Изучение организационной культуры на сегодняшний день представляет собой отнюдь не тривиальную проблему для огромного количества компаний. В процессе глобализации происходит интеграция международного бизнеса и, соответственно, обмен навыками и знаниями. Так, методы более успешных компаний становятся известными, и на их основе молодые фирмы стараются строить свой бизнес, в котором точкой отсчета станет создание благоприятной внутренней среды. В этой работе сделана попытка на конкретном примере связать тип культуры компании с ее успешностью. Для достижения поставленной цели была использована концепция известных авторов — Теренса Дила и Алана Кеннеди, посвятивших свою работу 1982 г. «Корпоративные культуры» [20] выявлению скрытых факторов, влияющих на стратегию фирмы и ее развитие.
Ученые опираются на результаты проведенного анализа восьмидесяти организаций разного уровня успешности. На основе этого Дил и Кеннеди определили четыре уровня корпоративной культуры, которые оказывают наиболее значительное влияние на компанию в целом:
1)ценности;
2)обряды;
3)герои;
4)структура общения.
В совокупности все они подготавливают фундамент для образования специфической культуры, которая в будущем станет причиной успеха компании или повлияет на ее крах.
В качестве объектов исследования культуры организации взяты всемирно известные компании в области информационных технологий — Hewlett-Packard и Dell. Они были выбраны, во-первых, в связи со специфическими особенностями рынка информационных технологий, а именно быстрыми изменениями его конъюнктуры, и связанными с этим трудностями в управлении компаниями. Во-вторых, обе компании являются успешными в своей отрасли и, более того, являются конкурентами. В-третьих, даты основания Dell и Hewlett-Packard разнятся в диапазоне сорока лет, что нашло отражение в сегодняшних ценностях компаний и их идеологии. Каждая из них проанализирована в соответствии с уровнями организационной культуры по Дилу — Кеннеди с целью определить сильные и слабые стороны их культур, чтобы впоследствии выявить зависимость между состоянием культуры и деятельностью компаний.
ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕРМИНА «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА»
Первой попыткой исследования корпоративной культуры считается работа американских ученых во главе с Э. Мэйо в начале 1930-х гг. при проведении Хоуторнского эксперимента в компании Western Electric. Цель эксперимента состояла в определении влияния различных факторов на производительность труда сотрудников компании. В итоге были выявлены ранее не оценивавшиеся, «скрытые» психологические и социальные
факторы [12]. Таким образом, изучение культуры организации не является новой сферой.
В. Сате определяет корпоративную культуру как «набор важных установок (часто неформулируемых), разделяемых членами того или иного общества. Эти важнейшие понятия состоят из норм, ценностей, подходов, убеждений» [21].
Э. Шейн в том же году пишет, что корпоративная культура — это «совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными» [22].
В общем и целом корпоративную культуру следует понимать как философию и идеологию управления. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников [6]. Это свидетельствует о том, что любая компания обладает своей собственной, присущей лишь ей культурой, которая представляет собой индикатор состояния ее внутренней среды. Создавая специфические традиции и ритуалы, компания способствует сплочению коллектива, предоставляет возможность участвовать в ее деятельности. Таким образом, организационная культура интересна со многих сторон, т.к. объединяет в себе несколько областей знания, среди которых менеджмент, организационное поведение, социология, психология и культурология.
Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств:
■придание сотрудникам организационной идентичности;
■определение внутригруппового представления о компании;
■стимулирование самосознания и ответственность работника [15].
Способы выражения организационной культуры характеризуются двумя уровнями: внешним, наблюдаемым, и внутренним, скрытым. Первый уровень отражает внешнее проявление корпоративной культуры, выражаемой в моделях поведения, языке, нормах и правилах производства. Второй уровень — внутренний мир работников, их убеждения, идеи, восприятие окружающего мира. Эти уровни неотделимы друг от друга, т.к. являются частями одного целого.
УРОВНИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПО ТЕРЕНСУ ДИЛУ И АЛАНУ КЕННЕДИ
Как уже упоминалось выше, в 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Теренса Дила и Алана Кеннеди «Корпоративные культуры» [14]. Они провели анкетирование восьмидесяти американских фирм различного уровня успешности, которое было основано на вопросах наличия корпоративных ценностей, т.е. разделяемых всеми членами организации представлений о компании и ее миссии, о степени осведомленности персонала в этих ценностях и о том, какое влияние они оказывают на жизнь работников фирмы.
