Анализ инвестиционной привлекательности инновационных проектов компании, работающей на рынке товаров повседневного спроса

Рынок потребительских товаров повседневного спроса (FMCG) является одним из самых динамично развивающихся и конкурентных рынков в России. Ожидается, что по уровню роста этого рынка Россия скоро догонит развитые рынки и обгонит другие страны БРИК [1]. В таких условиях для сохранения и укрепления своих позиций FMCG-компании должны вести обширную и постоянную деятельность, направленную на разработку и запуск инноваций.

Запуск инноваций несет с собой дополнительные расходы: на исследования и разработку новинок, на проведение маркетинговых исследований, приобретение и установку дополнительного оборудования для их производства, тестовые испытания. Такие расходы, по сути, являются инвестициями в инновационные проекты компании. Для наиболее эффективного использования финансовых ресурсов организации менеджмент должен оценивать инвестиционную привлекательность (ИП) инновационных проектов и финансировать наиболее привлекательные из них. Возникает проблема анализа и оценки инвестиционной привлекательности инновационного проекта в глазах менеджмента компании и её собственников. Продуктовая инновация может выглядеть привлекательно с точки зрения маркетинга, продаж, производства, логистики, но поскольку собственника в конечном итоге интересует прибыль, основным показателем оценки должен быть показатель прибыльности продукта. При этом проект будет являться привлекательным, если он не просто приносит определенную сумму прибыли (в абсолютном выражении), но если эффект от его запуска положительно скажется на общем уровне прибыльности хозяйствующего субъекта (в относительном выражении). Для этого инновационные продукты должны иметь финансовые показатели значительно выше средних для компании.

В качестве примера рассмотрим организацию средней величины с чистой выручкой (Net sales value, NSV) 1 000 млн. руб., валовой прибылью (Gross profit, GP) 300 млн. руб., рентабельностью по валовой прибыли (Gross margin, GM, GP/NSV) 30%. В первый год запуска доля инноваций в общем объеме продаж может быть небольшой, пока потребитель ещё не знает новый продукт, и он только начинает проникать на рынок. В такой ситуации для того чтобы сравнительно небольшим объемом продаж инновационных продуктов улучшить общую рентабельность компании, инновации должны иметь рентабельность значительно большую, чем 30%. Представим, что чистая выручка от продаж инновационного продукта составит 5% от общей величины NSV компании, GM инноваций 40%. В этом случае NSV инновации составит 50 млн. руб. (1 000*5%), GP 20 млн. руб. (50*40%). В результате общая чистая выручка портфеля с инновациями составит 1 050 млн. руб. (1 000+50), GP 320 млн. руб. (300+20). Тогда для компании в целом показатель рентабельности по валовой прибыли будет равен 30,5% (320/1 050) (табл. 1).

Увеличение на 0,5% рентабельности по валовой прибыли на первый взгляд кажется незначительным, но если анализировать темпы прироста, то можно увидеть, что чистая выручка прирастает на 5%, валовая прибыль в абсолютном выражении на 7%, рентабельность по валовой прибыли на 2% (табл 1).

При планировании запуска инноваций необходимо учитывать влияние эффекта каннибализации, то есть вытеснения текущих продуктов новыми. При запуске продуктов с финансовыми показателями лучшими, чем у текущих менеджмент компании не должен бояться каннибализании, даже если объём продаж нового продукта полностью заместит собой объем текущего. Изменение прибыльности компании при полном замещении старых продуктов новыми показано в табл. 2. Хотя сумма прибыли в этом случае меньше, чем при отсутствии каннибализании, но поскольку соотношение долей в портфеле сместилось в пользу более прибыльных продуктов, общая рентабельность портфеля выросла.

Для увеличения рентабельности деятельности при запуске инновационных проектов руководством компании должны быть установлены определенные финансовые барьеры. Барьеры должны вырабатываться на основе планируемых показателей деятельности компании. Мы предлагаем использовать четыре барьера:

♦объем продаж в натуральном выражении (основан на потребности рынка в конкретном инновационном продукте);
♦чистая выручка (зависит от планируемого объема продаж и установленной цены за единицу);
♦валовая прибыль (представляет собой получаемую от проекта сумму прибыли, которая может быть направлена, например, на рекламу и продвижение продукта или реинвестирована в другом направлении);
♦рентабельность по валовой прибыли (показатель эффективности деятельности, показывает, сколько рублей валовой прибыли приходится на один рубль продаж).

