Роль нефинансовых показателей деятельности в оптимизации бизнес-процессов предприятия

Многолетний опыт автора настоящей статьи, связанный с реализацией консалтинговых проектов и стратегических сессий, показывает, что менеджмент и владельцы компаний проявляют особую заинтересованность в проведении мероприятий, направленных на улучшение нефинансовых показателей деятельности организации, когда видят, в какой мере данные показатели влияют на добавленную стоимость практически всех бизнеспроцессов компании.

 

Если представить весь комплекс показателей работы предприятия в виде песочных часов, то в верхней их части будут находиться нефинансовые показатели (причины), а в нижней — финансовые (следствия, т.е. результат управления нефинансовыми показателями). В последнее время термины «проактивный менеджмент» (т.е. управление причинами) и «реактивный менеджмент» (реагирование на изменение показателей постфактум, т.е. управление следствиями) достаточно прочно закрепились в лексиконе топ-менеджеров.

В рамках данной статьи хотелось бы уделить особое внимание показателям, являющимся объектами проактивного менеджмента, в частности показателям использования рабочего времени и управления им.

Нефинансовые показатели можно разделить на три группы:

1)показатели по персоналу;

2)показатели по производству, потреблению и использованию материальных ресурсов; показатели обслуживания материальных ресурсов;

3)показатели системы управления (которые вообще мало кто отслеживает).

К первой группе относятся следующие показатели:

■нормы труда (нормы времени, необходимого для осуществления определенной операции, вида работ, обслуживания оборудования и т.д., нормы выработки); если рассматривать данные нормы более детально, то можно говорить о норме оперативного времени, подготовительно-заключительного времени, времени на отдых и личные нужды и т.п., в зависимости от специфики деятельности компании;

■показатели движения персонала (текучесть кадров, ротация кадров, показатели абсентеизма, динамика численности персонала в добывающих, обслуживающих и поддерживающих подразделениях, показатели «кадрового голода» компании, показатели овладения смежными профессиями и др.);

■показатели удовлетворенности трудом;

■показатели условий труда (удовлетворенность условиями труда, количество профзаболеваний, несчастных случаев, показатели травматизма и др.).

Вторая группа состоит из показателей, связанных непосредственно с производством (основной деятельностью компании):

■норма брака продукции;

■нормы расхода материалов;

■нормы партии;

■средний размер заказа;

■показатели ритмичности загрузки оборудования и ритмичности работы;

■показатели сменности работы оборудования;

■показатели простоя оборудования (площадей, трубопроводов, путепроводов; количество пустых мест, полок, простой любых активов);

■расчет мощностей предприятия.

К показателям обслуживания материальных ресурсов относятся в первую очередь показатели обслуживания оборудования:

■среднее время ремонта оборудования;

■сроки планово-предупредительных работ;

■время ремонта электрической, механической и электронной частей оборудования;

■сроки работы оборудования после ремонта;

■время ожидания обслуживания;

■среднее количество обработанных заявок.

Показатели, относящиеся к третьей группе, являются, пожалуй, наиболее специфичными:

■количество подразделений;

■количество уровней иерархии;

■норма управляемости;

■скорость и качество прохождения информации по внутренним организационным каналам;

■время, затрачиваемое на борьбу за власть внутри организации;

■доля друзей / приятелей / родственников владельцев бизнеса или топ-менеджеров в структуре управления;

■количество коалиций в компании (очень часто компания представляет собой конгломерат группировок и кланов, оказывающих значительное влияние на внутреннюю и внешнюю политику организации).

 

Приведенный выше перечень нефинансовых показателей можно продолжать довольно долго — все зависит от стратегических целей и обусловленного ими направления развития компании. Существует целый комплекс неявных показателей, которые руководство и владельцы бизнеса, не подозревая об этом, закладывают, разрабатывая политику предприятия по тому или иному вопросу и формируя набор корпоративных ценностей.

