Долгосрочное планирование в промышленном холдинге: роль финансовой службы

Рынок одежды является высококонкурентным, и игроки этого рынка в рамках конкурентной борьбы стремятся привлечь потребителей как разнообразием предлагаемых моделей, так и выгодной ценой, поэтому работа с неизменным ассортиментом — путь тупиковый, и любая компания, желающая активно развиваться (даже занимающаяся масс-маркетом или представляющая экономсегмент), фактически работает в индустрии моды. Это задает достаточно длинный экономический цикл: от разработки сезонных коллекций, производства полотен, поставки необходимого сырья и фурнитуры, пошива, отгрузки покупателям до поступления платежей от дебиторов. Этот цикл превышает обычный для большинства компаний годовой период планирования и заставляет предприятие жить в рамках скользящего двухгодичного (как минимум) бюджета. Каким образом финансовая служба при таком долгосрочном планировании деятельности выполняет роль связующего звена между разработчиками, производством, продажами, транспортно-складской службой, я постараюсь показать ниже.

 

Связь финансистов с разработчиками продукции не совсем очевидна, но она необходима при использовании принципов таргет-костинга (управления на основе целевых затрат / целевой себестоимости). Если общее направление развития продукта определяет генеральный директор вместе с коммерческим директором и директором по маркетингу, то переложить на язык цифр запланированное усложнение или упрощение продукции, любые прогнозируемые изменения себестоимости — задача финдиректора. Для каждой группы товаров определяется предельная цена, усредненная по группе, если речь идет о достаточно большом ассортименте, как в случае с производством одежды. Даже такая «средняя температура по больнице» представляет для разработчиков вполне четкий ориентир, задает вектор усложнения либо, наоборот, упрощения и удешевления коллекции в соответствии с рыночной ситуацией. Важна, конечно, не только целевая цена реализации: разработчики получают заданные показатели рентабельности продукции, которые определяются генеральным и финансовым директорами, и, следовательно, ту себестоимость, в которую они должны уложиться. Опыт показывает, что эта схема вполне достижима в наших условиях, и дизайнеры подчас с трудом, но все же учатся ремеслу именно промышленного дизайна, который ограничивает полет фантазии жесткими рамками цифр.

При определении цены реализации учитывают не только прогнозы относительно спроса и желаемый уровень рентабельности, но и максимально возможные будущие изменения всех составляющих себестоимости. Безусловно, полезно учесть тенденции изменения биржевых цен на сырье, валютных курсов, но, даже если реальность выйдет за рамки прогноза (резкие скачки цен, курсов валют), это отразится на всех игроках рынка, и в этом смысле они будут находиться в равных условиях. Однако остальные параметры, как правило, поддаются вполне адекватному и точному прогнозированию: изменения налоговых ставок начинают обсуждать заблаговременно и объявляют о них

заранее; рост тарифов на топливно-энергетические ресурсы (ТЭР) можно предсказать на основе данных прошлых лет, да и общение с энергетиками подчас помогает; наконец, индексирование зарплат сотрудников различных категорий целиком зависит от руководства компании и также должно своевременно (т.е. еще на этапе разработки) закладываться в себестоимость продукции. Таким образом, создатели новой коллекции изначально имеют представление о целевой себестоимости, а руководство компании в целом и служба продаж в частности — о динамике изменений себестоимости в ближайшие год-полтора. Служба продаж имеет время откорректировать, если нужно, коммерческую политику таким образом, чтобы обеспечить требуемую рентабельность деятельности. При работе с большим ассортиментом изделий служба продаж, выступающая их заказчиком и приемщиком, вольно или невольно переключается на оценки плана в натуральных показателях: декларируется готовность работать с определенными объемами выбранного ассортимента на первом этапе формирования долгосрочного плана без привязки к клиентской базе, исходя только из предложенных коллекций. К тому же служба продаж, как правило, заинтересована в работе с максимальным объемом товарных запасов и широкой уценкой.