По нашему мнению, первые три барьера (количественные) должны устанавливаться в размере не менее 1% от общекомпанейских показателей, иначе влияние инноваций на бизнес не будет заметным. Четвертый барьер (качественный) должен отвечать следующим критериям — рентабельность по валовой прибыли у нового продукта должна выше, чем рентабельность:
а) замещаемого / каннибализируемого продукта;
б) группы производимых аналогичных продуктов;
в)  портфеля продукции компании в целом (рис. 1).

Поскольку на практике одновременное выполнение трех критериев прибыльности является труднодостижимым, необходимым и достаточным для запуска инновации мы допускаем соответствие хотя бы любым двум из трех перечисленных критериев.

Высокая рентабельность по валовой прибыли (GP/NSV) может быть достигнута за счёт более высокой чистой выручки (NSV), получаемой от продажи единицы продукта, или низкой себестоимости (COGS) (т.к. GP=NSV-COGS) в отличие от текущих продуктов. Для того чтобы новый продукт с большой ценой был принят рынком, он должен быть премиальным, не только по цене и позиционированию, но и по своим характеристикам, полезным свойствам, внешнему виду. При поиске путей снижения себестоимости необходимо контролировать, чтобы это снижение проходило не в ущерб качеству, т.к. продукция низкого качества может быть отвергнута потребителем.

Для успешного запуска инноваций большое значение имеет предварительное проведение маркетинговых исследований. Результаты подобных исследований и потребительских тестов должны подтвердить или опровергнуть предположения об объемах продаж инноваций. Запуски, не подкрепленные исследованиями, могут провалиться, и деньги, направленные на их реализацию, окажутся потраченными впустую.

Наряду с инновациями, разработкой полностью новых продуктов, важно заниматься совершенствованием полезных потребительских свойств и характеристик текущих продуктов, то есть их реновацией. Продуктовые реновации могут проводиться в коммерческих и в финансовых целях. Например, если говорить о реновациях в области продуктов питания, коммерческой целью изменения рецептуры может являться рост продаж, получаемый после нанесения нового клейма на упаковку об отнесении товаров к определённой категории (без ГМО, экологически чистое сырье, с добавлением витаминов, постные продукты и пр.). Финансовая цель — удешевление рецептуры путем замены одного вида сырья другим для повышения прибыльности продукта.

Поскольку менеджменту и собственникам компании важен не только рост рентабельности по валовой прибыли, то есть прибыли в относительном выражении, но и рост абсолютной суммы валовой прибыли, то порой реновации могут принести даже большую пользу, чем инновации. Обновляемые продукты могут иметь изначально значительный объём продаж, и даже небольшое улучшение их прибыльности приведет к резкому увеличению абсолютной суммы валовой прибыли. Рассмотрим пример, когда обновляемый продукт занимает долю 20% в объеме продаж (табл. 3).
Из табл. 3 видно, что хотя рентабельность реновации на 5% ниже, чем у инноваций (35% против 40%), но за счёт большего объёма продаж общая рентабельность портфеля увеличивается сильнее, чем от запуска инноваций. Рентабельность портфеля продуктов вырастает на 1% (с 30% до 31%). В абсолютном выражении прибыль увеличивается на 10 млн. руб. (рост вдвое больше, чем от инноваций), темпы прироста валовой прибыли и рентабельности по валовой прибыли 3%.

В связи с этим, задача менеджмента организации заключается в том чтобы, сочетая запуски инноваций и реноваций, найти такое их соотношение, которое приведёт как к максимизации абсолютной суммы прибыли, гак и к росту рентабельности по валовой прибыли. Для каждой организации такое сочетание будет индивидуальным, т.к. оно зависит от занимаемых в объеме продаж долей и от разницы между рентабельностью портфеля и рентабельностью инновационных и обновляемых продуктов.

Так, например, если компания из нашего примера, следуя этой логике, запустит в год одну инновацию, и одну реновацию, прибыльность портфеля продуктов вырастет на 1,5%, рост валовой прибыли в абсолютном выражении составит 15 млн. руб. (табл. 4.). В итоге при том же уровне выручки с запуском инноваций и реноваций организация может получить больше прибыли.

