Бюджетное управление холдингами: сравнение со здравым смыслом

Существует огромное количество инструментов управления бизнесом. Бизнес-консультанты, пропагандирующие те или иные системы, с удовольствием расскажут вам, как правильно возвести предприятие в концепт их «коробочного» прогрессивного западного решения, а директора реальных предприятий так же убедительно могут рассказать, как можно обойтись и без этого.

 

Что удивительно, каждый при этом в чем-то прав. Новомодные BSC, KPI и прочие системы индикации деятельности, ориентирующие управленческий учет на создание определенных выборок информации о деятельности предприятия, являются не более чем приборной панелью управления, указывающей на «состояние здоровья» отдельных частей организации.

Но ни одна сервисная система (а информационная система поддержки принятия управленческих решений является именно сервисом руководителя) не освобождает управленца от обязанности думать.

Тем не менее задача обеспечения необходимой информации для управления существует всегда и также всегда решается индивидуально для каждого предприятия. Западные экономические модели предприятия в отечественной среде неизбежно «подгоняются» под нужды конкретного руководителя и чаще всего являются набором отдельных инструментов, «надерганных» из разных концепций. И это правильно.

Далее речь пойдет о решении достаточно типовом, чтобы иметь широкое распространение, и достаточно гибком, чтобы его можно было видоизменить под конкретный бизнес.

Именно поэтому, при всех своих недостатках, оно находит понимание и сочувствие среди финансовых и нефинансовых руководителей.

Имя типовой проблемы — управление холдингом. Наиболее целесообразное решение — бюджетирование.

 

Диверсифицированные холдинги

управления предприятием, необходимо разобраться в сути его структуры и связанных с ней ограничений. Поэтому сначала нужно сказать несколько слов о самих холдингах.

Группа небольших и средних компаний с одним или несколькими владельцами, участвующими в той или иной степени в оперативном управлении, — наиболее распространенная форма хозяйствования в России. Причем размеры холдингов, как правило, не позволяют назвать их корпорацией, чаще это, прямо скажем, можно охарактеризовать как «два ларька, три мастерские». Тем не менее благодаря такой форме они вне зависимости от своего размера сталкиваются со всеми трудностями, присущими этому способу существования.

Практически никогда холдинги не возникают сразу как группа предприятий. «Гидра» вырастает обычно из какого-либо основного бизнеса.

Название «холдинг» (от английского hold — «держать») очень точно отражает суть этого способа существования предприятия.

Существуют вертикально-интегрированные холдинги — группа предприятий, частично или полностью содержащих всю цепь добавленной стоимости. Удачным примером можно назвать ОАО «Татнефть» с ярким и выражающим эту суть слоганом: «От скважины до бензобака», владеющее предприятиями нефтедобычи, нефтепереработки и сетью бензоколонок по всей стране.

Горизонтально-интегрированные холдинги имеют в своих активах самые различные виды бизнеса. Наиболее известный и яркий пример — компания Бренсона Virgin, владеющая как магазинами по продаже компакт-дисков, так и авиакомпанией. General Electric, Proc-ter&Gamble, «Вимм-Билль-Данн», Samsung хотя и производят разные типы продукции, но все же находятся в рамках одной отрасли.

 

Откуда берутся холдинги? Есть три основные причины их возникновения из монобизнеса.

1.Первая — это следствие подходящих случайных возможностей открытия нового направления. Наиболее частая причина появления второго направления деятельности — случайно появившаяся возможность его развития. В первую очередь, это деловые связи, позволяющие получить достаточные объемы заказов. Во вторую очередь, видение незанятой рыночной ниши и неудовлетворенного спроса в ней.

2.Вторая ипостась холдинга — использование его для размещения свободных денежных средств. По мере роста основного бизнеса возникает, хотя и приятная, но все же проблема — куда вложить получаемую прибыль после того, как ее объем превысил возможности или желания владельцев бизнеса использовать ее в личных целях.

Это обратная ситуация, когда под свободные средства ищется возможность их инвестирования.

