Предложен подход к формированию организационной культуры СТАРТАПов, учитывающий особенности малых инновационных предприятий.
Значение малых инновационных предприятий
Инновационная экосистема Российской Федерации в настоящее время находится на этапе своего становления. В стране создаются бизнес инкубаторы, венчурные фонды, лоббируются интересы малого бизнеса, вносятся изменения в законодательство, касающееся интеллектуальной собственности и авторского права, растет число успешных суперсовременных проектов, но малые инновационные предприятия до сих пор рассматриваются как крайне рискованные и преждевременные.
Однако именно эти хозяйствующие субъекты благодаря своим принципиальным преимуществам — активности, гибкости и динамичности — не только сами занимаются производством инновационных товаров и услуг, но и, являясь генератором новых идей и предложений, в большей степени посредством доведения новых технологий до стадии готовности, оказывают содействие внедрению их на крупных промышленных предприятиях. Такие хозяйствующие субъекты в значительной мере способствуют выведению наукоемкой продукции на внутренний и международный рынки, внося свой неоценимый вклад в повышение инновационности национальной экономики.
Понятие и характерные черты СТАРТАПов
В последнее время в качестве синонима малой инновационной организации выступает СТАРТАП — предприятие, отличающееся следующими основными особенностями [5,7]:
♦это бизнес-предприятие, недавно начавшее свою деятельность;
♦понятие СТАРТАП можно применять только к предприятиям, в основе деятельности которых лежит уникальная, новая или модернизированная идея;
♦в рамках СТАРТАПа необходимо наличие команды, поскольку один или два человека просто физически не смогут в короткие сроки реализовать инновационную технологию, и тем самым их идея просто потеряет актуальность;
♦для СТАРТАПА характерен молодой коллектив, способный быстро реагировать на изменения во внешней среде, легко обучаемый, активный, с высокой долей энтузиазма, готовый много работать, имеющий желание быстро развиваться;
♦ как любое малое предприятие, СТАРТАП отличается повышенным риском стать банкротом особенно на начальных этапах своей деятельности (во всем мире 10-20 % успешных проектов — это норма);
♦СТАРТАП отличается коротким жизненным циклом;
♦реализуемый СТАРТАПом инновационный проект должен быть финансово привлекателен для инвесторов, поскольку главной целью менеджера такого предприятия является развитие проекта до стадии продажи своей доли инвестору и выхода из проекта, при получении максимальной прибыли.
Особенности организационной культуры СТАРТАПов
Во многих развитых странах в качестве мощного фактора, позволяющего обеспечивать достижение поставленных руководителем целей, является организационная культура (ОК). Благодаря использованию адекватной организации культуры реально объединить сотрудников вокруг общих целей организации, её ценностных установок, обеспечить преданность общему делу.
Однако в российской практике организационно- культурный фактор используется в недостаточной степени, специфика управления ОК достаточно слабо изучена, а экономические возможности организационной культуры остаются нереализованными. Имеются определенные теоретические разработки, представляющие методы и методики диагностики типа и состояния организационной культуры на крупных предприятиях [2, 6], но отсутствуют серьезные исследования, касающиеся специфики организационной культуры на малых инновационных предприятиях.
Не существует единой оптимальной организационной культуры для всех предприятий. Организация, как живой организм, обладает своим «характером» и историей развития. Рассматривая сферу СТАРТАПов и принимая во внимание рассмотренные ранее особенности указанного типа хозяйствующих субъектов, можно утверждать, что ОК на них должна быть уникальной.
Основная проблема малых инновационных предприятий состоит в целенаправленном формировании организационной культуры, соответствующей специфическим особенностям СТАРТАПов.
Для таких предприятий адекватен тип культуры, называемый инновационным и характеризующийся следующими параметрами: данному типу ОК присуща ориентация на общую цель с централизованным характером управления, высокой оперативностью и альтернативностью принятия решений, преобладание у персонала творческого подхода к решению как стратегических, так и тактических задач, доверительными, открытыми отношениями между членами команды.
Мероприятия по формированию организационной культуры, способствующей становлению и развитию СТАРТАПов
А) Подбор персонала и создание команды
Подбор персонала для работы в СТАРТАП- команде — задача не тривиальная, требующая особого творческого подхода, полного осознания, для решения каких задач нанимается каждый человек, какими качествами он должен обладать. Уже на первоначальном этапе работы важно точно определить:
—сможет ли тот или иной сотрудник работать в СТАРТАПе,
—готов ли трудиться сверхурочно, возложив на себя большой объем работы и груз ответственности за тот проект, в котором принимает участие,
— отождествляет ли свой труд и интересы с организацией или думает преимущественно о собственных выгодах.
