Теоретики менеджмента, консультанты-практики, менеджеры по персоналу и организационные психологи в один голос (мнения по этому вопросу практически совпадают) утверждают: документально зафиксированные корпоративная философия и корпоративная культура (миссия, ценности, концепции и общее видение будущего) являются безусловным залогом эффективности компании. В некоторых источниках даже приводились цифры, свидетельствующие о том, что целенаправленно созданная и формализованная корпоративная культура помогает значительно (вплоть до 500%) увеличить оборот компании.
Поэтому менеджеры самых «продвинутых» организаций (независимо от того, понимают они, каким образом корпоративная культура может способствовать повышению прибыли, или нет) начали создавать миссии и определять ценности.
Если вам доводилось участвовать в подобной работе, то вы наверняка обращали внимание, что некоторые — это могут быть сотрудники любых уровней — воспринимают «новые управленческие игрушки» с большим скепсисом. Вряд ли можно рассчитывать на то, что эти работники будут разделять и реализовывать новые принципы и стараться соответствовать корпоративным стандартам. Повлияет ли это на общую эффективность фирмы, стоит ли бороться с этим?
Что пишут сегодня о корпоративной культуре и философии? (Кстати, иногда эти термины используются как синонимы, а иногда под ними подразумевают абсолютно разные вещи.) Основным «достижением» в данной сфере можно назвать разработку многочисленных классификаций (Блэйк и Мутон, Дилл и Кеннеди, Рюттенгер, Красовский и многие другие) [1], способов измерения, оценки, технологий создания корпоративной культуры и управления этой культурой. Благодаря маркетологам и специалистам по PR общедоступна обширная информация, касающаяся особенностей восприятия потребителями некоторых атрибутов корпоративной культуры, в первую очередь таких, как наружная символика, оформление пространства магазинов и офисов, корпоративные цвета и т. д. Однако совсем нет данных о том, за счет каких механизмов и закономерностей сформулированная миссия способствует росту объективных финансовых показателей. Что происходит с компаниями, в которых недавно была создана корпоративная философия? Становятся ли они эффективнее и, следовательно, прибыльнее? Возможно, если бы такие взаимосвязи были выявлены и поняты, многие руководители и целые трудовые коллективы начали бы иначе относиться к корпоративной философии и культуре, а российский бизнес в результате стал бы более успешным…
ОТ КОМПАНИИ ВООБЩЕ К ОТДЕЛЬНОМУ СОТРУДНИКУ. ОПЫТ КОРПОРАТИВНОГО ПСИХОЛОГА
Давайте сосредоточим внимание на работе отдельного сотрудника, чья эффективность влияет на общие результаты компании. (Речь идет о персонале организаций, в которых действительно силен «человеческий фактор», не дошедших в своем развитии до «фазы жесткого структурирования».)
В качестве самого наглядного примера рассмотрим деятельность страхового агента, работающего в крупной страховой фирме. Обычно страховые агенты хорошо понимают, к достижению каких измеримых показателей им следует стремиться, и знают, какое вознаграждение (материальное и нематериальное) ожидает их. У них есть почти неограниченные возможности повышения квалификации. Солидные компании предоставляют своим агентам информационные, офисные и другие ресурсы. Но, несмотря на это, часто, достигнув некоторого удовлетворительного уровня оплаты труда, агент, вместо того чтобы расти профессионально, «выходит на плато», т. е. перестает стремиться увеличить свою зарплату. «Ударное» обучение, конкурсы, введение системы рангов, новых стандартов и прочие управленческие воздействия приводят в лучшем случае к кратковременному росту эффективности этих страховых агентов. Как же на их успешность может повлиять прописанная корпоративная философия?
Автор статьи долгое время работала психологом именно в страховой компании и опробовала разные традиционные и неординарные подходы к обучению и повышению квалификации, к разработке системы мотивации, управленческой системы и т. д., а затем в рамках формирования корпоративной культуры вернулась к непосредственным обязанностям психолога и стала разбирать с агентами историю их прихода в страховую компанию, их достижения, их планы и трудности, с которыми они сталкиваются. И вот что выяснилось.