3.И наконец, холдинг как метод диверсификации капитала. Сознательная диверсификация капитала — явление не слишком частое. Владельцы стремятся снизить риски чаще всего бессознательно. Именно такие причины побуждают приобретать готовый бизнес и развивать направления, в которых их владельцы мало что понимают. Какие преимущества видят владельцы? Их три — экономия на издержках управления, финансовая устойчивость и общий рынок.

Первая и очевидная причина создания холдинга в его классическом виде с управляющей компанией (УК) во главе — возможность экономии на административных издержках. «Общие» специалисты, которых экономически нецелесообразно содержать в штате и дорого

привлекать, находясь в штате УК, обслуживают дочерние компании. Это юристы, внутренние аудиторы, менеджеры по персоналу, системные администраторы, маркетологи и прочие специалисты бэк-офиса.

Финансовая устойчивость, достигаемая диверсификацией деятельности, например, при владении предприятиями, имеющими встречную сезонность спроса, как оконное и мебельное производство, — также распространенная причина выбора нескольких направлений деятельности.

Возможность продать одному и тому же заказчику как можно больше товаров или услуг также существует, если у компании несколько направлений деятельности.

Наряду с преимуществами есть немало распространенных проблем в управлении холдингом. Неотъемлемыми конструктивными недостатками считаются те негативные факторы, которые являются следствием самой структуры, избежать их невозможно, можно лишь минимизировать их влияние с помощью необходимых компромиссов управленческих решений.

Недостаток маневренности управления — проблема всех сложных структур.

Как любая сложная структура, холдинг подвержен бюрократизации и, как следствие, низкой скорости реагирования на внешние изменения ситуации.

Вследствие недостаточного внимания руководителя холдинга и надежды на другие направления деятельности, а также на «умное руководство управляющей компании», чаще всего в дочерних предприятиях распространена низкая мотивация работников.

Распыление ресурсов — самый главный и, к счастью, наиболее управляемый недостаток группы предприятий.

«Недофинасирование» проекта — «болезнь» многих компаний, но холдингов в особенности. Попытка охватить несколько направлений требует реального планирования, поступательного порядка их открытия и тщательного контроля на начальном этапе. Увы, это не всегда получается даже в монобизнесе.

Этот чисто финансовый фактор имеет психологические корни.

Если в компании имеется большое количество инвестиционных бюджетов, то они смешиваются и начинают казаться операционными, финансовая ответственность начинает неуклонно снижаться, появляется попустительское отношение к неэффективным проектам, все больше средств начинает уходить на «затыкание дыр», расходы УК не соотносятся с первоначальной целью и перестают быть стабильными.

Распыление внимания руководителя, каким бы безобидным оно не казалось, наиболее опасный вид «заболевания» для организации — из него проистекают все вышеописанные проблемы.

Руководитель обладает ограниченным объемом рабочего времени и деловой активности. При большом количестве направлений, при недостаточно тщательном подходе к выбору руководителя дочернего предприятия и неумении грамотно делегировать полномочия глава холдинга может потерять контроль над своими предприятиями. Обнаруживается это обычно, к сожалению, слишком поздно.

 

Требования к бюджетной системе управления

Все предыдущие пояснения были необходимы для того, чтобы продемонстрировать, с какими трудностями приходится сталкиваться при управлении холдингом. Финансовое управление таким предприятием имеет непосредственно связанные с этим особенности.

Бюджетное управление — наиболее удачная форма финансового управления подобной организационной структурой, ибо она позволяет наиболее эффективно бороться с вышеописанными недостатками. Она дает возможность относительно дистанционно руководить предприятиями, предоставляя достаточную свободу линейным управляющим, при этом не только сохраняет контроль за произошедшими событиями, но и ограничивает неверные и неконтролируемые будущие решения руководителей центров финансовой ответственности (ЦФО).

При наличии нескольких предприятий бюджетное управление — это наиболее экономичная система управления в плане затрат времени руководителя на процедуры контроля, дефицит чего характерен именно для холдингов.