В итоге менее чем у одной трети изученных предприятий (25 компаний) удалось выявить наличие выраженных ценностей и убеждений. У 18 из них были ярко выражены ориентиры на качественные показатели, а у остальных доминировали финансовые цели. Все фирмы, сделавшие ставку на качество, оказались лидерами своей отрасли — General Electric, IBM, Procter & Gamble, Hewlett-Packard, Du Pont.
Более детальные исследования привели Дила и Кеннеди к заключению, что именно преуспевающие компании, как правило, обладают ярко выраженной корпоративной культурой. По мнению некоторых экспертов, такие компании основываются и развиваются благодаря влиянию ярких личностей, лидеров, которые со временем становятся легендами.
Проведенный в 1982 г. анализ Дила и Кеннеди посвящен выявлению специфических обрядов и ритуалов — неотъемлемых составляющих корпоративной культуры. Они представляют собой церемонии, проводимые для того, чтобы отметить важные для компании события. По мнению ученых, деловые успехи опираются на так называемую «устойчивую культуру». Удачливые корпорации «пускают в обращение ценности и убеждения, а не только свою продукцию» [20]. Таким образом, Дил и Кеннеди выделили четыре уровня корпоративной культуры (табл. 1).
Далее рассмотрим все уровни на примере компаний Hewlett-Packard и Dell.
АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ HEWLETT-PACKARD
Компания Hewlett-Packard была основана в 1938 г. друзьями по университету Уильямом Хью-леттом и Дэвидом Паккардом. Поначалу молодые люди не имели четкого представления о специализации компании и не выдвигали никаких «великих идей». Их объединяло желание вместе работать в отрасли электроники для широкого производства. Непосредственно определить профиль деятельности компании партнеры решили после ее основания в 1938 г. [7]. Их компания работала в гараже и производила сварочное оборудование, устройства для борьбы с лишним весом, сигнальные устройства для боулинга, радиопередатчики, кондиционеры, системы громкой связи и медицинское оборудование. В 1939 г. Hewlett-Packard получила свой первый крупный заказ на производство восьми звуковых осциллоскопов для съемок фильма Fantasia компании Walt Disney. Уже в 1940 г. друзья покинули гараж и переехали в офис. Компания стала развиваться благодаря военным заказам. К 1941 г. в компании работали 17 сотрудников, а за время Второй мировой войны их число возросло до 144. После того как военные действия закончились, продажи HP упали вдвое: с $1,5 млн до $750 тыс. Из-за этого штат сотрудников был сокращен на 20%, а компания стала привлекать талантливых инженеров из государственных военных лабораторий для улучшения финансовых показателей. За счет этого НР обеспечила себе прибыльность на 20 лет вперед.
Ценности
Основной целью компании, по словам Дэйва Паккарда, было «придумать, разработать и произвести самое передовое электронное оборудование во имя науки и на благо человечества» [6]. Чуть позже Билл Хьюлетт изложил руководящие принципы компании в едином документе под названием «Четыре обязательства»:
1)компания должна достигать роста и прибыльности;
2)компания должна получать прибыль за счет технического вклада;
3)компания обязана признавать и уважать ценность каждого сотрудника и позволять ему участвовать в успехе компании;
4)компания обязана вести себя как ответственный гражданин [6].
Компания Hewlett-Packard функционирует для того, чтобы «принести пользу обществу» [8], а не концентрируется лишь на получении прибыли. «Прибыль, — по мнению Паккарда, — не есть конечная цель бизнеса, она просто делает достижение конечных целей возможным» [8]. При этом он не отрицает того, что прибыль представляет собой одну из важнейших целей организации, и тот, кто не согласен с этим утверждением, «не имеет права ни сейчас, ни в будущем являться членом ее (компании) управленческой команды» [8].
Возможно, основываясь на приведенных выше словах, ученые Т. Дил и А. Кеннеди сделали вывод, что компания Hewlett-Packard в первую очередь ориентируется на качество продукции, а не на финансовый результат, поэтому имеет яркую корпоративную культуру и является успешной.
