Наша цель — создать культуру лидерства в компании. Лидерство невозможно без инноваций. Сырьевая экономика, в которой ключевым конкурентным фактором выступают природные ресурсы, обречена на технологическое отставание и меньшую эффективность. Для того чтобы успешно конкурировать на ином уровне, необходимо заниматься инновациями, открыто или тайно, системно и методично, вкладывая в это силы, душу, интеллект и все доступные ресурсы. Наша задача — реализовывать в компании такие идеи и проекты, которые позволят долгосрочно поддерживать дифференциацию от конкурентов.
У любой инновации как минимум есть два параметра — ее стоимость и срок внедрения, т.е. срок, за который другая компания сможет сделать у себя то же самое или похожее. И если деньги — это существенный момент, то, на наш взгляд, длительность воспроизведения идеи — это решающая составляющая. Более того, есть разница в том, сколько потребуется времени конкурентам, чтобы воспроизвести идею, и сколько нужно времени для разработки и внедрения серьезных инноваций тем, кто является первопроходцем.
Посмотрим на процесс создания инновации внутри компании. Для того чтобы инновации рождались, мы должны воспитать или пробудить в каждом нашем сотруднике потребность и стремление их создавать. Другими словами, мы должны раскрыть в каждом сотруднике творческий потенциал. Это означает, что каждый сотрудник уникален и каждый является экспертом, т.е. лидером в своей области. Поэтому мы придаем огромное значение созданию культуры лидерства в каждом нашем сотруднике. Далее мы поделимся опытом, накопленным в этой сфере.
В качестве примера приведем жизненную историю, которая дает понимание сути решения этой задачи.
Майкл Офилд, молодой музыкант, потратил год на то, чтобы записать инструментальный альбом, композиции для которого он исполнил сам на различных инструментах. После окончания записи он стал предлагать его студиям звукозаписи. Музыканта подняли на смех: его музыка была слишком оригинальной. Так 49-минутный инструментальный альбом неизвестного молодого человека оказался никому не нужен. Все смеялись над его работой, кроме еще одного молодого человека, в то время студента Оксфорда, Ричарда Брэнсона. Ему понравилась музыка Офилда, и он решил взять кредит и открыть звукозаписывающую студию. Альбом Tubular Bells стал первым в истории лейбла Virgin Records. Через некоторое время альбом стал мультиплатиновым и разошелся тиражом 16 млн экземпляров. И Офилд, и Брэнсон обогатились.
Какой урок можно извлечь из этой истории? Прежде всего, нужна смелость, чтобы делать то, что тебе действительно нравится. Также нужен кто-то, кто поверит в успех твоего дела. Мы верим, что наши сотрудники способны генерировать действительно инновационные идеи. Когда мы только начинали задумываться о создании собственной социальной сети, у нас не было опыта, да и на российском рынке практически не было аналогичных кейсов, которые мы могли бы изучить. В связи с этим для нас было смелым
Розничная сеть МТС — крупнейшая операторская сеть в мобильном ретейле России, дочерняя компания ОАО «Мобильные ТелеСистемы». Компания была создана в 2009 г. как самостоятельное юридическое лицо для управления сетью салонов-магазинов МТС. Сегодня сеть включает более 4050 салонов в 980 городах. В компании работает 16 000 сотрудников. Розничная сеть МТС по праву гордится своей работой в области развития корпоративной культуры компании и созданным для этого практическим инструментом «МТС Лайф».
Однако мы понимали, что корпоративная социальная сеть — это инновационное решение в области внутренних коммуникаций, и этот ресурс должен вывести нас на новый уровень общения с нашими сотрудниками.
Мы заметили: классический менеджмент в сфере создания инноваций не работает. Мы использовали все известные принципы менеджмента (целеполагание, планирование, контроль, мотивация, организация и т.д.), применяли системный подход, создавали команды. Однако на практике оказалось, что всего этого недостаточно, ключевые показатели эффективности также не всегда работают. Вспомним нашего российского ученого Григория Перельмана, который отказался от премии в размере миллиона долларов США за доказательство гипотезы Пуанкаре.
В результате мы пришли к пониманию того, что в компании необходимо создавать новый механизм управления, который мы назвали «Лаборатория».
Давайте рассмотрим, какие условия необходимы для запуска «Лаборатории» (рис. 2).