При построении любых сервисных систем всегда необходимо помнить о заказчике. Эта банальная мысль, однако, часто упускается из виду, и «рождаются» никому не нужные системы, существующие сами для себя. При построении систем учета необходимо принимать во внимание степень понимания руководителем, который в данном случае и является заказчиком экономики предприятия.

Чем бы ни занималась организация, она продает свой продукт деятельности на свободном рынке. Успех той или иной компании более всего зависит именно от того, насколько удачно она это делает. Руководитель, имеющий «чутье» на удачные маркетинговые идеи, обеспечивает устойчивое положение предприятия. Это его основная миссия и функция, для чего необходимы азарт и творческое мышление. Экономическое понимание у таких руководителей присутствует, как правило, на интуитивном уровне, но не более того. Нет смысла требовать, чтобы руководитель разбирался в финансах не хуже финансового директора, поскольку это иной тип личности и мышления.

Обеспечить грамотное распределение ресурсов и контроль над ними — основная функция финансового управления. Поддержка принятия решения — вот чего ждут руководители от финансистов. И система бюджетирования должна обеспечить это на удобном для руководителя уровне.

Основная сложность построения систем индикации — нахождение компромисса между полнотой и концентрацией подаваемой информации. Из данных мы извлекаем информацию, но нельзя допускать, чтобы информация вновь становилась данными.

 

Из этого вытекают два важных требования к отображению информации для руководителя.

1.Ограниченное количество параметров контроля. Человек воспринимает одновременно семь объектов плюс-минус два. Посмотрите на панель приборов любого транспортного средства и поймете, что невозможно извлекать осмысленную информацию из большего количества индикаторов.

2.Обеспечение прозрачных взаимосвязей между параметрами. Связи между параметрами должны быть сгруппированы и очевидны. Должна быть возможность сравнивать их как между собой, так и со здравым смыслом.

 

Особенности построения бюджетирования группы предприятий

Итак, бюджетная система управления группы компаний призвана обеспечивать контроль совершенных действий и намерений при минимальных затратах времени на анализ.

Для управления целями руководитель должен получать только минимальную информацию, интересующую его в первую очередь как владельца компании. Для обеспечения контроля информация должна быть сравнима со здравым смыслом, т. е. с обычным житейским опытом.

Что такое «сравнение со здравым смыслом»? Это когда я знаю, что фирма арендует помещение под офис площадью около 100 м2, и задаю вопрос: «Почему в строке «Аренда помещений» по плану на следующий месяц стоит полмиллиона рублей?»

В силу наложенных ограничений по количеству объектов внимания руководителя, управляя группой предприятий, наиболее целесообразно использовать «Инвестиционный подход к управлению группой предприятий».

При наличии в холдинге нескольких предприятий руководителю не хватает времени для оперативного управления процессами в дочерних компаниях, и он вынужден делегировать эти обязанности главам центров финансовой ответственности. Чем более разумен будет выбор этих руководителей и чем шире будут их полномочия, тем выше шансы на успех каждого из этих предприятий. В данной ситуации владелец холдинга должен относиться к ним в большей степени как инвестор и в меньшей — как непосредственный руководитель, сохраняя при этом контроль над происходящим. Кроме того, необходимо обеспечить индивидуальный подход к основным финансовым показателям.

Поскольку предприятия холдинга, как правило, работают в разных отраслях, с разной нормоприбылью, то не всегда корректно сравнивать основные показатели предприятий. Магазин с оборотом в 1 млн может приносить 100 тыс. прибыли, «заморозив» 5 млн капитала, а фирма по оказанию услуг может приносить те же 100 тыс. при обороте в 200 тыс., потребовав 50 тыс. первоначальных вложений.

Негативное отношение к магазину не сможет изменить структуру ритейла как бизнеса, а вот заслуженно обидевшись, директор может начать злоупотреблять своим служебным положением.

 

Правила построения системы бюджетирования группы предприятий

■Унификация. Бюджеты должны быть унифицированы не столько с целью сравнения между собой, сколько с целью их последующей консолидации для построения общего бюджета всего холдинга. Кроме того, единая форма помогает быстрее переключать внимание руководителя с одного бюджета на другой, нежели если бы они были разноформатными.