Вся идеология компании с основными ценностями отражена в этическом кодексе под названием The HP Way («Путь Hewlett-Packard», или «Путь НР»), официально признанном сотрудниками компании на Сономской конференции в 1950 г. Этот документ содержит систему ценностей компании, среди которых вклад в технический прогресс, уважение каждого работника, ответственность перед обществом, вера в то, что прибыль не единственная цель. Для организации основной ценностью, о которой должны знать все сотрудники и разделять ее, является уважение к личности. Вот как высказывается по этому поводу бывший председатель правления HP Джон Янг: «Путь HP — это уважение и забота о личности. Поступайте с другими так, как хотели бы, чтобы они поступали с вами. Вот и все» [8]. Hewlett-Packard следует уважать за умение последовательно воплощать в жизнь ценности компании, а не откладывать задуманное в долгий ящик. За всю историю существования фирмы накопилось множество способов проявления уважения к своим сотрудникам. Например, в 1940-е гг. компания ввела «производственную премию», размер которой был одинаков как для уборщиц, так и для руководителей высшего звена, и разработала план медицинского страхования. Все эти мероприятия стали смелым шагом для небольшой компании того времени. Рассмотрим подробнее другие примеры подобных мероприятий, приведенных в книге «Построенные навечно»:
■HP учредила программу приобретения сотрудниками ее акций, причем субсидировала 25% расходов;
■для снижения риска сокращений HP отказывалась от прибыльных заказов при условии необходимости сезонного найма или последующего сокращения штата;
■компания требовала от подразделений нанимать своих сотрудников перед тем, как искать кадры на стороне, повышая тем самым гарантии занятости по всей компании;
■в случае серьезного спада HP предлагала сотрудникам брать каждую пятницу выходной и снизить свою зарплату на 10% вместо того, чтобы сократить 10% людей;
■компания ввела гибкий график работы сотрудников, проводила масштабные опросы сотрудников с целью выяснить их потребности, нужды;
■одной из первых HP начала применять политику «открытых дверей» — любой работник мог обратиться с жалобами к высшему руководству;
■с целью установления неформального общения и снижения иерархичности компания создала план открытых пространств, согласно которому ни один руководитель не имел права работать в отдельном кабинете за закрытой дверью [8].
HP ввела строгую политику отбора персонала и продвижения по карьерной лестнице. Претендент на вакансию должен был пройти около восьми собеседований, а кандидаты на повышение отбирались по принципу приспособляемости к идеологии компании и соответствия ей. Для большей осведомленности работников руководители постоянно рассказывали о ценностях и идеалах организации как на конференциях и в ходе личных бесед, так и в письменном виде.
Обряды
Вновь нанятые сотрудники с первых минут проникались атмосферой гордости за свою компанию и готовностью работать на благо общего дела. «Складывается ощущение, что Билл и Дэйв работают на меня, а не я на них», — писал Барни Оливер, долгое время работавший в должности директора лабораторий HP. Такая атмосфера складывается за счет тщательно соблюдаемых традиций, наличия специфических символов и ритуалов. Например, каждое утро в 10 часов всем сотрудникам разносятся пончики с кофе. Также в компании организовываются коллективные выезды на игру в гольф, в ходе которой все могут открыто обсудить рабочие вопросы. На работу все сотрудники ходят в джинсах и спортивной обуви, что также способствует сплочению коллектива. В НР ведут политику «управляй похаживая», в рамках которой руководители проверяют работу подчиненных, проходя по отделам и общаясь с людьми. Сотрудники воспринимают их как равных, находятся с начальством в дружеских отношениях.
Герои
Как и в любой другой крупной компании, в Hewlett-Packard существуют строгие правила, за соблюдением которых тщательно следит руководство. Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард старались нанимать лучших из лучших специалистов, от которых требовали уважать своих подчиненных (следуя идеологии «Путь HP»).
Как отмечалось выше, герои компании — люди, которые преднамеренно или интуитивно доносят основные ценности фирмы до остальных работников и соблюдают ее корпоративную культуру. Если вспомнить историю великих компаний (Hewlett-Packard, IBM, Kimberly-Clark, General Motors, Procter & Gamble, Marriott и т.д.), то их героями являются основатели этих корпораций. Необходимо отметить, что эти люди не создают впечатления харизматичных лидеров.
Джим Коллинз так говорит об образе руководителя пятого уровня, который он встречал во многих всемирно известных компаниях: «Они скромны, но решительны, когда дело касается того, что должно быть сделано для развития компании. Руководители пятого уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели — создание великой компании» [7].
К таким руководителям — героями своей компании — относятся Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард. Спустя многие годы после того, как Hewlett-Packard стала одной из крупнейших технологических компаний в мире, руководители не растеряли своих личных качеств. Паккард, несмотря на статус миллионера, до самой смерти продолжал жить в скромном доме. Больше всего он любил собираться с друзьями и, по словам сотрудника НР Билла Терри, «побренчать на гитаре». Следуя принципу ответственности перед обществом, Паккард завещал свои $5,6 млрд благотворительному фонду. Билл Хьюлетт же напоминал «дружелюбного, серьезного, лишенного фантазии и приземленного фермера из Айовы» [8]. О нем говорили, что он легко шел на контакт, был добродушен и обладал острым проницательным умом. Бывший председатель совета директоров, президент и генеральный директор HP Карли Фиорина назвала Хьюлетта замечательным и добрым человеком.