Таким образом, инновационный проект окажется привлекательным для инвестирования, если его прибыльность будет значительно выше, чем у текущего портфеля, и если есть потенциал роста объёмов. Реновационный проект будет привлекательным, если обновлению подвергается продукт с большим объемом продаж, даже если его прибыльность незначительно выше, чем у базового продукта.

В связи с этим мы предлагаем ввести ранжирование инновационных проектов по степени инвестиционной привлекательности в соответствии с их влиянием на прибыль. Степень влияния мы предлагаем оценивать по темпам прироста валовой прибыли, при этом для реноваций процент прироста должен быть выше, т.к. обычно обновляются продукты из текущего ассортимента, занимающие весомую долю в объёме продаж (табл. 5).

Для достижения поставленных целей по запуску новых и обновленных продуктов в компаниях должны вводиться и регулярно обновляться специальные инновационные календари. Такие календари должны содержать список всех проектов, их планируемые финансовые показатели на три года, описание и сроки ключевых этапов мероприятий по запуску инноваций / реноваций. Прогресс движения по инновационному календарю должен отслеживаться на ежемесячной основе. Если на одном из этапов возникают трудности в реализации того или иного инновационного проекта, он должен быть своевременно заменен на новый. Для того чтобы такая замена была оперативной компания должна располагать резервом инновационных проектов, не включенных в календарь. Для оптимизации использования ресурсов компании активная работа по резервным проектам не должна вестись до их включения в календарь.


В практической деятельности многих организаций инновациями считают продукты, запущенные в последние три года, и по истечении этого периода продукты перестают считаться таковыми. В связи с этим для поддержания уровня инноваций в портфеле календарь должен включать не только готовящиеся к запуску в ближайшее время проекты, но и планируемые на три года. При этом, поскольку процесс запуска инновации является относительно длительным, максимально детализированы должны быть проекты текущего года, меньшая детализация может допускаться для проектов следующего года и минимальная для третьего года (хотя бы на уровне идеи).

После запуска инноваций важно проводить анализ их фактических показателей. В первую очередь необходимо анализировать достижение запланированных объёмов продаж в натуральном выражении, чистой выручки, валовой прибыли. Если показатели инновационных продуктов соответствуют запланированным или окажутся выше, то запуск можно признать успешным. При этом менеджмент компании должен оценить будущие риски и сконцентрироваться на их минимизации. Если анализируемые показатели ниже запланированных, но всё еще выше барьеров, запуск можно признать удовлетворительным. В этом случае следует тщательно исследовать причины и разработать корректирующие действия. Если показатели инноваций оказываются, ниже установленных финансовых барьеров, запуск признается провальным. Ответственные лица компании должны заняться выработкой комплекса мер, которые могут быть предприняты для исправления ситуации в кратчайший срок.

Наиболее целесообразно анализировать запуск инноваций через шесть месяцев их присутствия на рынке, через год и через три, при этом на каждом этапе цели анализа будут различны (рис. 2).

Так, в случае неудачного запуска, если через шесть месяцев ещё можно исправить ситуацию (вплоть до коренного изменения свойств продукта, позиционирования на рынке), то через год, когда у продукта появился постоянный покупатель, когда потребитель уже привык к нему, можно только корректировать направление развития. При анализе запуска через три года жизни продукта извлекаются уроки, анализируются ошибки, предпринимаются меры для дальнейшего недопущения их в будущем.

Таким образом, организации, работающие на рынке товаров повседневного спроса должны регулярно запускать инновационные продукты и совершенствовать текущий ассортимент не только для того, чтобы не быть вытесненными с рынка, но и для повышения рентабельности деятельности. Инвестиционная привлекательность инновационных проектов должна оцениваться с точки зрения их влияния на уровень прибыли и рентабельности компании.

Автор:
В. Бабушкин, К.Э.Н., ООО «ЮНАЙТЕД БЕЙКЕРС»
Статья из журнала “РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция”, №1, 2012

Библиографический список:
1. Мамонова Е. Аппетиты растут быстрее цен / Е. Мамонова // Российская бизнес-газета. — 2012. – №832(3). http://www.rg.ru/2012/01/24/rashodi.html

Оцените статью
Adblock
detector