По определению Генри Чесбро, «бизнес- модель» — полезная общая конструкция, необходимая для того, чтобы состыковывать идею и технологию с их экономическими результатами. [Чесбро Г. 2009 .- с. 167]
В зависимости от характера такой стыковки выделяются шесть типов бизнес-моделей [Чесбро Г. 2009 с. 170]:
▪Компания пользуется недифференцированной бизнес-моделью;
▪У бизнес-модели модели компании есть некоторые отличия от типовых вариантов;
▪Компания разработала сегментированную бизнес-модель;
▪Компания пользуется внешне ориентированной бизнес-моделью;
▪Компания интегрирует свой инновационный процесс с бизнес-моделью;
▪Бизнес-модель компании может меняться и действительно меняется под воздействием рынка.
Пятый тип бизнес-модели отражает сущность модернизации промышленных предприятий, вследствие чего разработка методологии формирования бизнес модели модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающей инновации является актуальной проблемой.
Разработанная структура бизнес-модели модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающих технологий представлена на рис 1.
Предложенная структура позволила разработать алгоритм формирования бизнес-модели модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающей инновации, который включает следующую последовательность:
Первый этап — предварительный, включающий формирование видения миссии и формирования дерева бизнес-целей.
Второй этап — разработка стратегии непрерывного, научно-технологичного маркетинга.
Третий этап — разработка модели интерактивного планирования модернизации предприятия.
Четвертый этап — разработка технико-экономического обоснования инвестирования в программы модернизации предприятия.
Пятый этап — формирование бизнес- процессов внедрения улучшающей (их) инновации(й) на промышленном предприятии.
Шестой этап — планирование внедрения улучшающей (их) инновации(й) на промышленном предприятии.
Седьмой этап — формирование систем контроллинга внедрения улучшающей (их) инновации(й) на промышленном предприятии. Рассмотрим кратко сущность и содержание каждого этапа.
На первом этапе осуществляется формирование видения и миссии промышленного предприятия; формирование дерева бизнес-целей промышленного предприятия и формирование рабочей группы по проведению программ модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающих инноваций.
«Видение — это понятие, обозначающее картину относительно отдаленного будущего, гипотетическая ситуация, в которой бизнес развивается в наиболее благоприятных условиях и в соответствии с надеждами и мечтами его владельца или руководителя. Видение позволяет установить желаемую «высоту планки» для данного дела и может служить ориентиром для определения уровня притязаний при стратегическом планировании» [Карлов Б., 1991, — с. 28].
Видение включает две компоненты. Первая — стратегическая, определяющая новые цели, задающая направление развития. Вторая — эмоциональная, в которой заложен мотивационной импульс, позволяющий воспитывать целеустремленность.
Сформированное видение необходимо представить в виде сценария будущего. Сценарий будущего — это представление о том, каким вы видите свое предприятие через 10-15 лет. Сценарий будущего должен быть описан в виде идеализированного проекта с учетом следующих переменных: рынок, человек, технология, информация. Наличие сценария видения будущего позволяет сформировать миссии предприятия.
Определяя корпоративную миссию, необходимо начинать с учета потребностей, которые ваша продукция удовлетворяет через рынок или какую пользу можно принести нашим потребителям (деловое кредо). Миссия служит основой выработки базовых принципов: рост благодаря взаимной выгоде для предприятия и потребителя; получение прибыли путем служения обществу; взаимная выгода для предприятий и поставщиков, посредников и акционеров; честная конкуренция на рынке и др.
В отличие от стратегических целей и экономических показателей миссия дает коллективу чувства причастности к созданию общественного блага является «символом, вокруг которого можно сплотить членов организации». Миссия дает основу формированию этических норм (кодекс поведения сотрудников предприятия), которых надо придерживаться для достижения целей организации. Следовательно, под миссией понимается стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общественные предназначение организации [Гегельман Л.Д., 1999, — с 195].
Генеральная цель позволяет построить дерево бизнес-целей, которые определяют действия по реализации миссии промышленного предприятия. Миссия и ключевые бизнес цели провозглашаются собственниками предприятия, а цели более низкого уровня разрабатывает руководство предприятия. Бизнес-цели имеют иерархическую структуру. Пирамида бизнес целей предприятия включает: миссии, перспективные цели (6-10 лет); среднесрочные цели (3-5 лет); краткосрочные цели (ближайшие 1-2 года). От правильности установления целей в ключевых областях деятельности зависит выживание предприятия. К ключевым областям деятельности предприятия относятся: маркетинг: инновации, кадры, финансы, материальные ресурсы, эффективность, социальная ответственность, прибыль. Маркетинг и инновации являются основой установления целей.