1.Людям нужна свобода. Целеполагание, ограничение по времени в управлении инновациями может сыграть плохую службу. Вместо инноваций вы получите компромисс: отчет, в котором данные будут подогнаны под некий результат. Настоящего эксперимента и реального результата не будет.
2.Создание атмосферы творчества в компании, чтобы сотрудникам хотелось экспериментировать. Если мы хотим изобрести хотя бы что-то, то должны изобретать все. Мы придерживаемся принципа: нам неизвестно, что изобретено, а что нет. Если изучать рынок, лучшие инициативы, зарубежный опыт, то времени на творчество просто не хватит. Если же взять за правило изобретать все, то у нас есть шанс создать что-то действительно стоящее.
Есть еще один существенный компонент — это способ поддержания среды. Необходимо создавать такую атмосферу в компании, которая могла бы вдохновить людей на творческие решения и достижение больших результатов. Атмосфера свободы и творчества как раз способствует мотивации людей на поиск инновационных решений.
ЧТО ТАКОЕ «ЛАБОРАТОРИЯ»?
«Лаборатория» — это не армия, в нее нет принудительного призыва. Она не подчиняется рабочему ритму, в ней нет жесткой дисциплины. «Лаборатория» — это открытая система, в которой мы не создаем условия для конкуренции. Конкуренция и исследования — несовместимые явления.
«Лаборатория» — это творческий союз, который дает возможность сотрудникам делать то, что хочется. Для решения задач сотрудники по своему желанию объединяются в группы. Деятельность «Лаборатории» можно сравнить с пузырьками, которые появляются в кипящей воде: мы не знаем, в какой части емкости они появятся, не знаем траектории их движения, но мы видим, когда вода кипит, а когда — нет.
«Лаборатория» — это зона эксперимента. Когда люди экспериментируют, мы должны быть готовы к тому, что они будут ошибаться, впустую тратить ресурсы. Таких сотрудников можно сравнить с ребенком, познающим мир: мы не знаем, сколько жучков случайно погибнет в его руках, сколько одежды будет испачкано красками, пока он не начнет чувствовать ответственность за свои дела.
На примере создания «МТС Лайф» рассмотрим, как работает «Лаборатория».
Людям нужна свобода в социальной сети.
В «МТС Лайф» она выражается в следующем.
1.Постмодерация — участники свободно размещают посты, комментарии на любые темы, без предварительной модерации (у нас есть только постмодерация на предмет соблюдения основных обещечеловеческих правил: не использовать заведомо ложную информацию, вымышленное имя, ненормативную лексику и т.д.).
2.Возможность разместить для рассмотрения экспертами в специальном разделе идеи на любые
темы (из любой профессиональной сферы), даже не рабочие, а направленные, например, на создание позитивной атмосферы в компании (рис. 3).
3.Возможность свободно делиться знаниями, т.е. публиковать посты на различные темы со специальными тегами (например, «продажи»), которые облегчают поиск информации другим сотрудникам. Таким образом, в компании создается открытая база знаний, доступная всем без исключения сотрудникам компании.
4.Открытый диалог участников социальной сети: сотрудник розницы может публично или в личном сообщении обратиться напрямую к руководителю любого ранга, и наоборот (в нашей компании насчитывается семь уровней руководства — от специалиста офиса продаж до генерального директора).
5.Создание атмосферы творчества в компании. Это позволит получить результат в виде определенного настроения в социальной сети, которое будет перенесено из онлайна в реальную жизнь нашей компании и позволит сотрудникам проявлять свою уникальность, объединяться совершенно разным людям из различных подразделений и городов в группы по интересам или проектные группы (они могут быть закрытыми), заявлять свои идеи, комментировать и участвовать в развитии идей коллег, участвовать в создании базы знаний в компании. Так каждый сотрудник создает свою репутацию. Самое главное, социальная сеть как среда для развития корпоративной культуры представляет собой уникальный механизм признания персональных заслуг сотрудников, что, безусловно, мотивирует и вдохновляет их.
ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ ДЛЯ СОЗДАНИЯ КУЛЬТУРЫ СВОБОДЫ И ЛИДЕРСТВА В КОМПАНИИ?
В настоящий момент в Розничной сети МТС реализуется комплекс программ, направленных на создание культуры лидерства в компании и формирование ее у каждого сотрудника (рис. 4). Все программы и инструменты можно разделить условно на четыре блока.