Для финансистов это означает целый ряд задач. Во-первых, необходимо перевести все объемы коллекций в денежное выражение с учетом прогнозов изменения себестоимости и заданной рентабельности. Во-вторых, нужно проследить за правильностью планирования продаж.Например, укладывается ли утвержденный к производству объем продукции в плановые (сезонные) сроки реализации (с допустимым процентом остатков под уценку) при более конкретном, помесячном планировании продаж сезонной коллекции. Бывает, что специалисты по продажам понимают, что переоценили или, наоборот, недооценили емкость клиентской базы только при такой постановке вопроса. Важно также наложить друг на друга в одном плановом периоде принятые программы продаж по отдельным торговым маркам и таким образом получить картину продаж в целом, что позволит проанализировать ее всем службам: специалистам по продажам — с точки зрения емкости каналов продаж, складу и транспортному отделу — с точки зрения логистики, готовности обеспечить соответствующий объем товарооборота в пиковые месяцы.

Компания должна работать и в межсезонье, и здесь роль финансовой службы не только в том, чтобы просчитать моменты кассовых разрывов и с учетом данной информации спланировать график получения и возврата кредитов, позволяющих сгладить влияние фактора сезонности. Финдиректор как интегратор процессов разработки, производства, продаж именно в процессе планирования может указать маркетологам и разработчикам на необходимость определения спроса в период межсезонья и создания продукта, востребованного в этот период. Очевидно, что такой подход существенно повышает финансовую устойчивость компании, если его удается реализовать. Таким образом, перед разработчиками была поставлена задача: перейти от двух сезонных коллекций (весналето и осень-зима) минимум к четырем.

Еще один вопрос, по которому финансисты сотрудничают с разработчиками продукции, — это приобретение нового оборудования. Очевидно, что задача финансово-экономической службы — просчитать производственную себестоимость операций с использованием такого оборудования, при этом срок и, соответственно, относимая на себестоимость операции величина амортизации оборудования определяются его плановой загрузкой. Если речь идет, к примеру, о специфическом отделочном оборудовании, которое может быть задействовано, а может и простаивать (в зависимости от дизайна продукции), важно соотнести данные по плановой загрузке с реальной производственной программой. Такое сравнение может показать, что запрашиваемое оборудование будет в основном простаивать, и тогда нужно решить, приобретать ли оборудование меньшей производительности, передать данный этап обработки на аутсорсинг, если есть такая возможность, или просто довести до сведения разработчиков, что они могут использовать новые виды отделки вместо прежних, и таким образом обеспечить эффективную загрузку.

Расчет загрузки производственных мощностей вообще является одним из важных этапов формирования долгосрочного бюджета как итогового, интегрального документа технико-промышленно-финансового плана компании. Каждая коллекция при этом проходит два этапа расчета.

Сначала, после формирования задачи на разработку коллекции, на основе запланированного объема помесячного выпуска продукции и доли трудозатрат в проектной себестоимости финансово-экономическая служба определяет потребность в основных производственных рабочих и анализирует перегрузку или, наоборот, недоза-груженность фабрик-производителей. Как раз на этом этапе выравнивается помесячная производственная программа. После того как коллекция разработана, отдел производственного планирования, имея конкретные данные по каждому изделию (трудозатраты по операциям на каждом виде оборудования), формирует агрегатный план выполнения каждой месячной производственной программы.

Таким образом, финансово-экономическая служба увязывает в единый документ планы закупок сырья, производства продукции, отгрузок клиентам, рассчитывая график оплат поставщикам, возврата дебиторской задолженности, кредитования, лизинговых платежей, формируя картину накопления складских запасов готовой продукции и ее активных сезонных продаж, динамику кредиторской и дебиторской задолженности. Такой документ в дальнейшем становится основой для системного оперативного управления на базе анализа отклонений фактических результатов деятельности компании от плановых. Другое важное свойство сводного технико-промышленно-финансового плана компании — предоставление возможности оперативно рассчитать и проанализировать варианты при резком изменении внешних условий. Такой расчет приходилось делать и при значительном снижении курса рубля зимой 2008-2009 гг., и при резком — в разы — росте биржевой стоимости хлопка осенью 2010 г. — зимой 2011 г.