С нормами труда и показателями простоев автору настоящей статьи приходится иметь дело ежедневно (при работе с клиентами, представляющими такие отрасли, как машиностроение, деревообработка, производство строительных материалов, производство ЖБИ, строительство, производство машин и аппаратов, пищевая промышленность).

В подавляющем большинстве случаев нормы труда рассматривают лишь в аспекте оплаты труда. Саму структуру норм никто не анализирует, и уж тем более никто не производит непосредственные замеры данного показателя. Если же такие замеры и имеют место, то их результаты мало что дают руководству. Подобное положение вещей обусловлено двумя причинами:

1)некорректными данными (что, в свою очередь, вызвано некорректно поставленными задачами по сбору данных);

2)отсутствием навыков принятия решений на основе собранных данных (оно и понятно —

в условиях плановой экономики управлением нефинансовыми показателями (в частности, нормами труда) никто не занимался, а после того, как реалии бизнеса изменились, ничего нового в практику введено не было).

Если кто-то попытается внедрить у себя систему нормирования труда, опираясь при этом на учебные пособия (к тому же советского образца), то описанная в них структура производства на первый взгляд будет похожа на ту, что существует в реальности, однако несмотря на титанические усилия ему вряд ли удастся добиться ощутимого результата. Попробуем понять, каким требованиям должны соответствовать нормы труда, какие элементы их формируют, каким образом следует проводить анализ данных норм и, самое главное, какова сфера применения этого нефинансового показателя.

В середине 2000-х гг. компания «Есть результат» реализовала ряд консалтинговых проектов, направленных на повышение производительности труда и увеличение отдачи от активов. Ниже приведен фрагмент отчета (анализ структуры затрат рабочего времени электромеханического участка), представленного руководству ЗАО «Производственное предприятие электроавтоматики «Сивар» (ППЭА «Сивар») в 2006 г.

 

АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ ЗАТРАТ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ НА ЭЛЕКТРОМЕХАНИЧЕСКОМ УЧАСТКЕ ПРОИЗВОДСТВА

Структуру затрат рабочего времени изучают с помощью так называемых фотографий рабочего времени. Данные затраты классифицируют и определяют долю каждого вида в общей длительности смены. Кроме того, в ходе анализа выявляют причины возникновения непроизводительных затрат времени и вырабатывают способы их устранения.

Классификация рабочего времени (временных затрат):

■ПЗ — подготовительно-заключительное время, необходимое для подготовки рабочего места, чтения чертежа, поиска инструмента и деталей, перемещения деталей;

■ОП — оперативное время, в течение которого осуществляется деятельность, связанная с непосредственно производством продукта (сборка шкафов управления и распределения электроэнергии, установка монтажной панели, ящиков, других деталей);

■ОБС — время на обслуживание оборудования и инструментов;

■ОТЛ — время на отдых и личные нужды;

■ПНД — потери времени, связанные с нарушением дисциплины труда (нерегламентированный отдых, опоздания, преждевременный уход с работы, на обед и на перерывы);

■ ПНТ — потери времени, вызванные организационно-техническими причинами(общение с начальством, выполнение заданий на других участках, простои в результате отсутствия необходимых деталей и материалов).

В приведенных ниже таблице и рисунке представлена динамика затрат рабочего времени в течение смены.

Структурирование затрат рабочего времени в виде долей позволяет понять, на что конкретно расходуется такой важный нематериальный ресурс, как время. Анализ фотографий рабочего дня позволяет соотнести временные затраты с потерями от невыполнения планов производства. Опыт показывает, что можно оптимизировать любые из перечисленных затрат рабочего времени.

Приведем простой пример. В ходе реализации проекта по разработке нормативов труда и выявлению резервов роста производительности труда на ОАО «Завод ЖБИ «Бетфор» (г. Екатеринбург) специалисты компании-исполнителя зафиксировали следующий факт: несколько раз за смену рабочие меняли катушку с арматурой для натяжения, и каждый раз они опытным путем проверяли, хватит им длины остатка или нет. Поскольку

данные действия так или иначе связаны с производственным процессом, то логичным будет отнести затрачиваемое на них время к категории ПЗ либо ОП. Однако длину арматуры можно определить, сосчитав количество ее оборотов на катушке и умножив на длину окружности. Это означает, что данные систематические затраты рабочего времени относятся скорее к категории ПНТ.

