Сегодня одной из наиболее актуальных проблем менеджмента является создание эффективной корпоративной культуры компании. Для решения этой проблемы следует ответить на ряд вопросов: с каких позиций можно оценивать эффективность корпоративной культуры, что в конечном итоге определяет ее и как она влияет на экономические показатели деятельности компании.
На сегодняшний день большинство исследователей корпоративной культуры сходятся в том, что ключевые факторы, определяющие эффективность корпоративной культуры, — это успешный лидер, горизонтальная система управления, творческое отношение к труду, лояльность работников и непрерывное обучение персонала.
Эффективно управлять компанией сможет лишь лидер, соответствующий культуре компании, социальным и национальным особенностям персонала, в совершенстве владеющий навыками ситуационного лидерства, способный вести организацию вперед, к новым достижениям. Лучше всего такой лидер проявит себя при партисипативно-кооперативном стиле управления, когда руководители стремятся решать проблемы не вместо подчиненных, а вместе с ними. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать ролевой моделью, показать пример такого отношения к делу и такого поведения, которые предполагается закрепить у подчиненных. Фактически речь идет об усвоении начальником новой для себя роли: не человека, который приказывает, а лидера, который увлекает своим примером [1].
Согласно проекту TACИС — программе, разработанной Европейским Союзом для стран Восточной Европы, Кавказа и Средней Азии в целях развития гармоничных и прочных экономических связей, критически важной управленческой компетенцией на сегодня является способность привлекать талантливых сотрудников, развивать, мотивировать, эффективно использовать и удерживать их в организациях, а также управлять знаниями и интеллектуальным капиталом [2].
Еще одна характерная черта эффективного руководителя — высокая степень социальной ответственности, которая распространяется не только на его служащих и клиентов его компании, но и на общество в целом. Он должен четко осознавать, как его решения и, соответственно, деятельность его компании повлияют на жизнь следующих поколений.
Помимо эффективного лидера очень важным фактором корпоративной культуры является творческое отношение к труду: раскрывая свой творческий потенциал, человек работает гораздо эффективнее, чем в условиях жесткого прессинга со стороны менеджеров. Ярким примером этому служит история знаменитой компьютерной фирмы Dell. В конце 2000 г. у компании начались большие проблемы. Фаворит покупателей ПК со дня основания в 1984 г., она потеряла первенство на рынке. Впервые за весь период существования компании руководители Dell объявили об увольнениях. Как выяснилось, это случилось из-за того, что в компании была создана меркантильная культура, ориентированная на стоимость акций и финансовые показатели. Главной целью было осуществление проектов, приносящих прибыль в короткие сроки, и персонал работал под жестким прессингом с минимумом самореализации. После того как в компании были созданы оптимальные условия для самореализации работников и начали осуществляться предложенные ими проекты, Dell вернула свои лидирующие позиции [3].
В век информационных технологий внешняя среда компании изменяется с огромной скоростью. Даже благополучная организация, закрытая для новых идей, обречена на провал. Очевидно, что конкурентоспособными могут быть только работники, постоянно совершенствующие свой профессиональный уровень. Нужно не только давать подчиненным возможность получать необходимые знания, но и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации. В ходе обучения объясняется, какого поведения организация ожидает от своего работника, что будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. Очень важно, чтобы сотрудники овладевали не только теми профессиональными навыками, которые необходимы для текущей работы, но и знаниями для выполнения функций, которые могут потребоваться через несколько лет в соответствии со стратегией фирмы [1]. Речь должна идти о системе непрерывного повышения квалификации, что уже стало нормой для большинства фирм Японии, где работники обязаны учиться восемь часов в неделю: четыре часа в рабочее время и четыре — вне работы. Все расходы фирма берет на себя. Подобный подход к образованию является одним из важнейших условий поддержания корпоративной культуры, при которой сотрудник осознает стабильность своей работы, уверен, что и в условиях перемен он будут востребован на фирме.
Значимость обучения и развития подтвердили исследователи интеллектуального капитала компании: проанализировав данные более 10 тыс. рабочих мест, они пришли к выводу, что при 10%-ном повышении уровня образованности продуктивность труда возрастает на 8,6%, а при аналогичном увеличении акционерного капитала — не более чем на 4% [4].
Еще одна ключевая составляющая эффективной корпоративной культуры — горизонтальная структура управления. Следует отметить, что правильно построенная структура управления подразумевает эффективную систему внутренней коммуникации, т.е. потоки прямой и обратной связи. Как писал основоположник кибернетики Н. Винер, чем сложнее система, тем менее она терпима к диктату [5]. Работники с высоким профессиональным уровнем и стремлением к самореализации не должны лишь выполнять приказы и распоряжения сверху. Сегодня на ведущих предприятиях мира широко используется привлечение максимального числа работников к принятию управленческих решений в рамках своих компетенций. Так, в 2006 г. компания Audi получила €17,4 млн, реализовав идею простого работника покрасочного цеха.