Осенью 2008 г. клиенты-оптовики бросились вкладывать наличные средства в дорожающую валюту, что обусловило кризис неплатежей и сокращение заказов продукции. В тот момент они просто не понимали, в каком режиме смогут осуществлять платежи, и предпочли вообще не заказывать продукцию. Спрос резко упал. Своевременная остановка производства на месяц вкупе с соответствующим сокращением закупок сырья позволила компании сохранить рабочий объем оборотных средств, не замораживая их в виде складских запасов, а оперативный пересчет себестоимости производства при повышении рублевых цен на полотно позволил сформировать взвешенную ценовую политику в начале 2009 г. В кризисный период 2008-2009 гг. компания отделалась «легким испугом» (остановка производства на месяц), а в 2009-2010 гг. рост продолжился.

Сложнее была ситуация, когда осенью 2010 г. в результате волны удорожания торгуемого на биржах сырья (вернее, по моему мнению, обесценения основных валют) в 2,5-3 раза подскочила биржевая цена на хлопок, и рост ее продолжался до весны-лета 2011 г. Мне как финдиректору холдинга пришлось подключаться к переговорам с поставщиками, летать в Стамбул, аргументировать свою позицию, раскладывая себестоимость закупаемых полотен на составляющие, оперативно рассчитывать графики платежей. Результат — взаимоприемлемые соглашения по ценам и графику оплаты, подтверждение поставок по контрактам в новых рыночных условиях.

Обеспечение ликвидности — одна из центральных задач финансовой службы. Деньги — это «кровь» бизнеса, и в отсутствие этого кровотока бизнес может превратиться в труп, поэтому все планы компании — от двухлетнего до месячного — обязательно включают в себя бюджет движения денежных средств вплоть до понедельного.

Необходимо учитывать неравномерность поступления денежных средств на всех временных горизонтах (как сезонные колебания в течение года, так и цикл платежей в пределах месяца) и сглаживать ее с помощью финансовых инструментов: месячного овердрафта, годового кредита, работы с поставщиками по формированию оптимального для производственной компании графика оплат сырья, постоянного контроля за дебиторской задолженностью покупателей. К этим инструментам в последние годы прибавился факторинг: если шесть-восемь лет назад его стоимость была раза в полтора выше, чем стоимость обычного залогового кредитования, и его применение было целесообразно лишь для компаний с очень высокой маржинальностью и одновременным отсутствием залоговой базы, то сегодня на рынке появились факторинговые компании, предлагающие эффективную ставку в 12-14% годовых. При стоимости ресурсов, сравнимой со стоимостью залогового кредитования (превышающей последнюю не более чем на 15-20%, или на 1,5-2,5% годовых), беззалоговое кредитование под дебиторскую задолженность является эффективным механизмом управления ликвидностью.

Допустим, доля крупных клиентов компании, чей объем закупок достаточен для работы с их дебиторской задолженностью по схеме факторинга, составляет около 15-20%. Это означает, что в течение полугода компания может получить дополнительные оборотные средства в размере примерно своего месячного оборота. Данная сумма может быть использована как для расширения деятельности, так и в качестве временной поддержки в период реструктуризации (например, выстраивания новой системы продаж). Единственное, что нужно исключить, — это «проедание» полученных оборотных средств без внесения улучшений в деятельность компании. Впрочем, это уже сфера ответственности генерального и коммерческого директоров.

Итак, финансово-экономическая служба тесно взаимодействует с разработчиками, маркетологами, продавцами, участвуя в определении параметров нового продукта, согласовывая план продаж с планом производства в рамках единого бизнес-плана компании, осуществляя контроль дебиторской задолженности и реализуя схемы факторинга. Еще один важный аспект — анализ продаж, то, что находится на стыке с маркетингом. Именно экономисты учитывают в этом анализе как фактически достигнутую рентабельность продаж каждой номенклатурной позиции, так и процент реализации — наличие нераспроданных остатков товара. Совместный анализ этих данных позволяет делать выводы о потенциале отдельных товаров и обоснованности ценовой политики: например, если цена на изделие назначена с высокой маржой, при этом изделие продавалось плохо, то, вероятно, цена «перегрета» и стоило вовремя ее откорректировать (если, конечно, не было задержки с производством и поступления товара в продажу к концу сезона — эти факторы тоже необходимо учитывать, чтобы принять адекватное решение).