Благодаря положительной энергетике, исходившей от руководителей, в компании царила атмосфера неофициальности и непринужденности: как уже было сказано выше, сотрудники ходили на работу в неформальной одежде, называли друг друга по имени. Таким образом создавалась сплоченная команда. Хьюлетта и Паккарда можно отнести к лидерам человеческих ресурсов, т.к. они верили в «производительность через людей», демонстрировали эту веру на словах и в своих действиях и внедряли ее в ключевую идеологию организации [1]. Успешные лидеры человеческих ресурсов относятся к своим подчиненным как к партнерам и товарищам, позволяя им участвовать в принятии решений компании. Основатели Hewlett-Packard — герои своей компании, т.к. именно они заложили фундамент организационной культуры, сумели ее построить и поддерживать на протяжении длительного времени (с 1938 г. по 1999 г.).
Начиная с 1999 г. с приходом нового председателя правления HP Кары Карлтон Фиорины ситуация изменилась. Она выбрала биполярную систему управления, близкую к авторитаризму. С ее приходом в компании произошли радикальные административные преобразования. В студенческие годы она уже работала в Hewlett-Packard в отделе доставки, была секретарем в небольшой риелторской компании, работала учительницей английского языка в Италии. Двадцать лет Фиорина проработала в AT&T, начав с поста торгового представителя и закончив президентом департамента предоставления глобальных услуг корпоративным клиентам Lucent Technologies. Этот департамент был подразделением AT&T, который по инициативе Фиорины в 1996 г. стал независимым. После этого она была признана самой влиятельной женщиной Америки. «В 1998 г. Карли попала на обложку Fortune, так что у совета директоров Hewlett-Packard просто не было ни малейшего шанса устоять перед харизмой и энергетикой новой амазонки» [4]. В HP она пришла без какой-либо поддержки. Неудивительно, что многие принимали ее как чужую и боялись перемен.
Хьюлетт и Паккард проводили политику целевого управления, суть которой состояла в четкой формулировке общих целей и их согласовании с сотрудниками, позволяя персоналу самостоятельно определять способы лучшего достижения этих целей для собственных сфер деятельности. Однако это приводило к децентрализации управления. До прихода Фиорины все департаменты имели большую автономию, а все решения принимались коллегиально. Теперь же все департаменты должны координировать свои действия, в то время как решения опускались «сверху». Таким образом, в организации образовалась жесткая иерархия с очень сильным центром.
Политика нового руководителя не соответствует идеалам и принципам, провозглашенным в «Пути HP». В начале сентября 2001 г. Hewlett-Packard объявила о поглощении компании Compaq Computer, лидера в производстве карманных персональных компьютеров. На тот момент сделка была признана очень прибыльной и оценивалась в $19 млрд. Организационные культуры компаний были различны, поэтому Фиорина объединила их и создала некую интегрированную культуру. Ей не удалось заручиться поддержкой Уолтера Хьюлетта, сына соучредителя HP, он был против слияния. Большое число увольнений в результате слияния означало для него отказ от «Пути HP». Ситуация усугублялась 40%-м падением курса акций компании после объявления слияния. Несмотря на это Фиорине удалось поднять компанию, удвоив объем продаж за пять лет правления. Однако бизнес по производству принтеров до сих пор приносил 80% прибыли, и этот доход в основном обеспечивался за счет продажи сменных картриджей. В феврале 2005 г. Фиорина оставила пост генерального директора компании. Она создала хорошую команду менеджеров после слияния с Compaq, но допустила ошибку, отказавшись делегировать полномочия своим высокопоставленным подчиненным, самостоятельно управляя многочисленными подразделениями компании. Кроме того, ей было тяжело заставить их работать вместе [3]. В итоге большинство ценных сотрудников ушло из компании. Фиорина управляла НР около шести лет и успела многого добиться, но не сумела адаптировать компанию к инновациям и вследствие этого осталась в проигрыше.
Каналы неформальной коммуникации
Относительно структуры общения или каналов неформальной коммуникации, выделенных Дилом и Кеннеди в качестве четвертого уровня культуры, Hewlett-Packard является уникальной компанией. «Мы хотим, чтобы наши люди решали между собой деловые вопросы простейшим и непосредственным образом, руководствуясь здравым смыслом, а не линиями и прямоугольниками организационно-структурных схем» [13].
