экономической науке многих стран с развитой рыночной экономикой разработан широкий набор инструментов аутсорсинга, инсорсинга и методов логистического управления вертикально и горизонтально интегрированными процессами производства и ритейла. Многие рычаги из этого арсенала, могут быть успешно применимы и в наших условиях. Вместе с тем специфика отечественной экономики, особенности российского менталитета и сложности современного посткризисного периода требуют развития специальных логистических подходов к управлению торгово-производственными функциями, в полной мере учитывающих наши реалии.
Производственная и торговая сферы хозяйствования являются взаимодополняющими и определяют жизнеспособность друг друга. Связи между ними настолько тесны и многогранны, что, занимаясь одним направлением, неизбежно приходится учитывать состояние другого. Кроме того производство, закупка, транспортировка, хранение и реализация товаров неразрывно связаны с финансовыми операциями.
Ассортимент товаров, реализуемых торговыми звеньями, в значительной мере зависит от характера спроса и особенностей обслуживаемого сегмента потребителей, его профессионального, национального, возросшего состава, покупательной способности, условий труда и быта. При этом приближение торгово-производственных структур к потребителям, а также эффективные инструменты мониторинга и прогнозирования конъюнктуры, опирающиеся на качественную систему информационного обеспечения, позволяют повышать оперативность реакции на изменения рыночной ситуации. Спрос на товары и услуги торговых организаций в особенности на товары категории FMCG (fast moving consumer goods) подвержен значительным колебаниям по временам года, дням неделям и даже часам суток, что, несомненно, следует учитывать при планировании логистической деятельности. Независимо от временного фактора результативность бизнеса во многом определяется составом и качеством дополнительных услуг, оказываемых покупателям.
Логистическая деятельность торговых и интегрированных с ними производственных организаций должна опираться не только на точную информацию о возможном росте или падении продаж, связанных с сезонностью, т.е. на временную характеристику изменений спроса, но и на пространственное определение этих изменений. По нашему мнению, необходимо систематическое уточнение географии изменения спроса. На этой основе может оптимизироваться территориальное размещение складов и транспортных подразделений. Могут устанавливаться рациональные уровни запасов в узловых пунктах хранения вдоль всей логистической цепи. С помощью логистического планирования определяется необходимый состав логистических услуг, осуществляется размещение узловых складских пунктов и рассчитываются уровни запасов на них, составляются маршруты и выбирается оптимальный способ транспортировки.
Осуществляя свои функции, торговые звенья стимулируют и обеспечивают:
-развитие производства — путем оптимизации работы по заключению долгосрочных договоров, фьючерсных контрактов, единовременных заказов на производство и поставку товаров, тем самым стимулируя производство в часта объемов и ассортимента выпускаемой продукции;
— модернизацию транспортного и складского обеспечения торгово-производственных процессов на основе развития логистических принципов взаимодействия;
-рациональность денежного распределения — путем развития финансово-кредитной системы, установления уровня и соотношения цен на товары на основе балансировки спроса и предложения;
-довлетворение комплекса потребностей покупателей путем применения постоянно развивающихся форм и методов обслуживания и реализации эффективных маркетинговых (рекламных) и логистических мероприятий.
Оптимизация системы товародвижения должна идти в направлении обеспечения баланса интересов всех ее участников: товаропроизводителей, оптовиков, розничных торговцев, самостоятельных с к, гадских, транспортных и рекламно-аналитических звеньев, государства и, разумеется, конечных потребителей. Данное положение представляется нам принципиально важным. При этом оптовые структуры должны полностью удовлетворять запросы розничной торговли на товары по ассортименту, качеству, ценам и условиям поставки, а также являться экономически выгодным партнером-посредником для товаропроизводителей, организующим логистическое продвижение товаров по различным каналам реализации. Эти задачи оптовые структуры могут эффективно решать, укрепляя хозяйственную интеграцию как с товаропроизводителями, так и с организациями розничной торговли.
Хотя значительная часть промышленной продукции в последние годы реализуется оптовиками, но по отдельным позициям сохраняется достаточно большой объем реализации для розничной торговли самими товаропроизводителями. Анализ показывает, что открытие собственной розничной сети крупными дистрибьютерами промышленной продукции и оптовыми фирмами стало в последние годы необходимым с учетом резко выросшей номенклатуры продукции, когда оптовикам становится все труднее продвигать ассортиментные позиции в торговые сети. Кроме того, в рознице образуется значительно большая маржа, чем в оптовом звене, и интеграционная консолидация оптовых поставок с розничной реализацией позволяет в целом получить большую прибыль. При наличии собственной товаропроводящей сети оптовики получают более широкие возможности для оперативного маневрирования ценами, что является важным фактором в условиях роста конкуренции.
