Формирование корпоративной культуры обслуживания стратегических клиентов

В постановке задачи формирования корпоративной культуры обслуживания, на наш взгляд, есть два существенных акцента, определяющих ее сложность и одновременно задающих подход к решению.

Первый акцент — «формирование культуры». Это всегда многотрудное и кропотливое дело. Здесь уж точно один в поле не воин, даже если речь идет о формировании культуры «на отдельно взятом предприятии». Формирование корпоративной культуры — работа с системой ценностей предприятия и его сотрудников, а ценности крайне трудно поддаются какой-либо корректировке. Здесь невозможно обойтись без поддержки руководства, расстановки стратегических приоритетов, взаимодействия и сотрудничества всех служб компании и подключения рядовых сотрудников в качестве не «подопытных кроликов культурной революции», а ее сподвижников. Формирование корпоративной культуры — это не задача департамента управления человеческими ресурсами, отдела продаж или маркетинга, а общая цель всех сотрудников компании. Чем крупнее компания, тем сложнее представить себе, каким будет процесс создания ее внутреннего этикета и «нравственных правил». И еще сложнее его начать.

Второй акцент—«культура обслуживания». Данная составляющая корпоративной культуры была утеряна нашими соотечественниками в эпоху социализма и с огромным трудом восстанавливается в последние годы. Для большинства «обслуживание», «унижение» и «стыд» еще долго будут взаимосвязаны. А тех, кто умеет обслуживать на высоком уровне, делает это с достоинством и любит такую работу, — единицы. Поэтому, на наш взгляд, прежде чем приступать к формированию корпоративной культуры обслуживания стратегических клиентов, необходимо положить много сил на формирование культуры обслуживания в целом. Это необходимый базис, без которого идея обслуживания стратегических клиентов провалится: предприятие будет подобно индийской столице, где богатство и роскошь соседствуют с чудовищной грязью и нищетой, где на одной улице можно увидеть шикарные отели и толпы нищих калек, стучащихся в окна дорогих машин, принадлежащих клиентам этих отелей. Следует обратить внимание также на следующее. Формирование корпоративной культуры — далеко не только «песни и пляски», несмотря на то, что многие менеджеры по персоналу, тренинговые компании и компании, организующие корпоративные праздники, уделяют внимание исключительно данному аспекту. Сформировать культуру обслуживания в корпоративных соревнованиях по пейнтболу невозможно. Корпоративная культура есть совокупность ценностей, образцов поведения и технологий, передаваемых в компании «от поколения к поколению». Следовательно, при формировании или корректировке корпоративной культуры акцент должен быть сделан именно на выработке, передаче и закреплении ценностей, образцов поведения и технологий. Для чего следует применять методы, которые мы опишем ниже. Культура обслуживания — это искусство совершенства, а значит — искусство мелочей. Донести данную мысль до сотрудников компании в наших со-цио-культурных условиях, научить и их, и себя следить за мелочами — сверхсложная задача. Но обслуживание в компании является не «искусством для искусства», а нацелено на получение прибыли и укрепление имиджа. Поэтому нужно выяснить, на какой уровень обслуживания рассчитывают наши рядовые и стратегические клиенты, какой уровень обслуживания превысил бы их ожидания, а также определить, на какой уровень обслуживания мы способны претендовать: сможем ли его поддерживать, будет ли это выгодно для компании. Стратегическое же решение о том, какой уровень обслуживания будет считаться в компании «базовым», а какой должен предоставляться стратегическим клиентам, необходимо воплотить в стандартах обслуживания, в правилах и нормах поведения сотрудников предприятия, в организации рабочих процедур. Придется также пересмотреть ценности и философию организации, подвергнуть ревизии ее традиции и ритуалы, приложить много усилий, направленных на то, чтобы объяснить новую политику сотрудникам, обучить их, проконтролировать следование новым стандартам обслуживания. Кроме того, для успешного осуществления организационных изменений, к которым, безусловно, относится и корректировка корпоративной культуры (КК), необходимо знать, на каких позициях компания находится сейчас и понимать, как мы собираемся их изменить. Поэтому технология формирования корпоративной культуры обслуживания стратегических клиентов предполагает следующее.