Работники должны участвовать как в принятии управленческих решений, так и в совершенствовании производственных процессов, нести персональную ответственность за предложенные мероприятия, а в случае успешного исхода получать процент от прибыли. Благодаря такой системе они, с одной стороны, значительно повышают свой социальный статус, а с другой — получают справедливое вознаграждение за труд. Разумеется, в результате значительно повышается их лояльность к собственной компании.
Следует отметить, что в последних исследованиях, посвященных данному вопросу, именно лояльность называют одной из ключевых составляющих эффективной корпоративной культуры [6]. Лояльность работника к организации можно разделить на три основные составляющие:
■лояльность к трудовой функции (удовлетворенность трудом и своей ролью в организации);
■лояльность к менеджменту (удовлетворенность своим местом в иерархии);
■ лояльность к миссии (единство личностных и организационных целей).
Лояльность к трудовой функции отображается в таких показателях, как текучесть кадров и производительность труда, лояльность к менеджменту — в количестве нарушений трудовой дисциплины и коэффициенте творческой активности, а лояльность к миссии — в уровне внедрения новаций и качестве конечного продукта. Можно сказать, что лояльность в целом определяет величину коэффициента удовлетворенности организацией [7].
В ближайшем будущем компании, чтобы преуспеть в турбулентной внешней среде, будут базироваться на сочетании порядка и хаоса — двух взаимодополняющих систем. Именно об этом Х.-Ю. Вар-неке писал в своей книге «Революция в предпринимательской культуре» [8]. Ключевым понятием такого организационного взаимодействия будут «фабрики в фабрике» — самоорганизующиеся динамичные подразделения внутри компании, работающие на ее цели и связанные информационными потоками. Такая организация распространяется на все уровни, вплоть до отдельных сотрудников. Помимо прочего, подобная структура будет обладать высокой адаптивностью к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.
В последнее время исследователи пытаются найти ответ на вопрос, как корпоративная культура влияет на показатели деятельности компании. Очень сложно оценить экономический эффект чувств, эмоций, традиций, человеческих ценностей, однако очевидно, что все вышеперечисленное оказывает непосредственное влияние на производительность труда, абсентеизм, трудовую дисциплину и т.п.
Одна из работ, посвященных взаимосвязи корпоративной культуры и эффективности организации, принадлежит американскому ученому Д. Мейстеру. Он предложил собственный метод оценки взаимосвязи «корпоративная культура — прибыльность предприятия».
Для характеристики финансовой успешности Мейстер ввел интегральный показатель из четырех составляющих:
■прибыль, приходящаяся на одного работника;
■рост выручки за последние два года;
■рост прибыли за последние два года;
■рентабельность продаж.
Мейстер также выделил элементы корпоративной культуры, которые определяют финансовую успешность компании: самосовершенствование, лидерство, психологический климат в коллективе, высокие стандарты (личные качества сотрудников, их лояльность, высокая производительность), ориентация на долгосрочные цели, делегирование полномочий, справедливое вознаграждение,удовлетворенность сотрудников. Он связал все вышеперечисленные элементы корпоративной культуры воедино и определил их влияние на финансовую успешность фирмы, предложив следующие логические построения: финансовый успех является следствием качества продукции; качество продукции зависит от удовлетворенности работников; удовлетворенность работников зависит от поддержания высоких стандартов, наставничества и делегирования полномочий; высокие стандарты являются следствием наличия системы справедливой компенсации, вовлеченности и энтузиазма работников; наставничество является следствием ориентации на долгосрочные цели, заинтересованности и энтузиазма работников; делегирование является следствием ориентации на долгосрочные цели [9].
Профессор организационного развития Международного института развития управления в Лозанне Д. Денисон долгое время изучал зависимость между корпоративной культурой и эффективностью на примере более 1000 компаний [10]. По его модели корпоративную культуру можно оценивать с помощью четырех взаимосвязанных характеристик: вовлеченности, согласованности (последовательности), способности к адаптации и миссии компании. Каждая характеристика имеет собственную подструктуру. Например, миссия определяет стратегию, цели и задачи, а также видение компании; согласованность — координацию и интеграцию, согласие, ключевые ценности; вовлеченность обеспечивает ориентацию на команду, развитие способностей, передачу полномочий; адаптивность — создание (изменение), ориентацию на клиента, организационное обучение.
В рамках данной модели корпоративную культуру схематически можно представить в виде круга. Горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний (вовлеченность и согласованность) и внешний фокус (адаптивность и миссия). Левая половина круга отображает гибкую организацию, правая — стабильную. Гибкость определяется вовлеченностью и адаптивностью, а способность к стабильности и управляемости — согласованностью и миссией (см. рисунок).
Адаптивность в данном случае подразумевает, во-первых, способность к изменениям непосредственно внутри организации — к внедрению новых технологий и методов работы, более соответствующих внешней и внутренней среде, а во-вторых, готовность учитывать замечания и рекомендации клиентов. Третья составляющая адаптивности — организационное обучение — основа последующего внедрения инноваций.