■Гибкость. Структура бюджета должна предусматривать появление или изменение видов деятельности; статьи доходов и расходов должны быть достаточно емки для учета всех нюансов, но в то же время достаточно конкретны, чтобы доходы и расходы по данной статье можно было соотнести со здравым смыслом.

■Соблюдение баланса между агрегированностью и детализацией отчетных форм. Отчет для руководителя должен соответствовать требованиям построения индикативных систем, но в то же время он должен быть достаточно детализирован для обеспечения функции контроля.

■Сравнимость показателей. Распределение доходов и расходов по статьям должно обеспечивать сравнение планируемых показателей с фактическими, предыдущих — с настоящими, а также сопоставлять образование обязательств и их погашение.

■Экономичность реализации. Видеокамера, установленная для наблюдения за сохранностью запасов на складе, не должна быть дороже того, что она «охраняет». Выбор технической реализации необходимо соотносить с количеством и стоимостью операций ввода-вывода, причем надо учитывать полную стоимость владения — как создания (покупки), так и ее обслуживания. Не надо покупать BAAN там, где можно обойтись Excel.

 

Пример типового бюджета

Основные финансовые показатели с точки зрения владельца

Если побеседовать с владельцами предприятий, относящимися к ним как инвесторы, то выяснится, что владельцев интересует не так уж и много показателей деятельности.

■Прибыль (предпринимательская или дивиденды) в денежном выражении интересует владельцев в свете их собственных расходов, личных или инвестиционных. Это ответ на вопрос: «Ради чего я создал это предприятие?»

■Рентабельность собственного капитала волнует владельца в плане альтернативной инвестиционной выгоды: «А не лучше ли вложить деньги в государственные облигации?» Если рентабельность ниже реальной инфляции, это означает скрытую потерю средств.

■Стоимость чистых активов отражает ответ на вопрос: «Чем я владею?», а ее изменение — на вопрос: «Не «проедаю» ли я свое предприятие?», ибо выплата дивидендов уменьшает активы.

 

Форма бюджета «Три в одном»

Финальный отчет должен содержать три основных вида бюджета на одном листе (аналогично 2-й, 4-й и 1-й формам бухгалтерского баланса): бюджет доходов и расходов (согласно учетной политике по отгрузке), бюджет движения денежных средств (поступления и выбытия денежных средств по тем же статьям) и агрегированная форма балансового листа.

 

Бюджет доходов и расходов (БДР)

Понятие «начисление», как показывает практика, слабо себе представляют более половины руководителей малых предприятий. Объяснения типа: «Это то, что мы (нам) сделали полезного для других (для нас), и теперь мы (нам) за это должны деньги», обычно бывает достаточно.

 

Бюджет движения денежных средств (БДДС)

Этот вид бюджета знают все руководители, некоторые пытаются управлять финансами именно с его помощью. Обычный итог — неконтролируемый рост кредиторской задолженности организации. В данном случае он помогает понять, «догоняем» мы или «отстаем» в этом периоде от начислений.

 

Бюджет по балансовому листу (ББЛ)

ББЛ приводится, во-первых, для арифметической проверки правильности составления смет, во-вторых, для контроля руководителем состояния активов (в первую очередь банковских кредитов, дебиторской и кредиторской задолженностей).

 

Статьи доходов и расходов

Статьи доходов, отражающие разные виды доходов от основной деятельности (производство, торговля, услуги): поскольку в одном ЦФО должны быть предусмотрены все виды деятельности, статьи доходов разделены на доходы от услуг, продажи товаров и продажи производимой продукции. За эти показатели отвечают центры прибыли.

Также присутствуют статьи доходов, отражающие разные виды неосновных доходов (продажа материалов, финансовая и прочая операционная деятельность).

Остальные доходы, являющиеся «попутными», отражаются и группируются отдельно.

Кредиты и инвестиции отражаются в графе «Поступления» (наряду с займами, кредитами, поступлениями от управляющих и сторонних акционеров).