Из рисунка видно, что максимально эффективно рабочее время используется с 9.00 до 10.00 и с 14.00 до 15.00. В эти промежутки доля оперативного времени в общей структуре достигает 70%. Наиболее низкая производительность труда наблюдается с 8.00 до 9.00. Этот промежуток называется периодом «врабатываемости», однако и здесь имеется резерв для оптимизации временных затрат: нужно только добиться того, чтобы в 8.00 начинался непосредственно рабочий процесс, а не процесс переодевания в раздевалке.

Мы видим, что более 30% потерь в этом часе — это потери в результате недисциплинированности рабочих.

 

Снижение доли оперативного времени в середине дня связано с тем, что работники отвлекаются от выполнения производственных операций: обсуждают с начальством различные вопросы либо выполняют задания на другом участке. Несмотря на достаточно высокую долю оперативного времени в течение смены (63,2%), темп работы нельзя назвать интенсивным, т.е. здесь также имеется резерв роста, реализация которого напрямую связана с мотивацией персонала и учетом результатов труда.

Рост подготовительно-заключительных временных затрат после обеда (13.00-14.00) объясняется необходимостью получения деталей на складе. К концу смены наблюдается снижение доли оперативного времени, т.к. последний час уходит на сдачу работы, уборку рабочего места, обсуждение с руководителями результатов труда.

В результате анализа групповых фотографий рабочего дня были выявлены факторы, влияющие на производительность труда на участке электромонтажа.

 

Материально-технические факторы

1.Наличие тары позволит сократить затраты времени на перемещение деталей с участка гибки на склад электромонтажного участка. В настоящее время детали перемещают вручную несколько рабочих (обычно два-три человека, реже четыре). Такие затраты являются нерациональными и сокращают долю оперативного времени в структуре рабочей смены.

2.В целях устранения потерь времени, связанных с поиском нужного инструмента, необходимо рассчитать потребность в нем, составить список и представить его начальнику участка. Наличие специального пояса с набором необходимых инструментов позволит работнику не отвлекаться на их поиски. Это будет способствовать сокращению неэффективных затрат времени, повысит самоорганизацию работника, общий уровень культуры труда, минимизирует случаи потери инструмента.

Работы, связанные со сборкой верхней части шкафа управления и распределения электроэнергии, достаточно утомительны, что ведет к снижению производительности труда. Создать более комфортные условия труда помогут леса для сборки шкафов.

 

Организационные факторы

1. В течение смены сотрудники часто покидают свое рабочее место по организационно-техническим причинам, для получения материалов / деталей на складе или по личным нуждам. Проследить и проконтролировать то, чем в данное время занят рабочий, крайне сложно. Зачастую выполнение какого-либо задания поручают нескольким работникам, хотя с ним мог бы справиться один. Необходимо усилить контроль за перемещением сотрудников по территории предприятия.

Привлечение низкооплачиваемых подсобных рабочих позволит сократить затраты подготовительно-заключительного времени специалистов на участках электромонтажа, покраски и листообработки.

2. Существующая бригадная форма организации труда, при которой участники бригады выполняют все виды работ (от сборки каркаса до установления разводки), имеет определенные недостатки. В качестве одного из них следует указать невозможность учета выполненных работ. В ходе наблюдения за производственным процессом создается видимость полной занятости, но понять, какой объем работ был выполнен за смену, очень сложно.

Поскольку участники бригады трудятся сообща, отсутствует персональная ответственность за качество выполнения той или иной операции.

В случае возникновения брака найти виновного будет тяжело. Помимо этого, отсутствует возможность оценить эффективность труда каждого сотрудника, другими словами, коэффициент трудового участия каждого рабочего в конечном результате не поддается расчету. В итоге рабочие не желают «перерабатывать», ведь у них отсутствует мотивация вносить дополнительный вклад в общий результат.

