Анализ подходов к измерению результатов деятельности компании

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Известно, что управлять можно только тем, что измеряется. В связи с этим часто актуальными являются анализ и совершенствование системы измерения результатов деятельности различных подразделений компании. Это осуществляется для того, чтобы разобраться, что делает конкретное подразделение, каков результат его работы и, самое главное, как этот результат можно измерить. Обычно в таких случаях HR-директору ставят задачу примерно так: «Непонятно, чем они там занимаются! Пойди и разберись!» Как правило, для такой расплывчатой задачи подготавливается не менее расплывчатое решение. Чтобы этого избежать, мы предлагаем свое решение такой задачи.

 

РЕШЕНИЕ ПОСТАВЛЕННОЙ ЗАДАЧИ

В данной статье представлены результаты исследования основных различий и сходств в подходах к измерению результатов деятельности в корпоративном институте (КИ) (в части его научно-консалтинговой деятельности) и департаменте продаж (ДП), занимающемся реализацией запасных частей для агропромышленной техники. При этом стоит отметить, что корпоративный институт является самостоятельным элементом единого холдинга, а ДП — структурной единицей управления этого холдинга. Основными видами деятельности корпоративного института являются подготовка специалистов со средним и высшим образованием, повышение квалификации, профессиональная переподготовка, консалтинговые услуги, научные разработки.

В данной статье также приведены основные предложения по совершенствованию измерения результатов, оценены возможные последствия данных предложений.

 

Анализ подходов к измерению деятельности

Обе рассматриваемые структуры рыночно-ориентированные, об этом свидетельствует то,

что в управлении и в измерении деятельности внимание уделяется всем трем аспектам модели рыночно-ориентированной организации (рис. 1) [1].

Однако в КИ этого внимания следовало бы уделять больше таким сторонам деятельности, как межфункциональная координация и ориентация на потребителей. Действия ряда подразделений не согласованы между собой и с целями института, при этом часто преследуются личные цели сотрудников или подразделений как таковых. Об удовлетворенности научными разработками КИ много говорят, однако системы мониторинга и анализа удовлетворенности потребителей нет.

В ДП недостаточно внимания уделяется межфункциональной координации. Это выражается в том, что специалисты отдела закупок и отдела продаж не знают, по какой цене товар закуплен или продан. Бывает, что отдел закупок приобретает продукцию, которая уже есть на складе. Все это негативно сказывается на долгосрочной прибыли и перспективах компаний. В то же время ДП знает, что хотят от него потребители и как работают конкуренты.

Далее проведем анализ по модели шести рынков (табл. 1) [1].

В научной и консалтинговой деятельности КИ существует ряд слабых мест, а именно: компания не желает вкладывать средства в развитие персонала, система мотивации требует улучшений, имеет место недостаточная результативность взаимодействия с поставщиками научных грантов. В целом профессиональный уровень сотрудников позволяет повышать качество исследований при снижении их сроков и стоимости. Кроме того, положительным моментом является знание компанией своих конкурентов и стремление их опережать.

В качестве негативных сторон работы ДП можно выделить низкий профессиональный уровень сотрудников, отсутствие эффективной системы поиска, подбора и обучения персонала, отсутствие взаимодействия с рынками поддержки и влияния. Дополнительные сложности обусловлены особенностями работы с зарубежными поставщиками (поставки товара крупными партиями).

Рассмотрим измерение результатов операционной деятельности в исследуемых подразделениях на основе модели 4Е (Energy, Energizers, Edge, Execute) [2]. В КИ рассмотрение будет проводиться с позиции заинтересованных сторон (ЗС): проректора по науке. Крестиком в табл. 2 отмечены те категории модели 4Е, которые оцениваются при измерении соответствующих показателей.

Оценка важных показателей проводится не по всем категориям. Особую настороженность вызывает отсутствие оценки с позиций эффективности. Этичность вследствие трудности формализации также четко не оценивается, однако можно предположить, что данная оценка проходит на неформальном уровне.

Наиболее полно измеряются только показатели 1 и 4, которые связаны с финансированием. Остальные показатели оцениваются лишь по критерию «Результативность». Это приводит к значительным тратам средств, например, на платные публикации и защиту диссертаций сотрудниками, при этом финансовая или другая отдача не оценивается ввиду сложности ее расчета. Например, трудно оценить, какую пользу принесет сотрудник институту после защиты диссертации.

Важным неучтенным аспектом является организация научной работы со студентами. Об этом много говорят на совещаниях, однако четко выстроенных показателей оценки данной деятельности в организации нет. Следовательно, ею невозможно полноценно управлять.