Значения поступлений, не являющихся доходами, отражены только в правой колонке. Наглядно видно, что в создании прибыли движение денег не участвует.

Статьи расходов, отражающие две части условно-переменных затрат, разделены на обратимые (материальная себестоимость материалов, товаров, ОС) и фактически необратимые (издержки — аналог 20 счета). Это позволяет оценить маржинальную и операционную прибыли.

Косвенные расходы (аналогично 26 счету бухгалтерского плана счетов) распределены на основные виды затрат, типовые практически для любого вида деятельности.

Кредиты и инвестиции — выбытия (расчеты по займам, кредитам, расчеты с управляющими и сторонними акционерами): так же, как и поступления, выбытия денежных средств, не являющиеся расходами, отражены только в правой колонке и не влияют на исчисление прибыли.

Прибыли: маржинальная, операционная, основной деятельности, центра финансовой ответственности, предпринимательская, размер и доля реинвестиций — являются ключевыми показателями бюджета.

Основные виды прибыли наглядно образуются путем последовательного вычитания расходов из доходов. Размер реинвестиций образуется как разность прибыли центра финансовой ответственности и вымещения предпринимательской прибыли.

Агрегированные активы и пассивы, отражение задолженностей аффилированных компаний служат для контроля текущего состояния предприятия.

Суммы активов и пассивов — свернутые сальдо на начало и конец периода. Задолженность аффилированных компаний отражается отдельно и взаимно компенсируется при консолидации бюджетов всех предприятий холдинга (табл. 1).

 

 

Система ограничений планирования

При планировании можно указать ограничения, которые владельцы считают критическими.

■Уровень риска потери бизнеса: займы, кредиты. Ограничения по кредитованию устанавливаются во избежание риска потери контроля над предприятием.

■Уровень администрирования: наценка, оборачиваемость, уровень запасов, уровень постоянных затрат и налогов. Ограничения по параметрам эффективности позволяют ставить менеджменту задачи по минимальному уровню деловой активности.

■ Уровень удовлетворения интересов владельцев: выплата дивидендов, реинвестиции. Наконец, ограничения по минимальной величине предпринимательской прибыли и развития позволяют четко обозначить ожидания владельцев относительно эффективности предприятия (табл. 2).

Внедрение бюджетирования

Как ни странно, самой большой проблемой бюджетирования является не создание или покупка самой системы, а ее внедрение.

Совмещение бухгалтерского и управленческого учетов силами бухгалтерии — наиболее распространенное явление. При такой «совмещенной» организации управленческого учета наиболее целесообразным становится решение формализации бюджетного управления под бухучет.

Для облегчения внедрения управленческого учета вообще и бюджетирования в частности учетная система по форме ведения делается похожей на ведение бухучета, вплоть до использования дубликата фискальной системы учета под эти цели и извлечения нужной информации уже без участия сотрудников бухгалтерии.

В группе небольших предприятий невозможно выделить одного сотрудника для ведения управленческого учета. Один человек не сможет одинаково хорошо ориентироваться во всех центрах финансовой ответственности, поскольку вникнуть во все детали одновременно не представляется возможным вследствие рассеивания внимания. Поэтому, как правило, эту работу возлагают на работников бухгалтерии в качестве «общественной нагрузки». Дисциплинированные, но не мотивированные бухгалтеры, к тому же не привыкшие мыслить будущими категориями, выполняют эту работу после завершения основной, т. е. с задержками.

Выполнение бюджета — чаще всего проблема мотивации управленческого персонала, нежели ошибок планирования.

Бюджетное управление работает только тогда, когда все сотрудники, и в первую очередь руководители центров финансовой ответственности, имеют прямую заинтересованность в выполнении планов. Если это не находит материального подтверждения, система работать не будет.

Мотивация исполнителей — ключевой фактор успешного внедрения. Заработок ответственных за результат должен прямо и недвусмысленно зависеть от выполнения планов. Система материальной мотивации должна быть достаточно гибкой, чтобы не было соблазна искажать ключевой параметр, но и не слишком сложной, чтобы сотрудник не перестал понимать, за что он получает или не получает деньги.