Переход на работу по звеньям позволяет оценить результаты работы каждого звена. Задача существенно упростится, если за каждым звеном будет закреплено определенное задание (предметное разделение труда), предполагающее последовательное выполнение работ (нельзя начать делать новый шкаф, не закончив предыдущий). В существующих условиях это не всегда возможно, т.к. имеются определенные проблемы в планировании производства (детали для конкретного шкафа могут быть еще не готовы, и рабочие вынуждены делать другой).

Рациональное формирование заданий в данном случае означает, что звено рабочих должно совершать однородные (мало отличающиеся по составу) операции. Стандартизация работы позволяет повысить производительность труда. Однако следует помнить, что подобный эффект возможен лишь до определенного момента времени — в конце концов работа становится монотонной, и качество труда падает. Решить данную проблему можно путем обмена заданиями между звеньями.

Разделение труда по предметам, а не по видам работ также имеет свою положительную сторону. Разделение труда по видам работ обычно предполагает достаточно узкую специализацию сотрудника, узкая направленность работ также ведет к росту монотонности труда, что может неблагоприятно сказаться на мотивации работника. В случае разделения труда по предметам спектр выполняемых операций достаточно широк. Кроме того, такая система — это способ «универсализации» работника: в момент отсутствия одного сотрудника другой может взять на себя его функции.

 

Социальные факторы

1.Для достижения максимальной эффективности работы звена нужно подбирать его состав с учетом квалификационных и личностных характеристик работников (к примеру, присутствие в одном звене опытных специалистов и рабочих с низкой квалификацией позволит активизировать профессиональный рост, а психологическая совместимость участников звена будет способствовать формированию атмосферы взаимопонимания и взаимопомощи).

2.Реализация на предприятии принципа обратной связи также повышает производительность труда. Человек начинает проявлять интерес к работе в том случае, когда чувствует собственную значимость и весомость своего мнения. Кроме того, полученная информация может быть использована как индикатор настроения персонала, его отношения к организационным изменениям.

Детальное изучение принципов работы на участке позволило выявить новые резервы повышения производительности труда. Данные резервы можно условно разделить на несколько групп в зависимости от уровня управления, на котором они находятся, — от общеорганизационного (уровень участка) до уровня конкретного рабочего места / сотрудника. Конечно, такое деление несколько условно, наибольший эффект достигается при реализации всех резервов. Игнорирование одного из элементов снижает эффект от использования других.

 

Равномерное распределение объема работ на участке

Проблема неравномерного распределения работ возникает по следующим причинам.

■Неполная загрузка участка. В ходе реализации проекта были многократно отмечены простои между окончанием выполнения одного заказа и началом работы над новым. Интенсивность работы на участке можно было охарактеризовать как низкую.

■Простои по организационно-техническим причинам. Невозможно осуществлять работы, пока на участок не поступят детали, проходящие предыдущие стадии обработки (резка, гибка, покраска).

■Неверная оценка трудоемкости задания. Выполнение той или иной операции конкретным сотрудником (на конкретном рабочем месте) может занять больше / меньше времени, чем предполагалось. Для решения данной проблемы необходимо использовать сборник нормативов, в котором будет зафиксирована трудоемкость различных работ.

 

Увеличение доли оперативного времени в структуре временных затрат

Спецификой производства на данном участке является многообразие комплектующих и выполняемых трудовых операций. Это, в свою очередь, оказывает сильное влияние на структуру затрат рабочего времени — увеличивается число подготовительно-заключительных операций (перемещение деталей и инструментов).

На участке электромонтажа оперативным является время, необходимое для выполнения основных операций, т.е. монтажа шкафа непосредственно на рабочем месте. Чрезмерные неэффективные подготовительно-заключительные затраты времени (ПЗ) негативно отражаются на трудоемкости монтажа единицы продукции. В данном случае доля подготовительно-заключительных затрат в общей структуре больше, чем, например, доля аналогичных затрат на сварочно-слесарном участке. Следовательно, на электромонтажном участке имеются большие резервы роста производительности труда.