При выполнении работы любой человек надеется получить необходимую ему информацию из наиболее надежного источника. Важно, чтобы у сотрудников были постоянно обновляемые данные о достижениях их собственного подразделения или отдела. Менеджеры HP часто разговаривают на рабочие темы за чашкой кофе и проводят другие неформальные собрания. Так повелось с первых дней основания компании в 1938 г. До 1956 г. в компании не было отдела кадров. Причиной тому было стремление подчеркнуть важность взаимоотношений между руководителями и их подчиненными, в частности был сделан акцент на необходимости для менеджеров быть доступными и уметь с пониманием относиться к проблемам и заботам сотрудников их подразделений. Появление в структуре кадрового подразделения может подменить непосредственную связь руководителя с наемным работником или вмешаться в нее. В связи с этим после создания в 1957 г. корпоративного отдела кадров была четко определена его роль и ответственность: отдел по работе с персоналом был нужен в структуре компании для создания опоры управлению, а не для его подмены.
АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ DELL
Компания Dell была создана в 1984 г. восемнадцатилетним студентом Майклом Деллом. В основе создания новой компании лежал капитал в $1000 и концепция прямой продажи компьютеров клиентам с целью лучшего понимания их потребностей и предложения наиболее эффективных решений для их удовлетворения.
Майкл Делл родился 1965 г. в городе Хьюстон (Техас) в обычной американской семье среднего достатка. В 12 лет Майкл увлекся филателией и стал принимать активное участие в обмене и торговле марками на специализированных аукционах. В 1977 г. он основал свой собственный филателистский аукцион Делла, дал рекламу в прессе и пригласил друзей в качестве помощников. Таким образом двенадцатилетний подросток заработал первые $2000. В шестнадцать лет Майкл устроился на летнюю работу распространителем подписки на газету Houston Post. В редакции ему дали список людей с контактными телефонами, по которым Делл должен был звонить для того, чтобы рекламировать издание. Майкл отметил, что проще всего ему работать с молодоженами, которые составляли немалую часть его аудитории. Майкл нанял нескольких школьных приятелей для поиска людей из интересующей его аудитории и договорился с юристом о том, чтобы тот давал ему номера телефонов клиентов, обратившихся к нему по поводу женитьбы. После этого уровень продаж подписки заметно возрос, и к концу года Майкл заработал $18 тыс., на которые он купил автомобиль. Майкл успешно сдал экзамены в Техасский университет, поступив на биологический факультет.
В это время в США стали пользоваться спросом персональные компьютеры, чем и воспользовался Делл. К концу учебного года он основал компанию PC’s Limited. Получив лицензию, Майкл стал торговать персональными компьютерами, которые самостоятельно совершенствовал. В возрасте 19-ти лет Делл основал фирму Dell Computer Corporation со стартовым капиталом $1000. По окончании первого курса он бросил университет, чтобы посвятить все время новому предприятию. В возрасте 26 лет Майкл стал самым молодым в истории США генеральным директором компании [5].
Компания Dell стала первым производителем компьютеров, развившим прямые продажи. Первоначально заявки от потребителей принимались по телефону, а в 1996 г. Делл первым среди производителей компьютеров предложил покупателям заказывать компьютеры через Интернет.
К концу 1996 г. компания ежедневно зарабатывала на продажах компьютеров $1 млн. Через три года (1999 г.) продажи через Интернет достигли $35 млн в день, а в 2000-м — уже $50 млн. Партнерство с покупателями и прямой контакт с ними дали Dell возможность реагировать на изменения рынка быстрее конкурентов, в результате чего продажи и прибыли фирмы росли в несколько раз быстрее, чем по отрасли в среднем. В настоящее время Dell является крупнейшим продавцом персональных компьютеров в мире.
Ценности
Компания Dell сформировала культуру, основанную в первую очередь на финансовых показателях. До 2000 г. в компании существовала лишь одна корпоративная ценность — стремление к «культуре победителей» [16]. По результатам аудита компании были сделаны выводы о том, что Dell стремится к победе и высокой эффективности во всем, но имеет недочеты в сферах организации карьеры сотрудников и баланса «работа — жизнь». Действительно, многие сотрудники достигали больших успехов индивидуально, а не за счет командной работы. Компания недостаточно инвестировала в личное и профессиональное развитие работников. Быстрый рост Dell и постоянный фокус на увеличении доли рынка создали культуру, в которой финансовые результаты зачастую достигались в ущерб коллективу и удовлетворению потребителей. Новые работники жаловались на то, что руководство оставляло их без поддержки в самых тяжелых ситуациях. Эти негативные аспекты культуры Dell оставались в тени на время высоких финансовых показателей, а при спаде, произошедшем в 2000 г., все вышло на поверхность. В конце года компания Dell столкнулась с серьезными трудностями, которые спровоцировали массовые увольнения. В итоге акции компании упали с $50 до $17.