 

Автоматизация бюджетирования — один из ответственных этапов внедрения системы бюджетного управления.

Существует масса стандартных программных продуктов, автоматизирующих процесс бюджетирования. При их выборе следует принять во внимание несколько соображений. Требования и ограничения, наложенные предыдущими условиями, таковы.

1.Необходимо обеспечить экономичность стоимости решения. Как правило, количество предприятий в холдинге — от 5 до 15. Для каждого вида деятельности может использоваться свой программный продукт. Поскольку в процессе автоматизации бюджетирования группы предприятий стоит задача унификации с последующей консолидацией, то лучше применять в управляющей компании какой-либо программный продукт, позволяющий использовать массив данных, извлеченных из разнородных систем учета.

2.Надо предвидеть степень экономичности эксплуатации. Стоимость «недоавтоматизации», т. е. процесса ввода данных вручную, конвертации данных, также необходимо оценить заранее и учесть при выборе технического решения.

3.Для ускорения внедрения, снижения сопротивления финансовых сотрудников нововведениям и обеспечения совместимости целесообразно использовать тот же программный продукт, что и в настоящее время, но с некоторыми модификациями и доработками.

Пример автоматизации основан на практическом опыте многопрофильного холдинга. В холдинг входит одиннадцать центров финансовой ответственности, в большинстве своем выделенных в отдельные юридические лица. Среднее количество сотрудников каждого ЦФО — 10—15 человек. Системы управленческого и бухгалтерского учетов «развязаны». Применение измененного бухгалтерского плана счетов является компромиссным и экономичным решением проблемы. Использование средств стандартной автоматизированной системы бухгалтерского учета также обеспечивает сжатые сроки внедрения и отсутствие затрат на покупку программного обеспечения.

Планирование и учет ведутся в отдельных конфигурациях «1 С: Бухгалтерия 7.7». Данные извлекаются специальной сервисной программой-приложением Universal Report, позволяющей получать любые заранее заданные сальдо и обороты по счетам учета с заданной в «1С» аналитикой в необходимой форме. Полученный массив конвертируется в четыре листа MS Excel (сальдо на начало, начисления за период, движение средств за период, сальдо на конец), затем листы копированием вставляются в отчетный файл в соответствующие страницы «клоны-приемники». Соответствующие ячейки из «приемников» расставляются в конечный лист отчета стандартными средствами MS Excel с помощью единожды! введенных формул.

Детализация каждой статьи расхода, таким образом, возможна только по запросу из самой базы данных.

Консолидация производится также копированием листов отчетов в общих файл книги MS Excel, где производится суммирование данных в консолидированный отчет холдинга. Вся операция выгрузки и конвертации занимает около 1015 минут на каждый центр финансовой ответственности.

4.Планирование и контроль ведутся помесячно. При этом составляется годовой план, который корректируется только при отклонении фактических показателей более чем на 50%. Все процедуры сбора, обработки и выдачи информации определены утвержденным регламентом.

Самым большим недостатком описанной системы является невозможность непосредственного перехода из финальной отчетности к детализации. Но при инвестиционном подходе он не является критичным, поскольку управление осуществляется по итоговым целям, а сплошную проверку в целях контроля производит контрольно-ревизионная служба управляющей компании.

Данная модель предназначается для обеспечения руководителя самой необходимой информацией при наименьших затратах и является, по нашему мнению, оптимальной именно для управления группой небольших предприятий.

Автор:

Николай Борисов Заместитель генерального директора по развитию управляющей компании многопрофильного холдинга «Капитал!групп», управляющий партнер кадрового агентства «Лидер». Окончил Казанский государственный технический университет, прошел обучение по Президентской программе переподготовки управленческих кадров. Имеет опыт управления коммерческими и финансовыми службами, стратегического и бизнес-процессного планирования, внедрения различных систем управленческого учета на предприятиях в сфере торговли, услуг и производства. Автор ряда научных публикаций. (Казань)

Журнал Управленческий учет и финансы 04(2005)

Оцените статью
Adblock
detector