1.Изучение образа жизни стратегических клиентов и того, что они ждут от компании.

2.Выявление недостатков существующей системы обслуживания и корпоративной культуры.

3.Осмысление результатов исследований, определение желаемого уровня культуры обслуживания.

4.Оценка возможностей компании.

5.Разработка и апробация новых стандартов и технологий.

6.Построение системы поддержки стандарта и его внедрение. Опишем подробнее каждый из перечисленных этапов формирования корпоративной культуры обслуживания.

1.Изучение образа жизни стратегических клиентов и того, что они ждут от компании. Если для продаж ключевым

понятием является «потребность», то для обслуживания ключевым, системообразующим понятием будут «ожидания клиента». Высококачественный сервис, являясь оружием в конкурентной борьбе на достаточно развитом и насыщенном рынке, предполагает некоторую «избыточность» — особое отношение к клиенту, выражающееся не столько в удовлетворении его нужд, сколько в «воплощении мечты». Поэтому для «завоевания сердец» стратегических клиентов необходимо понять, какие еще их желания не осуществлены. Очевидно, что ожидания наших клиентов могут быть весьма разнообразными. Выработка же корпоративной культуры обслуживания по определению предполагает некоторую стандартизацию. Следовательно, данные, которые мы получим благодаря исследованиям, необходимо проанализировать и постараться выявить общие тенденции, которые позволят нам расставить некоторые акценты. (Методы работы, применяемые на данном этапе: интервью и изучение предложений конкурентов.)

2.Выявление недостатков существующей системы обслуживания и корпоративной культуры. Одновременно с изучением потребностей клиентов и их образа жизни компания должна выявлять недостатки в существующей системе обслуживания, определять, что следует исправлять и дорабатывать. Для этого необходимо выявить особенности корпоративной культуры обслуживания и ценностей компании. (Методы работы — «мозговой штурм» в команде руководителей, анкетирование сотрудников, оргдиагностика.) Следует провести также аудит существующей системы обслуживания, чтобы найти недостатки в обслуживании и резервы для развития компании. (Методы — оргдиагностика и пробные покупки.)

3.Осмысление результатов исследования, определение желаемого уровня корпоративной культуры обслуживания.

На данном этапе происходит сопоставление ожиданий клиентов и существующей культуры обслуживания, формируется представление о том уровне культуры обслуживания, соответствия которому стратегические клиенты ждут от компании. Сотрудникам предоставляется простор для творчества: у них появляется возможность придумать уникальные предложения, создать конкурентные преимущества в области обслуживания. Становится ясно, развитие каких черт корпоративной культуры компании следует поощрять, а что должно быть скорректировано.

4.Оценка возможностей компании. Постановка высококачественного сервиса — дорогой проект, требующий финансовых, временных и трудовых вложений, а потому и серьезного подхода. Новые разработки должны быть подвергнуты тщательному финансовому анализу и соотнесены с нынешними возможностями компании. В частности, важно соотнести ожидания стратегических клиентов с возможностями компании, оценить расходы на воплощение их ожиданий (выработку и внедрение стандарта обслуживания, обучение персонала, продвижение новой услуги и т. п.), покупательскую способность целевого сегмента, его объем и потенциальный спрос на новую услугу. Однако не обязательно отвергать то, что сейчас компании сделать не под силу. Можно разработать поэтапную программу повышения уровня обслуживания.

5.Разработка и апробация новых стандартов и технологий.