1.Мотивация:
■«Большая игра» — объединенная мотивационная программа для сотрудников фронт- и бэк-офисов, направленная на стимулирование достижения максимальных KPI, мотивации максимального прироста и достижений внутри компании (победители получают в подарок поездки в экзотические страны);
■«Лига чемпионов» — мотивационная программа для сотрудников фронт-офисов, основанная на выполнении планов по продажам (победители получают денежные призы).
2.Обучение:
■«Наставничество» — программа передачи знаний и опыта, формирования кадрового резерва для розницы по принципу MLM (Multilevel Marketing);
■GBL (Game Based Learning) — обучение бизнес-процессам, технике продаж, финансовым продуктам и качеству обслуживания в виде игрового симулятора.
3.Развитие:
■«Персональный бренд» — программа построения персонального бренда сотрудника;
■«Охота на лидера» — программа для личного развития менеджеров среднего звена.
4.Среда:
■социальная сеть «МТС Лайф»;
■ILab — программный продукт, который предназначен для построения системы сбора и первичной обработки идей сотрудников по широкому кругу вопросов, имеющих отношение к совершенствованию деятельности компании.
Принцип работы этих программ рассмотрим подробнее на примере внутренней социальной сети «МТС Лайф».
ПРЕДПОСЫЛКИ ДЛЯ ВНЕДРЕНИЯ СОЦИАЛЬНОЙ СЕТИ «МТС ЛАЙФ»
Розничная сеть МТС летом 2011 г. определила для себя три ключевые ценности: честность, ответственность и партнерство. Они легли в основу принципов формирования культуры лидерства в компании.
В тот момент в компании не было технической возможности услышать мнение каждого из 16 тыс. сотрудников, работающих по всей стране, вовлечь их в принятие решений.
В работе мы использовали традиционные инструменты и каналы корпоративных коммуникаций: информационные рассылки, встречи (рабочие совещания, конференции, корпоративные мероприятия), печатный журнал для сотрудников EggsPress и корпоративный портал на базе SharePoint, позволявший транслировать новостной поток в одностороннем порядке («сверху вниз»).
На этом этапе мы проанализировали профиль наших сотрудников (средний возраст 23 года, независимость, стремление быть услышанными, ориентация на индивидуальность) и пришли к выводу, что нам нужен новый инструмент коммуникаций, который обеспечит возможность свободно общаться и делиться знаниями, позволит проявлять свою индивидуальность каждому сотруднику. Внутрикорпоративная социальная сеть идеально для этого подходила.
СОЦИАЛЬНАЯ СЕТЬ — ИДЕАЛЬНАЯ СРЕДА ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ КУЛЬТУРЫ ЛИДЕРСТВА
На сегодняшний день социальная сеть «МТС Лайф» представляет собой идеальную среду для рождения инновационных решений в компании и проявления лидерских качеств сотрудников, т.к. отвечает двум необходимым для этого условиям: обеспечивает свободу и творчество. Каким образом это происходит, представлено на рис. 5-6. Социальная сеть «МТС Лайф» в цифрах:
■10000 пользователей;
■562 группы;
■350 ежедневных публикаций;
■130 новых идей еженедельно;
■782 созданных пользователями опроса;
■4975 отправленных пользователями благодарностей;
■15 минут — среднее время нахождения в сети.
Сегодня корпоративная социальная сеть «МТС Лайф» признана профессиональным сообществом как уникальная для российского ретейла коммуникационная площадка. Проект победил в номинации «Социальные медиа» конкурса Ассоциации директоров по коммуникациям и корпоративным медиа России (АКМР) «Лучшее корпоративное медиа — 2012», а также в номинации «Лучшая реализация принципов социальных сетей в Intranet системе» VI Всероссийского конкурса Best Intranet Russia — 2012.
Социальная сеть «МТС Лайф» — важный, но не единственный инструмент для создания атмосферы свободы и творчества, формирования культуры лидерства в нашей компании. Это один из восьми основных элементов в уникальной инновационной технологии создания культуры лидерства, разработанной в Розничной сети МТС совместно HR-отделом и отделом корпоративных коммуникаций.
Бесспорно одно: «МТС Лайф» стала идеальной средой для развития творческого мышления наших сотрудников и поиска принципиально новых решений в компании.
Авторы:
Кравченко Антон Борисович—заместитель генерального директора по корпоративной политике Розничной сети МТС (г. Москва)
Грачева Екатерина Васильевна — начальник отдела корпоративных коммуникаций Розничной сети МТС (г. Москва)
Журнал УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ■ 03(31)2012