Теперь рассмотрим управленческие действия получателей информации о показателях деятельности организации (табл. 3).

По показателям 2, 3, 5 и 6 информация собирается в виде полугодовых отчетов, направляется проректору по науке для информирования. Дальше она используется для отчетов, представляемых в государственные органы, а также для отметки лучших и худших кафедр по итогам работы. Более серьезного анализа и разработки конкретных мероприятий по их улучшению не производится.

Показателям 1 и 4 уделяется значительно большее внимание, с одной стороны, потому, что вуз коммерческий, а с другой — финансовые показатели проще всего оценивать. Объемы выполняемых работ по хоздоговорам контролируются ректором, по ним для каждой кафедры устанавливаются плановые задания и контролируется их выполнение. Также выполнение данных показателей связано с системой премирования сотрудников соответствующих кафедр. По другим приведенным показателям управленческое воздействие заканчивается отметкой заслуг, упущений кафедр на заседании ученого совета. Во многом это связано с трудностью дальнейшей оценки их последствий. Например, рост показателей 5 и 6 говорит о положительной тенденции. Однако для оценки эффективности необходимо сопоставить выход с входом, например финансовые затраты с полученной выгодой. Финансовые затраты известны, сложнее оценить выгоды. Они выражаются в росте кадрового потенциала, рейтинга среди вузов города, повышении известности вуза, увеличении вероятности выиграть научный грант и т.д. Все это, конечно, вносит вклад в увеличение количества учащихся, что, в свою очередь, улучшает финансовое состояние вуза. Это понимает руководство, однако оценить эффективность данных показателей, а также определить, в какой степени научная и учебная работа вуза влияют на его развитие, достаточно сложно, и это приводит к тому, что данные показатели в настоящее время оцениваются только с позиции их роста.

В ДП рассмотрение пойдет с точки зрения ЗС: руководителя финансово-экономического сектора (табл. 4).

Тут также этичность не имеет формального критерия оценки, однако мы полагаем, что оценка происходит на неформальном уровне. Вызывает вопросы однобокость в оценке деятельности рассматриваемых подразделений компании. Так, в ДП акцент сделан исключительно на финансовых показателях, а в КИ — на показателях финансовых и связанных с внутренними процессами. При этом не оцениваются такие стороны деятельности, как работа с клиентами, обучение и развитие.

Рассмотрим ДП с позиций получателей информации о результатах измерения деятельности и их управленческих действий (табл. 5).

Далее рассмотрим границы операционной системы согласно модели, представленной в работе К. Блакмон «Понимание операций» (рис. 2, 3) [2].

Оба подразделения компании имеют похожие входы: сотрудники и информация. Далее, в процессе преобразования входов, КИ получает новую научную или практическую идею, а ДП организует хранение запчастей и поиск клиентов. Потребителями для КИ являются учащиеся, общественность, юридические лица, для ДП — агропромышленные компании. В КИ существенно ослаблена обратная связь между потребителем и входами процесса преобразования. Это вызвано отсутствием сбора данных об удовлетворенности потребителей и анализа этой информации. ДП, наоборот, хорошо знает своих потребителей, здесь достаточно развита обратная связь.

Далее рассмотрим деятельность подразделений компании с позиций модели 5S (Sorting, Straighten or Set in Order, Sweeping, Standardizing, Sustaining) (табл. 6) [2].

Данная оценка говорит нам о том, что КИ имеет надлежащее оснащение, а учебные и административные помещения содержатся в порядке.

В то же время дисциплина оставляет желать лучшего, что связано с привычным для преподавателей свободным графиком. На рабочих местах иногда хранится много посторонней документации. В ДП оснащенность и чистота рабочих мест выше среднего уровня. Отстают показатели «Аккуратность» и «Дисциплина». Оценка методичности самая низкая, и в этом направлении необходимо принятие управленческих мер. Данное отставание обусловлено тем, что компания небольшая и границы функциональных обязанностей весьма размыты.

Рассмотрим критерии оценки политики подразделений компании в области управления человеческими ресурсами (табл. 7) [3].

В КИ окупаемость затрат на персонал не определяется. Сравнительно невысокий уровень оценки создания человеческого капитала обусловлен тем, что не всегда охотно вкладываются средства в развитие сотрудников. Высокий уровень приверженности и мотивации в основном обусловлен предоставляемыми компанией широкими возможностями для профессионального и карьерного развития деятельных и инициативных сотрудников. В ряде случаев цели компании и цели сотрудников бывают весьма рассогласованными, и целенаправленной работы по их согласованию не ведется. Снижение уровня этической приемлемости обусловлено рядом нарушений трудового законодательства.

