Как известно, существуют разные типы холдингов — отраслевые и финансовые, региональные и большого географического охвата, с развитой и неразвитой системой управления. Ниже рассматривается один из самых распространенных в России типов холдинговых структур, для которого характерны различные способы контроля над предприятиями, работающими в разных отраслях.
Этот тип холдинга отражает начальный этап формирования большинства крупных и средних российских бизнес-структур. Учитывая особенности ведения бизнеса в нашей стране с не всегда прозрачными, но вынужденными схемами взаиморасчетов, название и месторасположение рассматриваемого холдинга не указываются. Данный холдинг, или группа, включает в себя 30 юридических лиц, занимающихся 12 различными видами деятельности — от приборостроения до сдачи свободных помещений в аренду.
Цель диагностики и первые результаты
Основной акционер, обладающий контролем над всеми компаниями группы, поставил задачу провести диагностику системы финансового управления и разработать план первоочередных мероприятий по постановке процедур управления корпоративными финансами.
Проблема заключалась в отсутствии единой системы отчетности при огромном количестве разнообразной финансовой информации, поступавшей от подразделений группы с 25-го числа одного месяца по 10-е число другого, что делало невозможным эффективное управление.
В последнее время в трудах некоторых экономистов делается попытка провести параллели между компанией и человеческим организмом. Так, эксперты международной консалтинговой фирмы Capgemini сравнили финансовую систему предприятия с нервной системой человека. В самом деле, как нервные окончания направляют в мозг сигналы о функционировании любого органа, так и финансовые показатели «информируют» о состоянии любой области деятельности компании. Можно утверждать, что если финансовая (нервная) система не в порядке, то компания (организм) не способна почувствовать негативные процессы и оперативно на них отреагировать, что может иметь необратимые последствия — вплоть до банкротства (омертвления) целых направлений деятельности (участков тела).
Как и у любого бизнеса, генерирующего стабильный денежный поток, у данного холдинга есть свои достоинства. В ходе краткого анализа были выявлены его сильные и слабые стороны по сравнению со среднестатистической российской структурой подобного типа (табл. 1).
Карта проблемных зон группы
Чтобы диагностика была аргументированной, была создана карта проблемных зон, которая показывает причинно-следственные связи основных бизнес-рисков группы. Существуют различные схемы представления рисков. Кроме того, риск-менеджмент не предполагает строгого формата анализа. Например, компания Emst&Ybung исследует риски в системе координат «Вероятность проявления—Значение для бизнеса» (Likelihood-Significance). В данном случае применялся другой формат — граф причинно-следственных связей (см. рисунок) как результат систематизации всех проблемных зон группы. В процессе диагностики каждая зона была исследована по четырем позициям:
1)характер зоны;
2)причина сложившейся ситуации;
3)последствия (как имеющие место, так и потенциальные);
4)практические рекомендации по исправлению ситуации.
Существование проблемных зон явилось причиной некоторых трудностей в системе финансового управления. Для примера возьмем вынужденное введение так называемого норматива дивидендов. Каждое предприятие должно было ежемесячно платить управляющей компании сумму, которую определяло руководство группы по своему усмотрению. Внутригрупповая плата за консалтинг, охрану и аренду была своего рода дополнительными дивидендами. Эта практика широко распространена в развивающихся холдингах; норматив дивидендов часто называют оброком. Его введение было вызвано тем, что управленческая отчетность предприятий была непрозрачна для акционера из-за незначительных оборотов и недостаточной автоматизации бухгалтерского учета. Именно ввиду взаимозависимости проблемных зон они были сведены в граф причинно-следственных связей.
Очевидность рисков проявилась уже в ходе интервью с руководителями бизнес-единиц группы и изучения финансовых и регламентных документов. Тщательное исследование каждой проблемной зоны позволило установить, что первопричиной всех трудностей являлось стремление сохранить активы в процессе прошедшей реструктуризации бывшего научно-производственного объединения. Никто в середине 1990-х гг. не задумывался о необходимости разработки стратегий развития выделенных предприятий. Их руководители были наделены большой самостоятельностью с единственной задачей — продолжать операционную деятельность при полном запрете на привлечение кредитов и займов.
Эти обстоятельства привели, в частности, к тому, что деятельность формально созданной управляющей компании оказалась неэффективной, т. к. в условиях свободы действий предприятия не видели необходимости в согласовании своих планов. Единственное предприятие группы, которое имело право привлекать банковские кредиты, получало их под 30% годовых, хотя с помощью внутренних займов можно было бы довести эту величину до приемлемого уровня. Данная проблема проистекала также из отсутствия консолидированного бюджета движения денежных средств группы.
Для проблемных зон характерны не только общая причина, но и одинаковые последствия, главным из которых является угроза распада группы.
План конкретных мероприятий
Диагностика не считается завершенной, если не представлены выполнимые рекомендации. Для оценки качества рекомендаций нередко используется концепция SMART, разработанная в сфере психологии и ситуационного руководства. Эта концепция эффективна и в применении к управлению предприятием. SMART — это аббревиатура названий характеристик оптимально поставленной цели (табл. 2). С учетом концепции SMART был разработан план, состоящий из 12 конкретных, измеряемых, достижимых, реализуемых и ограниченных во времени мероприятий (табл. 3), каждое из которых уже было апробировано консультантами в нескольких похожих холдинговых структурах.