На втором этапе осуществляется разработка стратегии непрерывного научно-технологического маркетинга. Роль маркетинга на всех этапах деятельности предприятия становится постоянным фактором успешной модернизации промышленного предприятия. «Эффективная организация маркетинговой деятельности современного предприятия должна базироваться на организации научно-исследовательской деятельности по созданию новых образцов и моделей продукции, координации и планированию производства и финансирования выявления спроса покупателей на изделия по средством комплексного изучения состояния рынка и возможностей предприятия.» [Крейчман Ф.С, 2009 — с 25].
Эффективность процесса внедрения инноваций зависит от своевременного выявления новых конкурентоспособных объектов интеллектуальной собственности. Решение поставленной задачи возможно путем внедрения механизмов всеобъемлющего (тотального) маркетинга, позволяющего привлечь максимально возможный состав персонала (работников предприятия) независимо от их функциональных обязанностей. [Крейчман Ф.С, 2009 — с 25].
Для решения задач модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающих инноваций подходит научно-технологический маркетинг. «Научно-технологический маркетинг — это деятельность по изучению рынка, НИОКР и производства, распределению и продвижению интеллектуальных товаров и услуг на рынок для осуществления сделок купли-продажи, с помощью которых наилучшим способом достигаются цели промышленного предприятия и удовлетворяются потребности покупателей» [Белоусов В.Л., Мухин В.И., Шумянкова Н.В., 2002, — с. 91].
На этапе выбора форм модернизации предприятия осуществляется интерактивное планирование. У одних плановиков преобладает ориентация на прошлое — реактивное (reactive), у других на настоящее — инактивное (inactive), у третьих на будущее-упреждение или преактивное (preactive). Четвертый вид ориентации на взаимодействие (интерактивизм — interactive), «учитывает прошлое, настоящее и будущее как различные, но неразличимые аспекты планируемого проблемного массива, он в равной степени сосредотачивается на каждой из них. В его основе лежит убеждение, что если не учитывать все эти аспекты развитие будет затруднено» [Акофф Р., 1985].
Интерактивное планирование включает следующие элементы: формирование планируемого «проблемного массива»; формирование идеализированной разработки; разработка проекта внедрения идеализированной разработки.
На четверном этапе осуществляется обоснование и разработка технико-экономического обоснования (ТЭО) инвестирования в программы модернизации предприятия. Комплексная функциональная программа подготовки производства и освоения инноваций (комплексный план- график) представляется в виде дерева бизнес- целей. [Крейчман Ф.С., 2009, — с.101-119]. На предприятии научно-производственного акционерного общества «Электромаш» определено до двадцати функциональных стратегических целей, и соответственно, до двадцати функциональных программ развития. Разработка и внедрение программ модернизации на промышленном предприятии требует существенных дополнительных средств. На этапе технико-экономического обоснования необходимо сформировать альтернативные варианты инвестиционных проектов, оценить их эффективность и выбрать наиболее приемлемые. «ТЭО инвестирования в программы модернизации должно: во-первых, обеспечить на ранних стадиях подготовки программ модернизации укрупненные сопоставление затрат и результатов будущих работ и выбор целесообразного варианта инвестирования в программы; во-вторых, увязать технико-экономические показатели взаимосвязанных проектов в систему показателей оценки целесообразности инвестирования в программы модернизации; в-третьих, обозначить наиболее значимые риски инвестирования в программы модернизации и наметить план мероприятий по профилактике этих рисков и снижению последствий их проявления; в четвертых, предусмотреть механизмы контрой над инвестированием и реализации программы модернизации, в том числе, на этапе закрепления ее результатов» [Дмитриева С.В., 2009, —с. 11]
На пятом этапе осуществляется формирование бизнес-процессов внедрения улучшающей инновации на промышленном предприятии. Алгоритмы формирования бизнес-процессов внедрения улучшающий инновации на промышленном предприятии включают: выбор идей улучшающих технологию производства товаров, услуг и оценку их реализации в концепцию нового товара; построение дерева бизнес-целей подготовки производства и освоения новых товаров, услуг на примере предприятия научно- производственного акционерного общества «Электромаш».