Еще важнее взаимодействие финансистов с закупщиками — от партнерского в ходе совместных переговоров с поставщиками до определенного контроля за их деятельностью. Дело в том, что есть область, на которую финансовая служба и служба закупок смотрят с противоположных точек зрения, — это запасы сырья. Для закупщиков чисто психологически предпочтительнее иметь остатки сырья, чем недопоставить его и сорвать выполнение производственной программы. Финансисты же, естественно, смотрят на сверхлимитные, неиспользуемые остатки сырья как на замороженные деньги, ненужное увеличение кредиторской задолженности и прямой ущерб компании. Как показывает опыт, выводить вопрос запасов сырья из-под контроля финдиректора и оставлять его решение на усмотрение одной лишь службы закупок недопустимо.

Собственники — «селф-мэйд-мены» до сих пор испытывают проблемы с правильным пониманием экономического смысла складских запасов. Доходит до откровенного заблуждения: «если сырье давно оплачено — оно для меня уже фактически

бесплатное». Здесь, однако, не остается иного выбора, как формировать адекватную отчетность и при необходимости фиксировать фактические убытки независимо от обусловленных различными факторами искажений восприятия кого-либо из топ-менеджеров.

Ситуации, когда финансисты компании должны проявлять принципиальность, вообще возникают регулярно. Необходимость решительных мер по остановке производства в период падения продаж, конечно, бывает особенно тяжело доказывать в ситуации, когда производственники только-только вышли на ощутимый рост объемов, но лишь адекватное своевременное реагирование дает возможность сохранить темп роста в среднесрочной перспективе. При этом очевидно, что сокращение производства вовсе не является универсальным ответом на любое падение спроса. Оно оправданно в ситуации резких изменений внешних условий, причем таких, которые в короткие сроки приводят рынок к новому более-менее равновесному состоянию. Оперативно-тактическое реагирование не может быть универсальным рецептом при длительной трансформации рынка. Финансовая служба способна вовремя предложить необходимый маневр с оборотными средствами, но задача стратегического развития продукта, достижения нужного для конечного потребителя качества — это прерогатива в первую очередь генерального директора, шеф-дизайнера, коммерческого директора, руководителя производства. Если у дизайнеров нет четкого понимания запросов конечного потребителя, если отделу продаж не удается сформировать эффективно работающий канал обратной связи с покупателями, если производственники не ставят во главу угла качество продукции, а руководитель не в состоянии добиться всего перечисленного от профильных служб либо просто упускает из виду эти условия успешности бизнеса, — проблемы неизбежны.

При всей важности работы служб, определяющих содержательную сторону бизнеса (разработка продукта, производство, продажи), финансово-экономическая служба может и должна играть одну из ведущих ролей в управлении компанией, выступая естественным интегратором указанных процессов, формируя и предлагая топ-менеджерам компании целостное видение бизнеса, охраняя его стратегические интересы.

ЛИТЕРАТУРА

1.Берг С. Настольная книга финансового директора / Пер. с англ. А. Куницына, Д. Акулова, В. Ильиной, О. Никифоровой. — М.: Альпина Паблишер, 2009.

2.Джонс Э. Деловые финансы / Пер. с англ. М. Гребнева, М. Усаковского. — М.: Олимп-Бизнес, 1998.

3.Друкер П. Эффективное управление / Пер. с англ. М. Котельниковой. Экономические задачи и оптимальные решения. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.

4.Нестеров Ф. Чем должен заниматься финансовый директор? — http://old.e-xecutive.ru/prfinance/newfolder7852/article_5145/.

 

Автор:

Сабсай Сергей Александрович — руководитель проекта «Школа знаний». В 2003-2011 гг. занимал должность руководителя управления финансов / финансового директора ЗАО «Виктория-Текс» (г. Москва)

Журнал УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМИ ФИНАНСАМИ ■ 03(57)2013

Оцените статью
Adblock
detector