В посткризисной экономике наметилось значительное усиление интеграционных начал в организации, взаимодействии и взаимопроникновении производственных и торговых звеньев, включая оптовые и «розничные структуры. Укрепление интеграции торгово-производственных звеньев и сопряженных с ними структур можно отнести к очень перспективным направлениям развития бизнеса. Интеграция создает больше возможностей для логистизации хозяйствования, а соответственно для минимизации широкого круга издержек.
Видовое разнообразие оптовых структур определяется мотивацией товаропроизводителей при выборе ими того или иного канала продвижения на рынок своей продукции. Такая мотивация выражается: в готовности товаропроизводителя к длительному взаимодействию, в том числе в рамках альянса; в готовности к единовременной продаже товара оптовому посреднику; в готовности оплатить информацию о потенциальных покупателях своего товара при сохранении собственности на товар, а также в готовности полного отказа от услуг посредника.
Каждая из представленных моделей поведения товаропроизводителя должна иметь возможность реализоваться. Отсюда важной задачей структурной реорганизации оптового звена должно явиться стимулирование формирования таких видов организаций, которые максимально удовлетворили бы требования товаропроизводителей.
Опыт стран с развитой рыночной экономикой показывает, что в соответствии с требованиями товаропроизводителей структура оптового звена развивается на основе выделения в его составе трех основных групп операторов:
-предприятий и организаций, специализирующихся на оптовой торговле и осуществляющих полный комплекс закупочно-сбытовых операций с переходом права собственности на товар к оптовому звену;
-торговых посредников, как правило, не использующих в своей деятельности перехода к ним права собственности на товар (торговые агенты, брокеры, комиссионеры и т.д.);
-организаторов оптового оборота, не работающих с товаром, но оказывающих услуги по его обороту на оптовом рынке (оптовые продовольственные рынки, оптовые ярмарки, товарные биржи, аукционы и т.д.).
В отличие от развитых стран, где торговые посредники реально участвуют в продвижении товаров к потребителю, на отечественном, в частности московском, оптовом рынке деятельность большей части посредников утяжеляет товародвижение и осложняет применение логистических подходов.
В этой связи структурная политика в оптовой торговле должна способствовать, прежде всего, увеличению роли в системе товародвижения организаторов оптового оборота при значительном уменьшении доли посредника на оптовом рынке. Реализация данного направления структурной политики требует введения в практику государственного управления механизмов контроля за числом перепродаж оптовых партий товаров с анализом причин, использования методов стимулирования и поддержки развития нужных для региона элементов инфраструктуры оптового звена.
Снижение негативного влияния многих факторов может обеспечиваться на основе развития форм интеграции торговых и производственных звеньев, а также постоянной логистизации их деятельности. Подтверждением этих заключений являются результаты хозяйствования интегрированной торгово-производственной структуры ООО «Единство 2000», которая, несмотря на действие целого ряда негативных факторов, устойчиво функционирует, развивая формы работы и укрепляя свои рыночные позиции на сегменте FMCG.
Весьма положительное влияние на показатели работы ООО «Единство 2000» оказывает логистически оптимизированная схема закупок и транспортировки. Товары приобретаются по наиболее выгодным ценам, а собственный транспорт позволяет исключить многие потери в ходе доставки продукции. Укрупнение партий при ограниченном количестве наименований приобретаемых товаров позволяет еще более снижать стоимость закупок. Приобретение крупных партий поощряется региональными властями, заинтересованными в развитии местного производства, что тоже следует учитывать в закупочной деятельности. В дополнение к логистизации оптовых закупок в ООО «Единство 2000» логистически оптимизирована система розничных продаж в своих магазинах. Для обеспечения ценовых конкурентных преимуществ по основной номенклатуре сотрудники ООО «Единство 2000»» несколько раз в неделю проводят сверку своих цен с ценами конкурентов.
ООО «Единство 2000» имеет собственный логистический распределительный центр (ЛРЦ) и разветвленные логистические цепочки. Анализ хозяйственной практики показывает, что при организации товародвижения осуществляется выбор одного из следующих основных подходов:
-основная часть товарных запасов хранится на складах логистического распределительного центра. При этом производятся частые допоставки мелких партий в магазины розничной сети;
-значительная часть совокупных товарных запасов находится непосредственно на складах магазинов, а поставки с логистического распределительного центра осуществляются сравнительно редко большими партиями.