Нужно постараться создать приближенные к «идеальным» условия работы, поэтому очень важно подбирать в команду не просто гениальных фанатиков, а людей, которые совместимы Друг с другом по взглядам и составляют единое командное целое, а уже после этого смотреть на профессиональные качества. Ведь именно в процессе работы и выполнения трудных задач приход бесценный опыт.
СТАРТАПы постоянно сталкиваются с определенными противоречиями в процессе своего функционирования. С одной стороны, отсутствие необходимого количества денежных средств, необходимых для развития, с другой, — все сотрудники должны работать с определенной долей фанатизма и «отдавать себя без остатка». Довольно часто команда работает на «энтузиазме» за невысокую заработную плату, либо вовсе без нее в отдельные периоды существования организации.
Речь идет также о том, насколько профессионализм, квалификация, опыт претендента совпадают с требованиями работодателя. В СТАРТАП предприятиях зачастую такие критерии либо слишком завышены, либо наоборот недооценены. Проблема заключается в следующем: недостаток квалифицированных кадров для полноценного участия в инновационном процессе (в большинстве случаев — управленческих ресурсов) с одной стороны, а с другой — необходимость в «универсальных работниках», готовых осваивать новые направления для решения задач «завтрашнего дня», в то же время обладающих определенными знаниями и опытом, готовыми работать за «идею».
Таким образом, управленцу приходится сталкиваться с серьезной задачей. Он должен решить следующую дилемму: взять ли на работу бывших студентов без нужного опыта и обучить их «под себя», либо переманить из другой организации квалифицированного работника, который обладает широкими навыками в узких сферах.
В первом случае придется потратить на обучение определенное время, которое, как известно, для внедрения инноваций является ценнейшим ресурсом, тем более, что позднее лидеру придется приложить все свои способности, чтобы обучившись, такие кадры не покину ли предприятие, а продолжали приносить свой вклад в его развитие. Если удастся заинтересовать таких работников, то целеустремленные студенты — это ценный материал, из которого можно сформировать прочный трудовой коллектив с желаемой организационной культурой.
При выборе второй альтернативы при решении кадровой проблемы придется явно потратить больше финансовых ресурсов для оплаты труда опытных специалистов, да к тому же имеющих свои предпочтения в культурно-организационном аспекте, не всегда совпадающие с видением норм поведения и ценностей, необходимых с точки зрения руководителя создаваемого СТАРТАПа.
На практике идеальным вариантом является комплексное решение: несколько опытных специалистов и целеустремленные студенты. Будущие выпускники высших учебных заведений охотно трудоустраиваются в организацию, реализующую новый проект. Подобрать квалифицированных специалистов, особенно при недостатке финансовых ресурсов гораздо сложнее. Однако сформировать руководящий состав, способный разработать стратегию развития организации, бизнес-процессы, поддерживать целостность команды, работать с инвестиционными проектами, из молодых (пусть и весьма талантливых .личностей) невозможно. Серьезные же специалисты, как правило, готовы пойти в СТАРТАП только на привлекательных условиях, которые могут включать как финансовую часть, так и новые возможности для самореализации.
При отборе персонала интервьюеру на собеседовании стоит выяснить мотивацию кандидата и его профессионально-личностные ожидания. Они не должны идти вразрез с целями и возможностями СТАРТАПа.
Б) Обучение персонала и повышение его квалификации
Важным моментом является переход на процесс постоянного обучения, подчас собственными силами, не прибегая к услугам тренеров и консалтинговых фирм. Руководителю важно проводить регулярные планерки, занятия, создавать атмосферу для осознанного желания получить новые знания, чтобы работники могли решать не только сегодняшние задачи, но и выполнять функции, которые потребуются в будущем исходя из целей СТАРТАПа. Данный подход к работе будет «воспитывать» коллектив и являться важным условием формирования такой организационной культуры, которая позволит работникам почувствовать необходимость своей деятельности. Очень важно, чтобы каждый из немногочисленных членов команды был уверен, что даже в условиях глобальных перемен он сможет оказать помощь своей организации или в любом случае будет востребован на рынке труда.