Реализовать указанные резервы помогут следующие мероприятия.

 

Оптимизация складского хозяйства

Складирование стандартных деталей (кронштейны для крепления реек и дверей, детали для сборки полок, изоляторы для крепления шин, детали для сборки держателей верхних горизонтальных шин и пр.) непосредственно на участке электромонтажа позволит избежать затрат времени на перемещение деталей со склада или других участков. Выбор места складирования деталей следует осуществлять с учетом частоты возникающей в них потребности и соображений обеспечения более быстрого доступа к ним.

 

Организация труда рабочих

Необходимо создать условия, при которых работник будет получать на складе максимально возможное количество деталей для выполнения всего комплекса операций по монтажу шкафа, с тем чтобы исключить многочисленные передвижения, отнимающие дополнительное время (сначала рабочий приносит кронштейны для крепления реек, затем идет за изоляторами для крепления DIN-рейки и т.д. — создается «видимость работы»). Стоит также отметить, что поиск деталей — для большинства сотрудников лишь повод отдохнуть.

Кроме того, детали должен получать один работник, а не несколько (если это возможно физически). Необходимо разработать инструкции, которые будут регулировать все действия сотрудников (в том числе и передвижения по участку / цехам / предприятию). Это позволит исключить так называемое хождение «за компанию» на склад и на другие участки.

 

Повышение уровня материально-технического обеспечения

Как уже отмечалось выше, выполнение подготовительно-заключительных операций формирует значительную долю временных затрат в течение смены. Данная проблема напрямую связана с низким уровнем материально-технического обеспечения процесса производства (в данном случае монтажа). Оптимизация материально-технической оснащенности рабочего места представляет собой один из наиболее значительных резервов повышения производительности труда.

В целях улучшения материально-технической обеспеченности необходимо провести следующий производственный эксперимент: сравнить время, которое уходит на сборку продукции существующими методами труда при имеющейся материально-технической базе, и время на сборку аналогичной продукции, не предполагающую поиск инструмента и крепежей (метизов, болтов и пр.).

В результате оптимизации каждый работник должен быть обеспечен индивидуальным набором инструментов для выполнения наиболее типичных операций, а также тарой для размещения непосредственно на рабочем месте деталей / крепежей, необходимых для сборки шкафа.

Отметим, что данные мероприятия не требуют больших материальных затрат (ведь инструмент уже имеется, нужно только найти наиболее рациональный способ его эксплуатации), но позволяют значительно увеличить производительность труда.

Рассмотрим конкретный пример.

При существующих методах работы часть дверок (деталь шкафа) располагается на стеллажах, а рядом с ними находится стол, на котором происходит сборка, это экономит время. Другая часть дверок находится около входа на участок, т.е. на участке существует два склада однородных деталей, что приводит к росту ПЗ и нерациональному использованию площади участка. Детали для сборки дверок (навесы, замки) чаще всего располагаются около стола начальника участка, т.е. на противоположном конце участка, что также значительно увеличивает долю подготовительно-заключительного времени. Рядом с местом сборки дверок нет необходимого инструмента, который иногда отсутствует и на соседнем столе, поскольку в этот момент его использует другой работник, это еще больше увеличивает количество подготовительно-заключительных операций / затрат.

В данном случае можно выдвинуть следующие предложения по оптимизации материально-технической стороны процесса сборки продукции:

1)определить место складирования всех однородных деталей (дверок);

2)расположить рабочее место (стол для сборки дверок) рядом с местом складирования;

3)обеспечить возможность размещения инструмента (гаечные ключи, насадки для шуруповерта и т.д.) и крепежа (шурупы, болты) в непосредственной близости от рабочего стола.

