Инструменты развития организационной культуры: направления трансформаций

Корпоративная культура не является чем-то раз и навсегда установленным. Управление ее развитием требует создания в организации таких отношений между собственниками, которые позволяют максимально и взаимовыгодно удовлетворять как социальные, так и экономические интересы субъектов организации благодаря эффективной реализации ее целевой функции. Достичь этого можно при соблюдении следующих принципов: соответствие организационной культуры всем элементам системы управления, приоритет ценностей компании, эволюционность, отрицание силового воздействия, адаптивность к окружающей среде, разделяемость ценностей, целенаправленность, системность, контроль. Все это обеспечивает системность и целостность процесса управления организационной культурой: с одной стороны, позволяет формировать и развивать ее, а с другой — повышает ее инновационную направленность.

 

При формировании, поддержании и изменении организационной культуры, ориентированной на инновации, применяются методы, которые можно разделить на три группы.

Методы первой группы направлены непосредственно на формирование, поддержание и изменение организационной культуры, в том числе инновационной. Это создание символических героев, воплощающих ценности и нормы компании, образов идеальных руководителей, наиболее существенных организационных ценностей и норм, благоприятного психологического климата, атмосферы открытости, доверия, условий для раскрытия творческого потенциала сотрудников и т.д.

Вторая группа — это методы, направленные непосредственно на развитие инновационной деятельности. Они требуют принятия во внимание факторов, препятствующих и способствующих инновационной деятельности, определения приоритетных направлений организации и нужд рынка и т.д.

Третья группа включает методы, направленные на эффективность управления персоналом. К ним относятся: информирование персонала о системе ценностей и норм поведения в компании и о предполагаемых изменениях организационной культуры, ориентация на решение конкретных задач, оптимизация рабочего времени, использование и развитие современных форм групповой работы, стимулирование творческой активности и т.д. Методы этой группы играют важнейшую роль в развитии сотрудников как инновационных личностей. Их знание и применение позволит руководству компаний целенаправленно и эффективно формировать, поддерживать и изменять организационную культуру, направленную на инновации (рис. 1).

Для того чтобы организационная культура соответствовала целям компании на каждом этапе ее развития, необходимо учитывать специфику этих этапов. В соответствии с принятой структуризацией жизненного цикла основные методы управления оргкультурой были соотнесены нами с этапами развития организации (табл. 1).

Управление организационной культурой представляет собой процесс создания условий для ее функционирования и развития, включающий в себя, прежде всего, мотивацию персонала и внедрение требуемых ценностей, норм поведения, установок и убеждений. Руководство должно создавать благоприятные условия для своевременного и адекватного осуществления необходимых изменений. При этом необходимо помнить, что любое изменение, каким бы позитивным и хорошо спланированным оно ни было, может встретить сопротивление.

Для сбора информации эксперты используют такие методы, как анкетирование, интервью, наблюдение, анализ документации. В качестве методических подходов в диагностике корпоративной культуры используются типология Р. Рюттингера, методики SHL, Р. Харрисона, Г. Хофстеде, К. Камерона и Р. Куинна. Каждая из указанных методик изучает организационную культуру компаний, выделяя ее различные признаки и особенности. Для современных организаций наиболее интересна и практически значима методика консалтинговой компании SHL и К. Камерона и Р. Куинна, с помощью которой можно сравнивать по заданным параметрам реальную организационную культуру с идеальной.

Диагностика организационной культуры представляет собой сложный процесс, который требует сочетания разных подходов. Методика оценки развития организационной культуры включает три основных этапа: анкетирование сотрудников, анализ и оценку результатов анкетирования, принятие решения о поддержании или изменении организационной культуры (рис. 2).

На первом этапе организационная культура исследуется с учетом изучения административных, экономических, социологических и психологических методов управления персоналом, которые соответствуют позициям «иерархия», «рынок», «семья», «творчество». Этот этап включает выполнение следующих процедур:

 

■ создание анкеты для опроса работников различных подразделений и функциональных групп организации;

■проведение опроса среди сотрудников;

■работа с анкетами — их обработка и графическая интеграция полученных результатов (рис. 3).

Как уже упоминалось выше, важно уметь различать декларируемую и реальную культуру. Первая существует только на бумаге и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура может совпадать с декларируемой или резко с ней контрастировать. Кроме того, следует помнить, что в организации наряду с доминирующей культурой могут существовать и субкультуры, которые добавляют к основным ценностям компании ряд дополнительных, свойственных только им особенностей. Разработка профиля культуры позволяет выявить все эти феномены.

После того как определено, каким типом культуры предприятие обладает в настоящий момент и каким он должен быть в соответствии со стратегией развития, необходимо перейти к разработке плана по осуществлению изменений (рис. 4).