При работе по первому варианту возрастают транспортные расходы, при выборе второго увеличиваются издержки, связанные с хранением и порчей товаров. Решение об использовании того или иного подхода должно приниматься с учетом удаленности ЛРЦ от розничных торговых звеньев, номенклатуры товаров, развития транспортного и складского хозяйства торговых структур и некоторых других факторов.
Логистическая хозяйственная система действует в условиях высокой неопределенности и риска. Конъюнктура рынка, работа транспорта могут быть подвержены различным изменениям, поэтому важным требованием является способность к адаптации. Логистическая система управления торгово-производственными и сопряженными с ними процессами должна систематически уточняться и модифицироваться в соответствии с внутрикорпоративным развитием торгово-производственной структуры и изменениями во внешней среде.
К числу направлений развития логистического обеспечения торгово-производственных процессов следует отнести: повышение эффективности системы складирования; оптимизацию уровня запасов; рационализацию тары и упаковки; унификацию грузовых единиц; оптимизацию величины заказов; определение наиболее целесообразных маршрутов перемещения грузов магистральным транспортом и на складах подразделений торгово-производственной организации.
Торгово-производственная интеграция — это эффективное средство обеспечения стабильности хозяйствования и усиления контроля над рынком. Горизонтальная интеграция характерна для предприятий, производящих схожую продукцию или услуги. Она нацелена на увеличение серийности производства, рост масштабов торговли и углубление специализации участников объединения с целью логистического снижения хозяйственных издержек. Вертикальная интеграция имеет целью гарантировать поставки и сбыт продукции для структур, связанных последовательностью хозяйственных стадий. Смешанные (конгломератные) объединения нацелены на снижение хозяйственных рисков путем диверсификации деятельности.
Ключевой задачей интегрированных торгово-производственных структур является обеспечение между различными входящими в их состав сферами деятельности синергии, или усиления взаимного действия. Интегрированные структуры подразделяются на связанно- диверсифицированные организации (концерны) и несвязанно-диверсифицированные (конгломераты). Анализируя отечественную и зарубежную практику, можно утверждать, что управление интегрированными структурами — это прежде всего управление определенным набором синергетических эффектов, но если при управлении конгломератами целью хозяйствования является максимизация прибыли каждой сферы бизнеса, то при управлении концернами — максимизация суммы прибылей всех сфер деятельности. При этом основной стратегической задачей, по нашему мнению, является логистическая задача оптимизационной координации функционирования всех звеньев интегрированной торгово-производственной системы с сохранением рационального уровня их хозяйственной самостоятельности.
Среди логистических преимуществ, открываемых использованием интегрированных подходов в торгово-производственном бизнесе, можно выделить следующие:
-логистическое снижение затрат и повышение эффективности хозяйствования за счет оптимизации подходов, направлений деятельности и организационного построения в рамках объединенной крупной торгово-производственной структуры;
-повышение конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности в результате усиления позиций объединенных структур во взаимоотношениях с поставщиками, покупателями, инвесторами и кредиторами;
-минимизация хозяйственного риска путем рационального распределения его среди партнеров по объединению;
-повышение устойчивости на основе логистической консолидации усилий в сферах обеспечения торгово-производственной деятельности и укрепление положения на рынке за счет ограничения конкуренции между хозяйствующими субъектами, существовавшей до их объединения.
В целях повышения устойчивости и снижения рисков торгово-производственных альянсов, по мнению автора, целесообразно расширение системы фьючерсных контрактов между партнерами. Практика показывает, что при выборе партнеров по стратегическому торгово-производственному альянсу и последующем взаимодействии для достижения синергетического эффекта от сотрудничества следует учитывать ряд обстоятельств. Потенциальный партнер должен занимать сильные конкурентоспособные позиции, обладая возможностями адекватного вклада в альянс. Партнеры должны иметь совместимые цели и получать взаимные выгоды. Партнерство не должно приносить односторонних преимуществ.
По мнению автора, в альянс целесообразно в к, мочение финансовых структур, что позволит облегчить проблему нехватки собственных финансовых ресурсов, а также местных органов власти, которые, с одной стороны, заинтересованы в бюджетной эффективности альянса, а, с другой, могут обеспечивать его поддержку в структурах госрегулирования. Для ускоренного выхода на рынок с новой продукцией в альянс допустимо привлекать и структуры- конкуренты.