 

Интенсификация использования оперативного времени

Каждый рабочий монтирует шкаф, выполняя операции в той последовательности и таким образом, как ему это удобно. Естественно, что некоторые методы более рациональны. Для того чтобы найти оптимальный вариант, следует произвести замеры времени, уходящего на выполнение операций одним и тем же рабочим, использующим различные методы труда.

Снизить затраты времени на оперативную работу помогут инструкции, регулирующие порядок и способы выполнения тех или иных операций.

Хотелось бы обратить внимание читателя на еще один важный нефинансовый показатель — коэффициент устойчивости хроноряда.

Хроноряд — это набор значений продолжительности отдельного элемента (операции, действия). Для того чтобы получить этот набор, время, необходимое для совершения действия, замеряют несколько раз. Для оценки хроноряда определяют фактический коэффициент устойчивости (как отношение максимальной продолжительности элемента в данном хроноряде к минимальному). Фактические значения коэффициентов устойчивости сравнивают с нормативными, разработанными научно-исследовательскими организациями и сведенными в соответствующие таблицы. Если полученный коэффициент устойчивости хроноряда меньше или равен нормативному, хроноряд считается устойчивым, а само наблюдение качественным. Если фактический коэффициент устойчивости больше нормативного, то хроноряд считается неустойчивым. В этом случае из хроноряда должны быть исключены одно или два крайних значения (минимальное или максимальное). Затем определяют новое значение фактического коэффициента устойчивости и проводят его сравнение с нормативным. При этом следует учитывать, что количество исключенных значений (дефектов) не должно превышать 15% всех замеров.

Основная цель проведения подобных замеров — определение наиболее рационального состава, содержания и последовательности операций производственного процесса. Однако коэффициент устойчивости хроноряда можно использовать и для формирования содержания учебных программ: если замеры в отношении конкретной операции / операций показывают, что фактический коэффициент превышает нормативный, значит, в программу обучения следует включить раздел, предусматривающий приобретение и отработку навыков по выполнению именно этой операции / операций.

В рамках аудита нормативов труда, проводимого ООО «Есть результат» по заказу одной крупной компании (производство ЖБИ), был осуществлен корреляционный анализ объемов работ (в кубических метрах) и фактических затрат рабочего времени (на данном предприятии заработную плату рассчитывают исходя из выполненного объема работ — чем больше кубических метров за смену, тем выше заработная плата). В результате изучения случайной выборки (10% от всего ассортимента выпускаемой продукции) было получено значение коэффициента устойчивости хроноряда, равное 0,03, что позволяет сделать следующие выводы:

1)явной корелляционной зависимости между объемом выполненных работ и фактическими затратами рабочего времени нет;

2)наблюдается обратная зависимость между объемом изделия (в кубических метрах) и временными затратами на его производство: чем меньше объем, тем больше затраты рабочего времени.

Данное предприятие было ориентировано на крупносерийный выпуск ЖБИ. В последнее

время существует тенденция снижения объемов строительства типового жилья, соответственно, серийность производства упала (т.е. ассортимент продукции расширился). Серийность предполагает снижение затрат рабочего времени. Если в 1980-х гг. цеха производили один-два вида изделий в смену, то сейчас 10-15. Это обусловило увеличение доли подготовительно-заключительных операций и временных затрат, связанных с обслуживанием оборудования, поэтому, несмотря на модернизацию оборудования, роста производительности труда не последовало.

Оптимальная структура затрат рабочего времени представляет собой важнейший фактор, влияющий на финансовые показатели деятельности предприятия. Очень часто менеджмент компании имеет весьма приблизительное представление как о самой структуре, так и о методах ее оптимизации. Умение оперировать нефинансовыми показателями внутренней деятельности особенно актуально для компаний, имеющих региональные комбинаты, заводы и фабрики и осуществляющих централизованное управление.

Автор:

Ширяев Евгений Геннадьевич — президент консалтинговой компании «Есть результат» (г. Екатеринбург)

Журнал УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И ФИНАНСЫ ■ 02(22)2010

Оцените статью
Adblock
detector