В) Разработка системы мотивации
Самый простой способ мотивации в ближайшей перспективе — это «денежное довольствие», но, как ни странно, стимулы напрямую не связанные с деньгами зачастую оказываются гораздо сильнее. Для такой категории работников существует достаточное количество более мощных факторов: желание делать что-то полезное для страны, реализовать свой потенциал и получать признание окружающих или же просто желание заниматься интересными разработками.
Чтобы люди могли работать «на энтузиазме» необходим действительно высокий уровень нематериальной мотивации, значительно преобладающий над денежным фактором. Для этого организация должна заниматься по-настоящему ценной разработкой, которая может «изменить мир к лучшему». В этом случае сотрудникам будет легче понимать: для чего вкладывается столько сил. Значимая идея — это самое ценное и основное преимущество для успешного развития СТАРТАПа.
В качестве основных показателей, позволяющих оценить эффективность системы мотивации для СТАРТАП предприятия, можно предложить:
-частоту генерации новых конструктивных идей;
-уровень работоспособности и заинтересованности в процессе труда;
-степень вовлеченности в инновационный процесс;
-удовлетворенность самим трудом, показывающая, насколько характер выполняемой работы соответствует интересам и возможностям сотрудника;
-удовлетворенность результатом.
Г) Осознание принципов руководства
Для лучшего понимания и закрепления ценностей руководителю необходимо не просто в жесткой форме декларировать определенные положения и формировать диктатуру, скорее наоборот: обращаться к эмоциям, чувствам работников, вызывая их приверженность к общему делу.
Специалистов, занятых в инновационной сфере, достаточно трудно приучить соблюдать жесткие регламенты. Людям творческого склада ума необходима определенная свобода и понимание руководства. Именно поэтому важно прививать сотрудникам СТАРТАПов чувство гордости за внедряемую идею, порой демонстрировать восхищение результатами их деятельности, показывать уверенность в их способностях. Но без дисциплины обойтись нельзя, даже в организациях, где преобладают творческие личности. С одной стороны нужно дать свободу, а с другой — привить соблюдение жестких принципов и ограничений.
Как рассказывает Джордж Ратман, основатель американской компании Amgen, занимающейся биотехнологиями, значительное число креативных управленческих идей он почерпнул у Abbott Laboratories, где работал до основания Amgen. По его словам красота системы Abbott заключалась не в строгости, а в том, как в этой организации использовали дисциплину для развития творческого духа сотрудников. В частности в Abbott Laboratories финансовая дисциплина использовалась в качестве способа обеспечения достаточного размера средств, необходимых для реализации творческой деятельности [3].
Руководителю инновационного проекта важно обеспечить участие сотрудников в разработке цели, учесть их технические, экономические и другие предложения, дать оценку результатам и поощрить за продвижение к цели.
Д) Повсеместное внедрение корпоративной символики и лозунгов
Успешная деятельность организаций, в которых широко развито внедрение корпоративной символики на одежде, упаковке, в оформлении помещения, сувенирной продукции и т.д., лучшим образом позволяет работникам проникнуться атмосферой организации и почувствовать себя частью единого целого. С появлением идеи ее нужно развивать, дать ей определенное название и даже слоган, которые позволят идее ассоциироваться в умах людей с благими намерениями.
В СТАРТАПах важно продумать логотип, фирменный стиль и миссию внедряемого продукта, тем самым работники будут понимать, что их род занятий особенный, это не просто не реализуемая абстракция, а вполне конкретный и визуализируемый труд, который может прочно закрепиться в сердцах людей.
Пожалуй, одним из самых ярких примеров международных корпораций (в прошлом СТАРТАП) с отлично развитой корпоративной символикой является компания Apple [1]. Знаменитое откусанное яблоко знают во всем мире. Покупая продукцию Apple, человек хочет хотя бы немного проникнуться атмосферой компании, почувствовать ее «яблоневую сущность».
Е) Осознание и культивирование традиций в организации
Организационная культура на предприятиях, как в крупных, так и малых большей частью оформляется и закрепляется традициями. Если само руководство не отступает от установленных порядков и в организации, например, заведено поздравлять всех сотрудников с юбилеями, днями рождениями, бракосочетанием, рождением ребенка и другими торжественными случаями, растет энтузиазм и желание персонала идти на работу и «выкладываться» на ней.
Отступление от заведенных порядков, либо периодическое пренебрежение могут серьезно повлиять на достигнутые результаты, а декларируемая организационная культура может сильно подорвать авторитет руководителя и дать понять сотрудникам, что их используют только в качестве живого истощаемого ресурса.