ДП также не производит оценку окупаемости затрат на обучение, он не вкладывает средства в обучение своих сотрудников. Нельзя назвать эффективным механизм создания человеческого капитала. На работу принимаются «специалисты» без образования и опыта, т.е. наиболее дешевая рабочая сила. При этом не оценивается, сколько ущерба такие работники принесут компании, пока научатся работать. Приверженность компании слабая и вынужденная, основанная на материальной мотивации и страхе потерять работу. Оценка по составляющей «Согласование целей» крайне низкая в связи с тем, что никто из рядовых сотрудников не может четко сформулировать цели компании, соответственно, нельзя говорить о согласованности личных целей сотрудников с целями организации. Рассматривая этичность, следует сказать, что с сотрудниками руководство обращается этично, процедуры справедливы, отношения между сотрудниками тоже вполне этичные. Имелись случаи оказания материальной помощи сотрудникам в связи с их личными проблемами.

С позиций модели информационной политики по Давенпорту [4] КИ находится на этапе «Феодализм», т.е. отдельные руководители полностью контролируют процессы сбора, хранения, распространения и анализа информации. ДП находится на этапе «Анархия». В основном преобладают неформальные взаимоотношения, хотя доступ к информации в организации свободный.

С позиций управления формальным, неформальным и психологическим контрактом [5] КИ имеет формальные трудовые отношения с работниками, которые в целом находятся в рамках Трудового кодекса. С позиций неформального контракта все основные особенности трудовых взаимоотношений оговариваются, и обычно не возникает значительных расхождений между ожиданиями работника и предложениями компании. С позиций психологического контракта в целом ожидания работника и работодателя друг от друга совпадают. В ДП в большей степени присутствует психологический контракт, т.е. что-то оговаривается (становясь неформальным контрактом), однако многое остается на уровне психологических ожиданий.

Подводя итог, можно выделить базовые принципы, заложенные в основу измерения деятельности в рассматриваемых подразделениях.

1.Корпоративный институт:

■оценка деятельности на основе финансовых показателей, а также показателей эффективности внутренних бизнес-процессов;

■«феодализм» в управлении информационными потоками;

■нежелание вкладывать средства в развитие сотрудников;

■недостаточное внимание к поставщикам и потребителям.

2.Департамент продаж:

■оценка деятельности только по финансовым показателям;

■«анархия» в управлении информационными потоками;

■использование дешевой рабочей силы в ущерб профессиональной компетентности;

■достаточное внимание к потребителям и поставщикам.

 

Основные выводы и рекомендации

В корпоративном институте можно выделить следующие ключевые особенности.

1.Слабая межфункциональная координация и ориентация на потребителей.

2.Нежелание вкладывать средства в развитие персонала. Система мотивации требует улучшений. Недостаточно результативны взаимодействия с поставщиками научных грантов (соответствующими министерствами, ведомствами и т.д.).

3.Отсутствие оценки с позиций эффективности и этичности.

4.Оценка финансовых показателей и показателей внутренних процессов.

5.Отсутствие обратной связи с потребителями.

6.Низкая дисциплина, на рабочих местах находится посторонняя документация.

7.Окупаемость затрат на персонал не определяется, низкий уровень человеческого капитала, цели компании и сотрудников рассогласованы, снижен уровень этической приемлемости из-за ряда нарушений ТК.

8.Отдельные руководители полностью контролируют информационные потоки.

Для департамента продаж выводы на основе проведенного анализа будут следующими.

1.Отстает межфункциональная координация.

2.Низкий профессиональный уровень сотрудников, нет эффективной системы поиска, подбора и обучения персонала, отсутствует взаимодействие с рынками поддержки и влияния.

3.Оцениваются только финансовые показатели.

4.Границы функциональных обязанностей сотрудников размыты.

5.Не производится оценка окупаемости затрат на обучение, компания не вкладывает средства в обучение сотрудников, неэффективен механизм создания человеческого капитала, слабая и вынужденная приверженность компании. Мотивация только материальная, основанная на страхе быть уволенным.

6.По модели Давенпорта компания находится на этапе «Анархия», этим обусловлены проблемы с закупками ненужных запасных частей (которые уже есть на складе).

7.В большей степени присутствует психологический контракт, что негативно влияет на мотивацию сотрудников при рассогласовании ожиданий.