■Подавляющее большинство из них пришли в страхование из других профессий. В данной компании страховыми агентами были женщины 40-45 лет с высшим образованием. Стаж их работы в сфере страхования составлял в среднем пять лет. Когда-то они, надеясь обеспечить себя и своих детей, пришли в эту компанию от безысходности, уволенные с прежних мест по сокращению или уволившиеся из-за мизерной заработной платы.
■Начиная свою деятельность, они получили «большую дозу» негатива и стресса: были неудачные телефонные звонки и встречи, ощущение своей некомпетентности, проигрыши в конкурентной борьбе… Выдержали благодаря упрямству, поддержке руководителей, договорам, заключенным почти случайно, и дружеской атмосфере в коллективе.
■Даже став лучшими агентами компании, они испытывали дискомфорт, встречая однокурсников и других знакомых, которые работали по профессии. Беседуя с новыми клиентами, они предпочитали называть себя сотрудницами страховой компании, а не агентами.
■Заняв штатные должности (не агентские), многие из них, несмотря на возросший объем офисной работы, заметно увеличивали свои сборы, легче выходили на новые контакты, работали более эффективно.
Все сказанное выше позволяет сделать вывод: эти сотрудницы, даже став относительно успешными, постоянно находились в состоянии ролевого конфликта. Их представления о профессии страхового агента и своей работе были связаны с отрицательными эмоциями.
Изучив ситуацию, автор поставила задачу: сделать так, чтобы страховые агенты положительно оценивали себя и свою деятельность. В данном случае не проводилась профессиональная психотерапия или глубинный психоанализ. Наверное, можно назвать эту работу построением персональной стратегии и имиджа, достижением конгруэнтности между внутренними ощущениями и профессиональными действиями.
Как страховому агенту ответить на вопрос: «Кто я?» Он может сказать: «Я тот, кто убеждает людей в необходимости страхования». И в этом ответе будет сконцентрирован весь негатив, связанный с его работой. Кроме того, из данной формулировки нельзя понять, чем полезна деятельность страхового агента. Неуверенность и неудовлетворенность своей ролью работник бессознательно транслирует клиенту, и это, разумеется, очень осложняет проведение отдельных переговоров и негативно сказывается на эффективности компании.
Но ответ может быть и таким: «Я знаю, как сделать жизнь безопасной» или «Я тот, кто позволяет другим достичь их целей». Быть может, эти формулировки не идеальны, но они делают жизнь веселее.
Осознание собственной уникальности и стратегии, формулирование новых образов, ролей, вживание в них, выстраивание иного поведения и взаимодействия — процесс, конечно, небыстрый. Работа с группой страховых агентов заняла около трех месяцев (мы встречались один раз в неделю). Зато эффект был весьма ощутим: до ее проведения ежегодный рост прибыли, приносимой этими агентами, был равен 120-130%, а после он увеличился до 160-170%.
Это произошло, скорее всего, вследствие снижения уровня стресса и внутреннего напряжения: конфликты в данном подразделении практически прекратились. Агенты из этой группы стали предъявлять значительно меньше претензий и требований руководству, это позволяет сделать вывод о том, что выросла их «самомотивация» (известно: сотрудники жалуются начальству из-за дефицита внимания и другой нематериальной мотивации).
Но какое отношение, спросите вы, имеет все это к корпоративной культуре?
С одной стороны, стихийно возникающая корпоративная культура базируется на психологических особенностях персонала. С другой — корпоративная культура должна обеспечивать определенное качество всех процессов (предоставлять стандарты выполнения той или иной работы, указывать на то, как нужно относиться к своим обязанностям и др.). И это качество напрямую зависит от ощущений и самооценки сотрудников. Мы, безусловно, можем создать стандарты обслуживания и обязать офис-менеджеров улыбаться всем входящим и звонящим. Но то, как они будут улыбаться, зависит от того, кем они себя ощущают: девочками «на побегушках» или теми, кто представляет компанию, от кого зависит благополучие топ-менеджеров… И то, как именно они будут чувствовать себя, зависит от корпоративной культуры и философии.
Итак, практически неосознаваемая причина, по которой группа вполне успешных и самостоятельных страховых агентов работала не очень эффективно, заключалась в наличии ролевого барьера. Персональный подход психолога позволил его преодолеть, по крайней мере, на некоторое время (рис. 1, рис. 2).