Шестой этап включает планирование внедрения улучшающей инновации. При планировании необходимо выделить три группы мероприятий, направленных на создание экономической добавленной стоимости за счет внедрения улучшающей инновации. Первая группа мероприятий направлена на создание экономической добавленной стоимости за счет закупки ресурсов, которые включает мероприятия по:
▪повышению эффективности использования ресурсов за счет прироста прибыли от использования эффективных схем заимствования капитала;
▪снижению затрат за счет прироста прибыли от использования современных логистических методов и технологий при работе с поставщиками;
▪повышению качества за счет эффективной работы с поставщиками по современным технологиям (прирост прибыли);
▪повышению инновационного потенциала предприятия за счет внедрения современных методов набора и обучения персонала (прирост прибыли).
Вторая группа мероприятий направлена на создание экономической добавленной стоимости за счет производства товаров, услуг с улучшенными потребительскими свойствами, которая включает мероприятия по:
▪повышению эффективности использования ресурсов за счет повышения прибыли от финансовой деятельности;\
▪снижению затрат путем внедрения современных методов и технологий управления производством;
▪повышению качества путем использования современных методов повышения качества в производстве;
▪повышению инновационного потенциала предприятия путем коммерциализации НИОКР.
Третья группа мероприятий направлена на создание экономической добавленной стоимости за счет сбыта товаров, услуг с улучшенными потребительскими свойствами, которая включает мероприятия по:
- повышению эффективности использования ресурсов от эффективного предоставления средств в кредит;
- снижению затрат за счет современных логистических методов и технологий при работе с покупателями
- повышению качества за счет работы с потребителями по современным технологиям, что приводит к увеличению продаж;
- повышению инновационного потенциала предприятия путем использования современных методов продаж и повышения качества обслуживания клиентов.
Показателями эффективности мероприятий, направленных на создание экономической добавленной стоимости за счет внедрения улучшающих инноваций, являются прирост прибыли за счет реализации планируемых мероприятий.
Седьмой этап состоит в разработке системы превентивного контроллинга реализации бизнес- процессов улучшающих инноваций в производство. Разработка системы превентивного контроллинга включает:
▪выбор показателей эффективности реализации бизнес-процессов улучшающей инновации;
▪формирование точек превентивного контроля;
▪оценки эффективности реализации бизнес- процессов улучшающей инновации.
В качестве показателей внедрения инновационных проектов, связанных с улучшающими инновациями целесообразно использовать рекомендуемые показатели NPV, IRR, NIRR, PI. Для оценки эффективности мероприятий, направленных на создание экономической добавленной стоимости за счет улучшающих инноваций целесообразно использовать показатель экономической добавленной стоимости EVA. В процессе формирования бизнес-модели модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающих инноваций решены следующие вопросы:
▪разработана структура бизнес-модели модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающих инноваций;
▪ определены этапы и раскрыты сущность и содержание каждого этапа формирования бизнес- модели модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающих инноваций.
Предложенная структура модернизации промышленного предприятия позволила разработать методологию формирования бизнес-модели промышленного предприятия путем внедрения улучшающих инноваций.
Автор:
С.Бочков, аспирант кафедры государственного управления и финансов, Государственный университет-учебно-научно-производственный комплекск, г. Орел
Статья из журнала «РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция», №1, 2012
Библиографический список:
1.Генри Чесбро, Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент, М.: Поколение, 2008 г.
2. Карлов Б., Деловая стратегия, М.: Экономика, 199 1, — с. 28.
3. Гегельман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Учебное пособие, М.: Дело, 1999, -с. 496.
4. Крейчман Ф.С. Эффективное управление предприятием на основе демократизации собственности, М.: РАЕН, 2009, — с. 528.
5. Белоусов В.Л., Мухин В.И., Шумянкова Н.В., Маркетинг в организациях научно-технической сферы, монография, М.: Национальный институт бизнеса, 2002, — с. 214.
6. Акоф Р., Планирование будущего корпорации, М.: Прогресс, 1989, — с. 399.
7. Дмитриева С.В., Теоретические и методические вопросы обоснования эффективности инвестирования в программы модернизации предприятий высокотехнологичных отраслей, автореферат на соискание ученой степени к.э.н., ГОУ ВПО Санкт-Петербургский университет аэрокосмического приборостроения, 2009, — с. 22.
8.Завлин П.Н., Васильев А.В., Оценка эффективности инноваций, Спб.: Издательский дом «бизнес-прессы», 1998, — с. 216.