Творческие идеи, прошедшие «проверку финансами», необходимо разрабатывать более детально, переводя на уровень «совокупности ценностей, образцов поведения и технологий, передаваемых в компании «от поколения к поколению» — закладывая фундамент корпоративной культуры обслуживания. На данном же этапе необходимо провести апробацию разработанного стандарта с тем, чтобы обеспечить обратную связь и внести необходимые коррективы. Должны быть разработаны:

—меморандум о ценностях компании;

—стандарты обслуживания стратегических клиентов;

—регламент и процедуры обслуживания стратегических клиентов (например, система скидок, программы лояльности и т. п.).

Таким образом закладывается фундамент корпоративной культуры обслуживания. Именно на данном этапе важную роль играет привлечение рядового персонала к разработке новой услуги и стандарта обслуживания. Это позволяет добиться сразу нескольких значимых положительных эффектов:

■привлечения внимания сотрудников к проблеме высококачественного обслуживания стратегических клиентов;

■подчеркивания значимости этой проблемы;

■сплачивания команды вокруг данной идеи;

■задействования творческого потенциала всей фирмы;

■облегчения последующего внедрения выработанных стандартов за счет того, что у сотрудников исчезает ощущение чужеродности нововведений;

■выявления наиболее инициативных и заинтересованных сотрудников, на которых в дальнейшем можно будет опираться при детальной разработке и внедрении стандарта. Все перечисленное предполагает использование широкого спектра методов. Например, информирования сотрудников топ-менеджером (выступления и индивидуальные беседы), совещаний, создания корпоративных газет, согласования новых правил с персоналом, рассмотрения предложений сотрудников по внесению изменений до и после апробации нового стандарта. Кроме того, можно проводить конкурсы среди всех людей, работающих в данной компании, — например, конкурсы на лучшее название пакета услуг для стратегических клиентов. Внедрение изменений начинается уже на этапе разработки и апробации новых стандартов. Скорее всего, оно встретит определенное сопротивление со стороны персонала. Это естественно: люди не любят отказываться от привычного и проверенного. Именно поэтому привлечение персонала к разработке новых правил, апробация новых стандартов, учет всех сигналов обратной связи, полученных от клиентов и сотрудников, разъяснительная работа и своевременное предоставление персоналу исчерпывающей информации совершенно необходимы для успешного изменения корпоративной культуры.

6.Построение системы поддержки стандарта и его внедрение. После создания и внедрения стандарта обслуживания необходимо создать условия для того, чтобы он «прижился». Как способ поддержи стандарта обслуживания можно рассматривать: 1) приписывание высокой значимости проекту по повышению качества обслуживания стратегических клиентов; 2) обучение персонала новым принципам работы; 3) материальное и нематериальное стимулирование; 4) использование личного влияния руководителей на сотрудников. Все перечисленное является также элементами корпоративной культуры обслуживания.

Наиболее трудоемкие этапы — последние два. Чтобы успешно их миновать, необходимо совместить усилия следующих специалистов:

—высших и линейных руководителей, которые возьмут на себя «политическую поддержку» начинания и работу с сотрудниками «на местах»;

—сотрудников службы маркетинга, которые проводят внутреннюю PR-кампанию для популяризации проекта и контролирует качество выполненных работ;

— внешних консультантов, которым можно поручить обучение сотрудников и организацию процесса внедрения организационных изменений (кроме того, внешние консультанты, благодаря эффекту «свежего взгляда», могут выявить недостатки в организационной структуре компании).

Когда компания пройдет эти пять этапов, основные черты корпоративной культуры обслуживания можно будет считать сформированными. Однако для того, чтобы эта модель оказалась эффективной, необходимо постоянно ее поддерживать. ■

Автор:

Пустынникова Юлия Михайловна – ведущий специалист компании «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги». Специализация и работа в проектах по аудиту и оптимизации системы продаж и системы мотивации отдела продаж, оптимизации бизнес-процессов отдела продаж и т. д. Проведение аналогичных работ в качестве менеджера по развитию торгово-производственной компании. Разработка и проведение тренингов по продажам и обслуживанию клиентов. (Москва)

Журнал Маркетинг и маркетинговые исследования 4(52) 2004

Оцените статью
Adblock
detector