О различных барьерах пишет и В. А. Спивак [2], автор научных работ на тему корпоративной культуры. Правда, в его книге «Корпоративная культура» названы фонетический, семантический, стилистический барьеры и барьер непонимания. О ролевом барьере не упоминается. И это лишь доказывает, что выводы, сделанные в ходе работы со страховыми агентами, актуальны.
НЕОБХОДИМОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ ФИЛОСОФИИ И КУЛЬТУРЫ
Зачем нужна прописанная корпоративная философия и культура клиентам? Она позволяет понять намерения и ценности фирмы. А кроме того, сформировать более целостный и эмоционально полный образ компании, воспринять ее идеологию.
Может ли ваша фирма ответить на вопрос: что дает корпоративная философия сотрудникам? С точки зрения автора данной статьи, корпоративная философия имеет определенную ценность и работает в том случае, если с ее помощью работники могут реализовать хотя бы одну из двух возможностей:
■воплотить свою персональную стратегию;
■ответить на вопросы: кто я сейчас, чем я ценен, куда я иду?
Осмысление своей личности — процесс непростой и небыстрый. Создание корпоративной философии требует времени и вдумчивой работы. Даже если у отца-основателя компании есть своя философия, если благодаря ему все организовано мудро и надежно, реализовывать его идеи будут другие, причем основываясь на своей самооценке.
Формализованные документы, в которых зафиксирована корпоративная философия, помогут работникам понять, в чем ее ценность. А новая роль сотрудников, уверенность, ощущение своей полезности и перспективности передадутся клиентам компании так же, как передаются сегодня неуверенность и дискомфорт персонала.
Есть и более прагматичный аспект. Корпоративная культура, как известно, является сильным фактором нематериальной мотивации. И не только потому, что она декларирует, как следует себя вести работнику компании, а как не следует.
Многочисленные работы рассказывают о том, как непросто поддерживать в сотрудниках сильную мотивацию на достижение все лучших результатов. Много было сказано и о том, какую роль играют демотиваторы и как с ними бороться. Компании тратят значительные средства на создание систем мотивации, но эти расходы окупаются не всегда.
Г. Фидельман, Ю. Адлер и С. Дедиков в своей книге «Альтернативный менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности» [3] говорят о том, что главный принцип традиционного менеджмента, т. е. управления, которое используется в подавляющем большинстве современных российских компаний и которому учат в многочисленных учебных заведениях, — это метод «кнута и пряника».
Иными словами, вознаграждение за заслуги и наказание за промахи и нарушения. Выходит, в новой России по-прежнему актуален вопрос: «Кто виноват?» При этом мы знаем, что ни в одной компании мира страх наказания не делает персонал более дисциплинированным. А ценность вознаграждения — величина непостоянная. Поэтому нет ничего удивительного в том, что поиск универсальной системы мотивации требует немалых затрат, но не гарантирует получение нужного результата.
Многие консультанты констатируют «мотивационный кризис» в Европе. Они имеют в виду, что сотрудники больше не хотят продавать по восемь часов своей жизни в день просто за деньги. Они ищут другие ценности, обрести которые им и помогут настоящая корпоративная культура, истинная философия. Философия компании делает возможным рождение новых смыслов, ценностей, перспектив для каждого работника, как бы пафосно это ни звучало.
Конечно, просто создать и формализовать философию мало. Необходимо «внедрить» ее, донести до каждого члена коллектива, сделать понятной и естественной, измеримой, а значит, управляемой. Добиться этого позволяют такие инструменты, как внутренний PR, корпоративное обучение и естественное лидерство. Но это уже совсем другая история…
ЛИТЕРАТУРА
1.Огнев А. С. Организационное консультирование в стиле коучинг. — СПб.: Речь, 2003.
2.Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2001.
3.Фидельман Г., Адлер Ю., Дедиков С. Альтернативный менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
4.Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. — М.: Олимп-бизнес, 1999.
Автор:
Чмух М. В. — психолог, руководитель Центра обучения страховой корпорации «Коместра-Томь», оргконсультант, бизнес-тренер. Является лауреатом конкурса «Золотые кадры России». Разработала ряд тренингов (г. Томск; maria@komestra.tomsk.ru)
Журнал УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА ■ 01(05)2006