В качестве комментария надо отметить, что в силу специфики ведения бизнеса в России практически все компании прибегают к использованию «второй кассы», или «второго баланса»; причем многие из них под управленческим учетом понимают именно ведение «второго баланса». Конечно, эта точка зрения сужает назначение управленческого учета и отчетности. Тем не менее, поскольку формирование «второго баланса» является вынужденной (но постепенно уходящей) мерой, рекомендуем компаниям применять обычные схемы консолидации управленческой отчетности по «первому» и «второму» балансам, как если бы это были разные компании холдинга. структура группы (п. 3 плана мероприятий) состояла из восьми центров прибыли и четырех центров затрат (предприятия преимущественно сервисного характера). Учитывая самостоятельность каждого подразделения, было предложено номинальную прибыль или убыток центров затрат консолидировать с финансовым результатом управляющей компании, но показывать отдельно от финансовых результатов восьми центров прибыли. Был также выработан механизм включения подразделения в состав центров прибыли или исключения из них. Подразделение считается центром прибыли, если одновременно выполняются два условия:
— выручка без НДС за последние полгода составляет не менее 6 млн руб.;
— на долю выручки от операций с компаниями группы приходится менее 50% от общей выручки компании.
Более выгодно быть руководителем центра прибыли, т. к. его бонусный фонд привязывается к проценту от заработанной его подразделением прибыли. Бонусный фонд руководителя центра затрат более скромен и зависит от качества оказываемых его подразделением внутригрупповых услуг (определяется анкетированием руководителей центров прибыли).
В ходе диагностики был предложен функционал задач с распределением его между управляющей компанией и дивизионами. Одной из задач являлась срочная установка типовой конфигурации системы «1C: Предприятие 7.7» в тех компаниях, в которых бухгалтерский учет до сих пор велся вручную. Почему типовой? Дело в том, что разработка и внедрение индивидуальной настройки программы занимают минимум полгода, в то время как внедрение типовой конфигурации, без учета особенностей конкретного производства, можно осуществить всего за два месяца (на предприятии среднего бизнеса). При переходе впоследствии на индивидуально настроенную программу основные справочники и учетные регистры останутся прежними.
В рамках плана мероприятий было предложено создать казначейство, чтобы в режиме мониторинга пользоваться отчетами о движении денежных средств каждого подразделения и консолидированного отчета группы в целом. Эту структуру планировалось организовать в виде расчетного центра, где установлены системы «Клиент—Банк» тех банков, в которых открыты счета компаний. Как показала практика,
во многих российских холдингах создание казначейства позволило повысить управляемость подотчетных компаний. В ряде случаев оно представляет собой полноценный внутренний банк, который, помимо расчетных функций, осуществляет кредитование подразделений (с процентной маржой или без нее) и конверсионные операции. Зачастую со временем холдинг выделяет банковский бизнес, который получает лицензию Банка России.
В плане мероприятий указана последовательность действий в хронологическом порядке. Так, для составления первых пробных бюджетов компаний и консолидированного бюджета группы необходимо сформировать управленческую отчетность хотя бы за один прошедший месяц. Некоторые компании делают ошибку, начиная постановку финансового управления с бюджетирования. Составить финансовый план нетрудно. Гораздо сложнее собрать фактические данные для полноценного анализа отклонений. Поэтому было рекомендовано сначала сформировать управленческую отчетность холдинга за сентябрь 2004 г., а потом составлять первый бюджет на февраль 2005 г.
Заключение
В чем смысл диагностики системы управления? Все знают о диагностике здоровья человека, о диагностике двигателя и ходовой части автомобиля. Бизнес не менее сложен, чем организм или автомобиль. И если бизнес «болен», то ему тоже нужна квалифицированная помощь. В рамках проведенной диагностики не было необходимости изучать глубинные процессы деятельности холдинга. Нужен был быстрый и точный диагноз с планом неотложных мероприятий.
В настоящей статье описан опыт проведения диагностики только в области финансового управления. Здесь уместно провести параллели со сбалансированной системой показателей (Balanced Scorecard — BSC) Д. Нортона и Р. Каплана. Эта система позволяет разрабатывать стратегию и контролировать ее реализацию. Ее создание было вызвано давно осознанной необходимостью оценивать деятельность фирмы не столько по финансовым данным, сколько по всему комплексу взаимосвязанных финансовых и нефинансовых параметров. BSC включает в себя показатели:
—финансовой и управленческой отчетности;
—работы клиентских и маркетинговых служб;
—внутренних бизнес-процессов (производство, логистика и т. п.);
—работы с персоналом и склонности фирмы к инновациям.
Для проведения полноценной диагностики предприятий, компаний и банков логично объединять усилия консультантов по управлению финансами, по клиентским стратегиям, по работе с персоналом и экспертов в соответствующих отраслях. Причем необязательно привлекать внешних консультантов. В этом случае можно обеспечить тщательную и регулярную диагностику по всем четырем векторам деятельности компаний, связанным в единую стратегию. И по результатам диагностики «прописывать» им определенные методы лечения. Качество управления в российских холдингах от этого возрастет до уровня лучших российских и иностранных организаций.
Автор:
Илья Дискин — генеральный директор ООО «Консультационная компания «Ноймарк». Окончил Московский физикотехнический институт, Высшую школу экономики. В 1997–2001 гг. работал в компании Arthur Andersen. В 2001–2002 гг. — руководитель отдела по постановке управленческого учета компании Neidermans FK, в 2003–2004 гг. — финансовый директор группы компаний «Букет». Осуществляет управление консультационными и аутсорсинговыми проектами по разработке и внедрению систем управленческой отчет ности и бюджетирования в промышленных, торговых компаниях и банках; проводит семинары по организации процесса бюджетирования и внедрению отчетности, соответствующей стандартам МСФО. (Москва)
Журнал Управленческий учет и финансы 01(2005)