Ж) Формирование стиля руководства
В процессе построения эффективной организационной культуры в СТРАТАПах принципиально важна роль лидера, целенаправленное поведение которого является самым эффективным инструментом, способствующим внедрению желаемой ОК.
В малых инновационных предприятиях всё, что планируется и запускается руководителем, непосредственно должно начинаться с него самого. Последнему необходимо усвоить для себя новую роль, роль лидера, ведущего за собой свою команду. Этот человек должен являть собой пример для остальных, закладывая, таким образом, определенный фундамент трудовых, управленческих и человеческих отношений согласно поставленным целям организации.
Яркий пример для определения «грамотного» поведения руководителя — отношение к ошибкам и промахам сотрудников. То как ведет себя руководитель в критических ситуациях, насколько он готов брать ответственность на себя, насколько он снисходителен к персоналу и каким образом он будет решать возникающие проблемы, показывает его готовность к лидерству в СТАРТАП предприятии и успешность в построении «идеальной» организационной культуры.
Такой человек должен быть не просто менеджером, для которого основными элементами предприятия являются бизнес-процессы, и не предпринимателем, основной целью которого является получение прибыли. Он должен быть именно лидером — человеком творческого и гибкого склада ума, который в зависимости от внешних и внутренних факторов может показатель себя и как менеджер, и как предприниматель.
Отличительная особенность лидеров СТАРТАПов от «обычных» руководителей — получение удовольствия от инновационной деятельности, от создания чего-то нового, приносящего пользу человечеству. Такие лидеры стремятся не просто заработать денег, а внести свой вклад в развитие науки, техники и технологии, а как следствие — в повышение качества уровня жизни людей. Получение удовлетворения от результатов своей деятельности — одна из особенностей функционирования таких организаций [4].
Руководитель должен обладать, прежде всего, стратегическими и организационными способностями, умением видеть ситуацию в перспективе, нестандартным логическим мышлением, предполагающим разработку нетривиальных решений для самых разнообразных задач.
Зачастую инновации рождаются тогда, когда появляется альтернативный взгляд на решение той или иной проблемы. Именно по этой причине целесообразно формировать культуру «включения и разнообразия»: чем больше идей и точек зрения учитывается в процессе решения проблемы, тем более вероятно, что будет найдено оптимальное решение. Для этого именно лидер должен поощрять выдвижение нестандартных идей и брать на себя ответственность за возможный риск при их реализации.
Среди лидеров успешных СТАРТАПов бытует мнение, что, если лидер малого инновационного предприятия никогда не испытывал неудачу, значит он недостаточно много работает и не берет на себя ответственность. Такую трактовку довольно сложно принять. Но именно такой подход весьма важен для достижения успеха. Чтобы спокойно принять свою неудачу, нужно, чтобы последствия поражения были настолько же безопасны для дальнейшей жизни, как и победа.
Значение инновационной организационной культуры в развитии СТАРТАПа
Талантливый СТАРТАП-менеджер призван сделать организационную культуру мощным объединяющим и конструктивным началом в деятельности своей организации, главным средством гармонизации интересов работников, стремящихся к реализации целей, поставленных перед малым инновационным предприятием.
Автор:
Л. Горшкова, д.э.н., профессор кафедры экономической информатики, Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского
С. Макаров, аспирант кафедры экономической информатики, . Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского
Статья из журнала «РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция», №1, 2012
Библиографический список:
1. Википедия — свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. URL: http://ru.wikipedia. org/wiki/Apple (дата обращения: 10.10.2011).
2. Горшкова Л.А. Инструментарий анализа системы управления организацией. Монография. — Н.Новгород: Изд-во Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского, 2009. — 287 с.
3. Коллинз Д. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… пер. с англ. Павловский П. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. — 344 с.
4. Лебре Э. Стартапы. Чему мы еще можем поучиться у Кремниевой долины. Пер. с англ. Адамян М.А., Данишевская А.А., БрагинаН.С. — М.: ООО «Корпоративные издания», 2010. — 216 с.
5. Свободный словарь [Электронный ресурс]. URL: http://www. thefreedictionary. com/startup (дата обращения: 18.12.2011).
6. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учеб. пособие. — 2-е изд., пере- раб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 624 с.
7. Что такое «стартап»?: Startup 2.0, новости интернета и веб2.0 стартапы. 2008 [Электронный ресурс]. URU http://startup2.ru/uncategohzed/chto- takoe-startap.htm (дата обращения: 16.12.2011).