Таким образом возник стимул к пересмотру корпоративной культуры организации и созданию «души» Dell. Как уже было сказано выше, культура компании проявляется в корпоративных преданиях, церемониях, обычаях, а также в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании. Основная проблема на пути изменения культуры компании заключается в том, что ее нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное изменение культуры, как было отмечено в начале работы, не происходит по указаниям руководства. «Культура меняется, только если ей это необходимо, — пишут Теренс Дил и Алан Кеннеди, — и только когда она чертовски хорошо к этому готова. Она меняется, когда ее коллективный разум понимает, что изменился мир и что необходимо адаптироваться к этому, чтобы выжить» [20].
Изменение культуры в большинстве случаев провоцируется влиятельным лидером, склонным к анализу всех происходящих процессов. Таким человеком в Dell стал Кевин Роллинз. Он считал, что великая компания должна ориентироваться на более месштабную цель, чем увеличение акционерной стоимости [11]. Под его руководством такие ценности Dell, как стремление к победе, прямая бизнес-модель и чувство того, что вокруг есть много возможностей для того, чтобы принести пользу акционерам и обществу в целом, были сформулированы в официальной декларации, опубликованной в 2002 г. под названием «Душа Dell». Декларация стала основным пособием к управлению, оценке и укреплению элементов культуры, которые стали источниками успеха компании. В «Душе Dell» сформулированы принципы работы, степень следования которым можно измерить и оценить, а от результатов оценки этих показателей зависят продвижение и бонусы. Для измерения показателей в компании ввели ежеквартальный анонимный онлайн-опрос «Расскажите Dell». С его помощью рядовые работники могут рассказать, что они думают о компании, ее руководителях, а также обозначить проблемы, которые они видят. «Душа Dell» — корпоративная философия, система основных ценностей компании. Она характеризует настоящее состояние культуры и будущие стремления компании. «Этот документ призван засвидетельствовать, что все, что мы делаем — везде — последовательно поддерживает наши ценности и убеждения» [16]. Главными для Dell являются клиенты, команда Dell, прямые взаимоотношения, мировое гражданство и победа. В табл. 2 приведены основные положения, регламентированные в «Душе Dell» [23] во время постепенного выхода из кризиса корпоративной культуры (2000-2002 гг.).
Как видно из таблицы, руководство стало уделять больше внимания своим сотрудникам, инвестируя в развитие лидерских способностей и таким образом снабжая компанию высококвалифицированными кадрами. Майкл Делл считает, что необходимо пробудить во всех своих подчиненных «чувство личной заинтересованности» [5], которое сводится к трем понятиям: добросовестному выполнению обязанностей, ответственности за результат и стремлению к совместному успеху. Для выполнения поставленных задач необходимо создать «коллектив собственников» с целью выработать у каждого сотрудника чувство собственной значимости при достижении общей цели компании и нивелировать значение иерархии. «Развивайте аллергию к иерархии» — так гласит заголовок в книге Майкла Делла [5]. Этот тезис перекликается с «прямой моделью» ведения бизнеса компании, в рамках которой даже отношения внутри рабочего коллектива строятся по прямой схеме. Открытая корпоративная культура, лишенная иерархических границ, отрицает бюрократию в любых ее проявлениях. Для Dell неприемлема такая схема из-за скорости принятия решений в процессе постоянных изменений на рынке информационных технологий.
Герои
Рассмотрим личности двух руководителей — Майкла Делла и Кевина Б. Роллинза — с точки зрения героев компании (по Дилу — Кеннеди). По сравнению с компанией НР в компании Dell несколько иная ситуация: есть человек, который запустил машину производства и заложил фундамент корпоративной культуры, и есть человек, который на основании уже существующих ценностей обновил и усовершенствовал эту культуру.
Майкл Делл — основатель компании Dell Inc.