При диагностике любой организационной культуры прежде всего определяют, сильная она или слабая.

Сила культуры является функцией, зависимой от трех параметров:

■разделяемости — количества работников, разделяющих постулаты, нормы и ценности данной культуры;

■объемности — проработки и конкретизации элементов культуры в глубину, высоту и ширину, если оперировать математическими терминами;

■гибкости — создания механизма регулярного аудита и корректировки параметров культуры по мере выполнения целей, появления новых ориентиров, внедрения инноваций, развития форм и методов управления.

Как отмечалось ранее, для успешного функционирования организации ее культура должна соответствовать требованиям окружающей среды, которые становятся все разнообразнее. Ценности корпоративной культуры поддерживают успех в долгосрочной перспективе. Однако при изменении условий окружающей среды эти ценности могут тормозить дальнейшее развитие. Многие организации становятся жертвами собственного успеха, цепляясь за устаревшие ценности и формы поведения, которые оказываются деструктивными в условиях новой среды. Негибкая корпоративная культура препятствует адаптации и не позволяет проводить необходимые изменения. Покажем это на примере обучающейся организации.

Обучающаяся организация характеризуется сильной адаптивной культурой, которая поддерживает изменения, риски и улучшения. Более всего в такой культуре ценится умение подвергнуть сомнению существующее положение вещей.

Это создает почву для изменений и улучшений. Поощряются авторы оригинальных идей, создатели новых продуктов, разработчики новых процессов. В некоторых случаях награждаются даже сотрудники, потерпевшие неудачу. Это делается, чтобы люди не боялись брать на себя ответственность за риск. Работники хорошо знают, как функционирует компания и как взаимодействуют отдельные ее части и понимают, как в эту систему вписывается их деятельность. Концентрация внимания на общей картине стирает границы внутри организации, а непрерывный информационный обмен позволяет координировать действия и поддерживать процесс взаимного обучения.

Корпоративная культура обучающейся организации помогает сплачивать людей — для компании значим каждый отдельный сотрудник, а главным приоритетом является равенство. Этот принцип позволяет создать дружный коллектив, раскрывающий потенциал каждого человека.

В обучающейся организации исключаются статусные привилегии (такие, как специальные места парковки, отдельные столовые и места отдыха). Равенство, взаимное уважение и доверие формируют благоприятные условия для экспериментирования и обучения, когда никто из сотрудников не боится совершить ошибку.

Учитывая современные тенденции организационного развития все большее значение приобретает «самообучающаяся» организационная культура, представляющая собой системный процесс, встраиваемый в общий механизм управления корпоративной культурой (рис. 5).

Таким образом, рассматривая организационную культуру, мы еще раз видим непосредственную связь управления ею со стратегическим управлением персоналом (рис. 6). Организационная культура, являясь одним из важнейших факторов в развитии предприятия, определяет политику в области управления человеческими ресурсами.

Ее, без сомнения, нужно рассматривать как важный фактор в создании адекватной стратегии управления персоналом. Она эффективна тогда, когда служит интересам предприятия и каждого отдельного работника. При этом на первый план выходит задача трансформации устоявшихся ценностей организации и факторов управления ими (рис. 7). Сегодня это особенно актуально в контексте проблемы согласования ценностей общества, государства, работодателей и наемных работников. Несмотря на это, развитие корпоративной культуры как творческая функция не является первостепенной задачей ни для службы персонала, ни для высшего руководства. Поэтому корпоративной культурой занимаются обычно недостаточно.

Таким образом, корпоративная культура — это сложная, нелинейная, открытая, самоорганизующаяся система, обеспечивающая мотивацию персонала и регулирование деятельности предприятия с учетом норм, ценностей, правил и методов управления, разделяемых и применяемых большинством работников, и являющаяся фактором эффективной работы персонала организации. Лидерство, активность и инициатива, взаимопонимание и взаимоподдержка, преданность работе и фирме, человеческие отношения, дружеские связи и быстрые коммуникации, способность к изменениям и постижению нового — все это и многое другое, что относится к корпоративной культуре, образует так называемые неосязаемые активы, которые помогают эффективно создавать вполне материальные продукты. Это обусловливает необходимость постоянного внимания руководства к трансформации инструментов управления организационной культурой, что приобретает особый смысл в контексте модернизации российской экономики и противодействия влиянию глобальных финансово-экономических кризисов.

Автор:

 

Одегов Юрий Геннадьевич — д. э. н. профессор, заведующий кафедрой государственной службы и специальных программ Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова (г. Москва)

Руденко Галина Георгиевна — д. э. н., профессор кафедры государственной службы и специальных программ Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова (г. Москва)

Журнал УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ ■ 01(13)2012

Оцените статью
Adblock
detector