8.Нет стратегии, сформулированных целей, соответственно, они не согласованы с целями работников.

Для повышения эффективности работы корпоративного института можно порекомендовать следующее.

1.Организовать опросы удовлетворенности заказчиков научных исследований (исполнитель — отдел связей с общественностью).

2.Разработать алгоритмы внутренних бизнеспроцессов с учетом согласования целей компании и сотрудников (исполнитель — учебно-методический отдел).

3.Организовать систему развития и мотивации персонала с оценкой окупаемости вложенных средств (исполнитель — отдел управления персоналом).

4.Разработать комплекс мероприятий по улучшению взаимоотношений с поставщиками научных грантов (исполнитель — отдел связей с общественностью).

5.Разработать систему комплексной оценки деятельности на основе сбалансированной системы показателей, предусмотреть в данной системе оценку с точки зрения этичности и эффективности выбранных показателей (исполнитель — отдел экономики).

6.Разработать мероприятия по повышению дисциплины сотрудников и культуры работы (исполнитель — отдел управления персоналом).

7.Усилить контроль за соблюдением ТК (исполнитель — отдел управления персоналом).

8.Разработать алгоритм контроля информационных потоков (исполнитель — отдел управления персоналом).

Для улучшения показателей работы департамента продаж можно осуществить следующее.

1.Разработать алгоритмы внутренних бизнеспроцессов с учетом согласования целей компании и сотрудников (исполнитель — финансовоэкономическая служба (ФЭС)).

2.Разработать комплексную систему управления человеческими ресурсами, в которой будут учтены все выявленные недостатки

(исполнитель — специалист по управлению персоналом).

3.Разработать систему комплексной оценки деятельности на основе сбалансированной системы показателей (исполнитель — ФЭС).

4.Разработать алгоритм контроля информационных потоков (исполнитель — специалист IT-отдела).

5.Разработать стратегию (исполнитель — ФЭС).

 

Ожидаемые результаты

1.Опросы удовлетворенности заказчиков КИ позволят понять, что хотят клиенты, и, соответственно, создать для них ценностное предложение.

2.Мероприятия по улучшению взаимоотношений с поставщиками научных грантов позволят лучше их понять, а также усилить личные контакты.

3.Внедрение сбалансированной системы показателей (ССП) в рассматриваемых подразделениях компании позволит оценивать деятельность с позиций четырех составляющих: финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие. Однако внедрение ССП — процесс трудоемкий, при этом важно, чтобы персонал был вовлечен в него. Без непосредственного участия первого лица компании идея обречена на провал.

4.Разработка системы управления человеческими ресурсами в обоих подразделениях компании позволит управлять повышением эффективности деятельности с позиций направления HR. Есть надежда, что руководство поймет важность развития человеческих ресурсов благодаря оценке окупаемости данных затрат. В противном случае идея себя не оправдает.

5.Разработка алгоритма контроля информационных потоков избавит от «анархии» в ДП и «феодализма» в КИ. Информационные потоки будут служить повышению эффективности компании, а не удовлетворению личных амбиций.

6.Разработка алгоритмов внутренних бизнеспроцессов в исследуемых подразделениях позволит формализовать структуру их взаимоотношений с сотрудниками, формализовать цели компании и увязать их с целями сотрудников.

В целом реализация всех перечисленных мероприятий позволит повысить эффективность работы исследуемых подразделений компании за счет создания конкурентных преимуществ в тех областях их деятельности, которые сейчас даже не анализируются.

ЛИТЕРАТУРА

1.Марголис Д. Рыночно-ориентированная организация: Учеб.-метод. пособие. Блок 1: Кн. 2 / Пер. с англ. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007.

2.Блакмон К. Понимание операций: Учеб.-метод. пособие. Блок 1: Кн. 3 / Пер. с англ. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007.

3.Фентон-О’Криви М. Результативное управление человеческими ресурсами: Учеб.-метод. пособие. Блок 1: Кн. 5 / Пер. с англ. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007.

4.Хинтон М. Информация и принятие решений: Учеб.-метод. пособие. Блок 1: Кн. 9 / Пер. с англ. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007.

5.Стурджес Д. Управление людьми при выполнении проектов: Учеб.-метод. пособие. Блок 3: Кн. 4 / Пер. с англ. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009.

Автор: 

Мансуров Руслан Евгеньевич — к. э. н., директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права (г. Казань)

Журнал МЕНЕДЖМЕНТ СЕГОДНЯ ■ 02(68)2012

Оцените статью
Adblock
detector