В отличие от Хьюлетта и Паккарда он родился в достаточно состоятельной семье, но всех успехов в карьере добивался своими усилиями. По мнению директора General Motors по информационному обеспечению Ральфа Сигенды, Делл унифицировал цепочку поставок, сократив затраты и перенеся экономию на заказчиков. Сигенда характеризует Делла как «яростного соперника, который не любит проигрывать» [5]. Дух соревновательности в сочетании со стремлением снизить себестоимость стандартных технологий заставил конкурентов на многих рынках мобилизовать свои силы, чтобы сравниться по эффективности с цепочкой поставок Dell. Достижения Майкла подтолкнули к пересмотру своего бизнеса многие американские компании во всех отраслях экономики. К 39 годам Майкл Делл стал легендой бизнеса благодаря новаторской бизнес-модели.
По словам Пола МакКиннона, вице-президента по человеческим ресурсам, в основе функционирования компании лежит политика постоянного роста. От менеджеров требовалось постоянное улучшение показателей работы. Майкл Делл требовал 20%-го роста показателей ежегодно, т.е. специалистам следовало развиваться в том же темпе, в котором планировалось расширять бизнес [11].
Делл известен и благотворительной деятельностью. В Техасе он провел большое количество благотворительных акций, создав Фонд Майкла и Сьюзан Делл для помощи детям с активом в $1 млрд. Фонд предпринял совместный проект с Фондом Билла и Мелинды Гейтс по повышению успеваемости в неблагополучных школах Техаса [11].
Таким образом, из-за своей энергичности, создания оригинальной «прямой модели» ведения бизнеса Майкл Делл останется в истории своей компании как человек, который создал империю. Он не похож на руководителя пятого уровня в чистом виде, т.к. является харизматическим лидером. Минусом правления Делла было недостаточное внимание к своим сотрудникам, он не воспринимал коллектив в качестве команды.
Кевин Б. Роллинз пришел в компанию консультантом в октябре 1993 г. В 1996 г. он занял должность старшего вице-президента по стратегическим вопросам, а в 2001 г. Роллинз стал президентом, сменив на посту Майкла Делла [16]. В период очередного кризиса в 2000 г. Роллинз начал серьезно изучать корпоративную культуру Dell, ее ценности и убеждения, которые определяли поведение корпорации в целом и каждого сотрудника в частности. Он отметил, что компании проблематично будет выходить из кризиса, потому что каждый сотрудник беспокоился на тот момент лишь о стоимости своих акций.
Кевин Роллинз реорганизовал корпоративную культуру Dell, выяснив, что мешает компании находиться в одном ряду с такими долгожителями, как IBM и Hewlett-Packard. Все нововведения и усовершенствования старых норм были регламентированы им в официальном документе — «Душе Dell». Нельзя сказать, что правление Роллинза радикально отличается от Майкла Делла — он лишь систематизировал уже существующие ценности, зафиксировав их в качестве догм. Более того, Кевин решил проблему взаимоотношений «сотрудник — подчиненный» и сферу «работа — жизнь», увеличив инвестиции в развитие своих кадров.
Кевин Роллинз — герой компании, верно определивший причины затянувшегося финансового кризиса, заключавшегося в отсутствии командного духа. Он взял курс на переоценку ценностей компании. Возрождение и устойчивый рост компании в последние годы стали возможными лишь потому, что ее лидеры поняли: необходимо реформировать не цепочку поставок, а взаимоотношения внутри компании.
Каналы неформального общения
Что касается неформальных каналов коммуникации, то Dell следует принципу «быть прямым во всем» [5]. Сотрудники получают необходимую информацию через «неиерархические и небюрократические» структуры, т.е. свободно общаются без каких-либо посредников. Майкл Делл говорит, что если его беспокоит какой-либо вопрос, то он «отбросит церемонии» и спросит у того, кто поможет найти ответ. И если у сотрудника имеется вопрос, то он знает, что «ему можно и нужно задать его по электронной почте или на одном из наших собраний» [5]. В связи с этим сотрудники чаще всего используют электронную почту для получения необходимой информации. В организации много внимания уделяется информированию сотрудников о текущей ситуации в компании. Для этих целей проводятся обязательные ежегодные собрания, на которых генеральный директор рассказывает о делах компании, стратегии развития, о том, какое место она занимает на рынке, и о будущих планах.
Обряды
В компании утвердилась традиция отмечать любой успех не только во время личных встреч, но и по электронной почте. Для этого организуется массовая рассылка всем сотрудникам с поздравлениями с достижением целей. Таким образом даже небольшая победа превращается в значимое для компании событие. Это способствует сплочению коллектива, т.к. одновременно все отделы получают известие об успехах одного из них [5].
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Все ключевые аспекты, важные для сравнения, приведены в табл. 3.