Составляющие миссии в данной модели — стратегия, цели и задачи, видение. Стратегия подразумевает существование долгосрочной цели и ясной миссии, определяющих эффективную работу всей организации. Видение — это соответствие краткосрочных задач долгосрочной стратегии компании.
Согласованность включает ключевые ценности, согласие, координацию и интеграцию. Согласие — это умение эффективно разрешать возникающие конфликты благодаря наличию сильной корпоративной культуры. Координация и интеграция — выстраивание целей по уровням организации, а также система внутренней коммуникации. Ключевые ценности определяют способ ведения бизнеса и находят свое отражение в этическом кодексе организации; они позволяют отличать «правильное» от «неправильного».
Вовлеченность подразумевает развитие способностей (рост человеческого потенциала компании), ориентацию на команду (кооперация и сотрудничество работников с разными функциональными ролями) и передачу полномочий (делегирование, возможное благодаря высокой квалификации работников и эффективной системе внутренней коммуникации).
Миссия и согласованность определяют финансовые показатели (отдачу от активов, инвестиций и продаж). Чем больше значение индексов миссии и согласованности, тем больше финансовая отдача.
Согласованность и вовлеченность(внутренний фокус) воздействуют на качество продукции, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Максимальное значение индексов данных параметров подразумевает высокий уровень качества продукта, минимальный процент брака, эффективное распределение ресурсов и высокий уровень удовлетворенности работников.
Вовлеченность и адаптивность влияют на развитие продукта и инновации. Максимальное значение индексов данных параметров означает высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, творческое отношение к труду и высокую адаптивность организации.
Адаптивность и миссия определяют доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения данных параметров достаточно высоки, в организации растет объем продаж, а ее доля на рынке увеличивается.
Таким образом, модель Денисона достаточно полно отражает взаимосвязь между корпоративной культурой и экономической эффективностью деятельности компании, поскольку для измерения эффективности используется широкий спектр таких ключевых показателей, как отдача от активов, инвестиций, продаж; качество продукции; удовлетворенность работников; уровень инноваций в производстве и сервисе; креативность; быстрое реагирование на изменяющиеся желания клиентов и собственных наемных работников; рост продаж и увеличение доли рынка. Согласно этой модели, эффективность определяется такими составляющими корпоративной культуры, как стратегия, цели и задачи, ключевые ценности, ориентация на команду, развитие способностей, делегирование, организационное обучение.
Следует отметить, что подходы к оценке эффективности деятельности компании постоянно меняются. Помимо экономической составляющей, выражающейся в прибыли, рентабельности, производительности, энергоемкости и экологичности, все чаще говорят о слаженности коллектива, удовлетворенности трудом, трудовой активности работников и стабильности организации. Таким образом, корпоративная культура начинает играть роль регулятора эффективности деятельности компании.
ЛИТЕРАТУРА
1.Соломанидина Т.О. Организационная культура компании — М.: Журнал «Управление персоналом». — 2003. — 456 с.
2.Прокопенко Д. Новые тенденции в глобальной конкурентной деловой среде и их воздействие на роли и функции правительств. — pgz.tuva.ru/files/download/100121965/nov_tenden.pdf.
3.Как Dell возрождал свою душу. — http://kommersant.ru/doc/860103/print.
4.Филиппов О.А. Интеллектуальный капитал как социальная основа устойчивых инновационных преимуществ компании. —C:\Users\ HP\AppData\Local\Opera\Opera\temporary_downloads\th.2011-04-26-1 (1).doc.
5.Маслов В. Стратегическое управление персоналом в XXI в. — econ111.narod.ru/Study/KNIGA1.doc.
6.Васильева А.Н. Специфика и структура человеческого капитала организации. — http://izvestia.isea.ru/pdf.asp?id=5305.
7.Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика персонала. Часть 1: теория. — М.: Альфа-Пресс, 2009. — 1056 с.
8.Денисова Д. Как ловить в сети Индры // Эксперт. — 2006. — №26. — С. 35-36.
9.Майстер Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководитель должен знать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения / Пер.с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 246 с.
10.Яковенко Г., Сташенко А. Корпоративная культура. Модель Денисона. — http://old.tboutique.ru/?section=120&training_id=51.
11.Гордеева М., Власова Л. Диагностика корпоративной культуры. — http://www.eg-online.ru/article/78569/.
12.Denison Leadership Model. — http://www.denisonconsulting.com/advantage/researchModel/DenisonLeadershipModel.aspx.
Автор: Журавлева Екатерина Александровна — к. э. н., доцент кафедры инженерного бизнеса и управления предприятием инженерного факультета РУДН. Область научных интересов — управление, развитие и диагностика корпоративной культуры предприятия (г. Москва)
Журнал УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ ■ 01(13)2012