В руководстве стратегического торгово-производственного альянса необходим мозговой центр, разрабатывающий направления развития, определяющий приоритеты и выявляющий ресурсы (логистические резервы) для повышения эффективности работы. В альянсе, созданном с использованием методических рекомендаций и экспертных оценок автора, эти задачи в основном решает менеджмент стратегического ядра — головной компании ООО «Единство 2000»» с подключением экспертов других участников.
Исследование практики работы торгово-производственных структур показывает, что основными их целями в посткризисной экономике являются: аккумулирование денежных средств, определение эффективных направлений размещения инвестиционных ресурсов, регулирование производства и реализации продукции. Хозяйственный успех определяется удачным нахождением рыночной ниши, т.е. ограниченной по масштабам с четко очерченным числом потребителей сферы деятельности, позволяющей торгово-производственной структуре проявить свои конкурентные преимущества.
Определив рыночную нишу со свойственной ей целевой аудиторией необходимо тщательно проработать систему продвижения продукции (комплекс рекламных мероприятий, участие в продажах, стимулирование сбыта и др.) Здесь возможен ряд вариантов. Если в качестве целевой аудитории выбираются все возможные потребители продукции, то и на рынок можно выходить с единым комплексом продвижения. Если потребители сегментированы по определенным признакам, то для каждой целевой аудитории нужно предлагать свой комплекс продвижения.
Уточнив целевую аудиторию, необходимо сформировать методологию продвижения, которая долгое время была двух основных видов: «вынуждения» и «проталкивания» (рис. 1).
В случае методологии «вынуждения» продвижение товаров адресуется конечным потребителям в расчете на то, что спрос конечных потребителей окажется достаточно активным, чтобы вынудить торговые организации произвести закупки продвигаемых товаров. При методологии «проталкивания» продвижение адресуется торговой структуре в расчете на то, что она сама будет продвигать продукцию по собственным каналам до конечного потребителя.
Для интегрированных торгово-производственных структур перспективной является система продвижения, опирающаяся на рациональные элементы базовых методологий и значительно эффективнее использующая обратные информационные связи (сквозную маркетинговую и логистическую информацию) о запросах конечных потребителей, а также скоординировано формирующая эти запросы (рис. 2).
Повышению рыночной активности и совершенствованию сбытовой деятельности, по нашему мнению, может способствовать заключение между производственными и торговыми звеньями договоров о закупках форвардного типа, что обеспечит изготовителям более устойчивый портфель заказов, сбыт и оплату их продукции, а также логистически позволит избегать высоких затрат, связанных с образованием немобильных запасов продукции и освоением рынка. Заблаговременное программирование производства даст возможность товаропроизводителям выгодно сбывать свою продукцию торговле даже при предоставлении ей значительных скидок. Практика работы ООО «Единство 2000» и других структур подтверждает целесообразность такого подхода.
Характеризуя плюсы торгово-производственной интеграции, нужно отметить, что помимо контактов, ограничивающихся сферой сбыта, полезно привлечение торговых структур к разработке, экспертизе и реализации инвестиционных проектов в отраслях промышленности. Несмотря на то, что самостоятельными инвесторами торговые звенья выступать могут не всегда, они наиболее тонко чувствуют перспективы развития тех или иных производств и поэтому могут быть весьма полезными участниками структурной перестройки бизнес-сферы. Следует учитывать, что направления развития деловой активности в большой мере определяются тем, на каком сегменте рынка (старом — сложившемся) или новом (формирующемся) действует торгово-производственная структура, а также тем, с какими товарами и услугами (традиционными) или новыми она выходит на рынок.
Для формирования и развития логистического механизма управления интегрированными торгово-производственными процессами, адекватного современным условиям, необходимо объединение усилий не только непосредственных субъектов этой деятельности, но и органов государственного регулирования, способных и обязанных модернизировать методы и формы своей поддержки процессов производства и ритейла.
Автор:
Е. Леган, соискатель, Институт ИТКОР
Статья из журнала «РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция», №1, 2012
Библиографический список:
1. Гаджинский A.M. Логистика. — М.: НТК «Дашков и К», 2009.
2. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов. / Под общ. и научн. ред. проф. В.И.Сергеева. — М.: ИНФРА-М, 2004.
3. Национальный доклад по корпоративному управлению. Выпуск 3. М. Национальный совет по корпоративному управлению, 2010.
4. Степанов В.И. Логистика: Учебник,— М.: ТК Велби; Изд-во «Проспект», 2009.
5. Тамбовцев С.Н. Инновационный фактор логистизации предпринимательства. «Российское предпринимательство». N208 — 2003.