На основе данной таблицы можно сделать вывод о том, что сильная корпоративная культура характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности поддерживаются и разделяются практически всеми членами организации. В результате это приводит к низкой текучести кадров и сплоченности коллектива. Сильная культура не приемлет высокой степени структуризации, т.к. сама практически заменяет собой формальную бюрократию. Чем сильнее культура, тем меньше руководители заботятся о разработке формальных правил и рекомендаций по управлению поведением подчиненных, поскольку эти правила станут неотъемлемой частью сознания сотрудников, как только они усвоят корпоративную культуру своей организации.
Важность наличия развитой ярко выраженной культуры для успешного функционирования фирмы на сегодняшний день признают большинство крупнейших организаций. Компания Hewlett-Packard — пример фирмы с ярко выраженной организационной культурой, чьи ценности известны каждому сотруднику, а отношения внутри коллектива лишены формализма. С 1938 г. по 1999 г. компания функционировала в соответствии с ее официальной идеологией («Путь HP»), т.е. более 60 лет сотрудники работали в неменяющихся условиях труда, добивались общих целей коллективными усилиями. В период правления Фиори-ны была сделана неудачная попытка реорганизовать культуру Hewlett-Packard. Любая устоявшаяся культура болезненно реагирует на изменения извне, поэтому Фиорине пришлось покинуть пост. В Dell наблюдаются иные последствия от проведенной Кевином Роллинзом реорганизации: детальное изучение всех культурных аспектов компании, ее плюсов и минусов помогло практически безболезненно создать сильную организационную культуру. Разница между двумя компаниями в том, что культурные изменения в первом случае заключались в навязывании новых ценностей и традиций, а в последнем — в акцентировании внимания на сильных сторонах культуры, ее усовершенствовании.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что культура организации оказывает большое влияние на деятельность компании в целом, командный дух — фактор оперативной работы и эффективный способ борьбы с трудностями. Не нужно быть крупной компанией для того, чтобы быть лидером в своей отрасли. Нужно научить персонал относиться к целям компании как к своим собственным, привить ему чувство ответственности перед компанией и ценить каждого сотрудника. Согласно Джиму Коллинзу, великая компания — это компания, просуществовавшая более 50 лет [8]. Hewlett-Packard заслужила этот статус. Что же касается Dell, то эта относительно молодая организация развивается в правильном направлении.
ЛИТЕРАТУРА
1.Болмэн Л.Дж., Дил Т. Рефрейминг организаций. Артистизм, выбор и лидерство. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.
2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ, 2006.
3.Где оступилась первая леди. — http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder4944/artide_2880/#_ednref1.
4.Голубицкий С. Пентесилея и Абеляр // Бизнес-журнал. — 2004. — 9 ноября.
5.Делл М. От Dell без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
6.Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 1999.
7.Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001.
8.Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.
9.Кузнецов И.Н. Корпоративная культура: Учебное пособие. — Минск: Книжный Дом; Мисанта, 2006.
10.Майкл Делл. — http://www.press-web.in.ua/main/31-majkl-dell.html.
11.МакКиннон П. В основе успеха Dell лежит принцип постоянного роста. — http://www.hrm.ru/pol-makkmnon-v-osnove-uspekha-dell-lezhit-princip-postojannogo-rosta.
12.Ньюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб.: Питер, 2000.
13.Паккард Д. Завоевание пространства: как это делается у нас в Хьюлетт-Паккард. — СПб.: Азбука-Терра, 1997.
14.Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. — М.: Логос, 2004.
15.Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. — 2000. — №11.
16.Фишер М.Л. Как Dell возрождал свою душу // Секрет Фирмы. — №43 (82). — 2004.
17.Эбрю Э. Новый путь Hewlett-Packard // Computerworld. — 2000. — №37.
18.Элвессон М. Организационная культура / Пер. с англ. — Харьков: Гуманитарный Центр, 2005.
19.Caudron S. (2003). Don’t Mess With Carly. Workforce.
20.Deal T., Kennedy A. (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Organizational Life. Reading, Mass: Addisson-Wesley.
21.Sathe V. (1985). Culture and Related Corporate Realiries. Richard D. Irvin, Inc.
22.Shein E.H. (1985). Organizational Culture And Leadership: A Dynamic View. San Fransisco, CA.: Jossey-Bass Inc.
23.Soul Dell. — http://www.dell.com/content/topics/global.aspx/corp/soulofdell/en/index?c=us&l=en.
Автор: 
Зайцева Екатерина Владимировна—младший научный сотрудник лаборатории «Экономические механизмы управления рисками» ООО «Газпром ВНИИГАЗ» (г. Москва)
Журнал УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ ■ 02(10)2011